(团队建设)个人与团队管理

（2008.06.10）个人与团队管理期末复习指导（文本）

管理工具和方法的概述

1、左右半脑思维方式

1972年奥恩斯坦（Ornstein）提出的有关大脑构成的理论，他认为人的大脑分为两个半球，即左脑和右脑，左右半脑各自独立又相互协调地一起工作，它们控制着人体的不同部分和特定的神经活动。右半脑控制身体左半部分的运动以及疼痛和愉悦之类的感觉，而左半脑则控制身体右半部分，两个部分分别控制着不同的智力活动。

适用于人们对一些问题的思考、判断，判断自己属于经常或善于使用哪个半脑思考问题。

2、思维导图（脑图）

托尼?巴赞（Tony Buzan）在1974年出版的《开动脑筋》一书中首先提出了绘制思维导图的技术。绘制思维导图是一种创造性思考方式、方法，它能够帮助人们围绕某一主题进行思考。

适用于对某种问题进行发散性思维，多角度思考问题。

3、头脑风暴法

头脑风暴法是美国创造工程学家Ａ．Ｆ．Ｄｓｂｏｒｍ提出的一种培养创造力的方法。它通过组成一个小组进行集体讨论，相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷，引起创造性设想的连锁反应，产生尽可能多的设想，然后对提出的设想、方案逐一通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的“黄金”方案。

适用于小组讨论的方式解决问题，对问题提出各种方案，选择出最佳方案。

4、五个为什么

这种方法通过不断提出新问题并回答问题来找到解决问题的方法，它要求在寻求问题根源的时候多问几次为什么，至少五次。

问“五个为什么”的思考方式、方法既可以解决个人问题，也可以用于集体讨论解决团队问题。

5、因果图(鱼骨图)

这是一种类似鱼骨的图表，在这个表内，将影响质量特征的疑难问题的主要原因和由此产生的主要结果用图表形式简要地说明。(如原材料、方法、人员、机器等)这些问题的主要因素用从鱼脊骨处画出的斜箭头标出并加以阐述，次要因素再用从主要因素处画出的小箭头标出，并加以表述。所有有关的因素标出后，再由有首脑参加的会议上鉴定出原因。

适用于帮助人们找出系统产生问题的根源。

6、5W1H法

是一种有用的思考问题的方法。对某事从什么（What）？为何（Why）？何时（When）？哪里（Where）？谁（Who）？怎样（How）六个方面进行询问。

适用于个人或组织全面地思考问题。

7、水平性思考

由爱德华?德?布诺（Edward de Bono）发明的水平思考法，涉及到所谓的“创造性思维”。这种思考方法是通过对表面上看似根本没有联系的一些事物，找到他们之间的相似相近点或联系点来解决问题，也就是试图通过采用非传统的或表面上不合逻辑的方式来解决问题。

适用于解决超乎人们常规思维的一些问题。

8、六顶思考帽

爱德华?德?布诺（Edward de Bono）根据他的研究，还提出了另一种方法：六顶思考帽。把人们的思维方式分为六种形式，每一种颜色的帽子代表一种思维方式。从本质上讲六顶思考帽其实是水平思考法的具体行为表现—用行为把思考表现出来了。

黑色思考帽：黑色是逻辑上的否定，象征着谨慎、批评以及对于风险的评估，使用黑帽思维的主要目的有两个：发现缺点，做出评价。思考中有什么错误？这件事可能的结果是什么？黑帽思维有许多检查的功能，我们可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。

思考的真谛：通过黑色思维也可以让你做出最佳决策；指出遇到的困难；对所有的问题给出合乎逻辑的理由；当用在黄色思维之后，它是一个强效有力的评估工具；在绿色思维之前使用黑色思维，可以提供改进和解决问题的方法。总而言之，黑帽子问的是“哪里有问题”。

白色思考帽：白色是中立而客观的，代表信息、事实和数据；努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分；使用白帽思维时将注意力集中在平行地排列信息上，要牢记三个问题：我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？我们怎么得到所需要的信息？这些信息的种类包括确凿的事实、需要验证的问题，也包括坊间的传闻以及个人的观点等等。如果出现

了意见不一致的情况，可以简单地将不同的观点平行排列在一起。如果说这个有冲突的问题尤其重要，也可以在稍后对它进行检验。

思考的真谛：白色思维可以帮助你做到像电脑那样提出事实和数据；用事实和数据支持一种观点；为某种观点搜寻事实和数据；信任事实和检验事实；处理两种观点提供的信息冲突；评估信息的相关性和准确性；区分事实和推论；明确弥补事实和推论两者差距所需的行为。

红色思考帽：红色的火焰，使人想到热烈与情绪。是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象；它既不是事实也不是逻辑思考；它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。红帽思维就像一面镜子，反射人们的一切感受。

思考的真谛：使用红色思维时无须给出证明，无须提出理由和根据。红色思维可以帮你做到：你的情感与直觉是什么样，你就怎么样将它们表达出来。在使用红帽思维时，将思考时间限制在30秒内就给出答案。红帽的问题是：我对此的感觉是什么？

黄色思考帽：黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可能性。在使用黄色思维时，要时刻想到以下问题：有哪些积极因素？存在哪些有价值的方面？这个理念有没有什么特别吸引人的地方？这样可行吗？

思考的真谛：通过黄色思维的帮助，可以让我们做到深思熟虑，强化创造性方法和新的思维方向。当说明为什么一个主意是有价值的或者是可行的，必须给出理由。黄帽的问题是“优点是什么”或“利益是什么”。

蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，有纵观全局的气概。蓝色思维是“控制帽”，掌握思维过程本身，被视为“过程控制”；蓝色思维常在思维的开始、中间和结束是使用。我们能够用蓝帽来定义目的、制定思维计划，观察和做结论，决定下一步。使用蓝色思维时，要时刻想到下列问题：我们的议程是怎样的？我们下一步怎么办？我们现在使用的是哪一种帽子？我们怎样总结现有的讨论？我们的决定是什么？

思考的真谛：蓝色思维可以让你发挥思维促进者的作用；集中和再次集中思考；处理对特殊种类思考的需求；指出不合适的意见；按需要对思考进行总结；促进团对做出决策。用蓝帽提问的是“需要什么样的思维”、“下一步是什么”、“已经做了什么思维”。

绿色思考帽：绿色是有生命的颜色，是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑性为基础；允许人们做出多种假设。使用绿色思维时，要时刻想到下列问题：我们还有其他方法来做这件事吗？我们还能做其他什么事情吗？有什么可能发生的事情吗？什么方法可以克服我们遇到的困难？绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案，修改和去除现存方法的错误；为创造力的尝试提供时间和空间。

思考的真谛：绿色思维激发行动的指导思想，提出解释，预言结果和新的设计。使用绿色思维，我们寻找各种可供选择的方案以及新颖的念头。用一句话来说，与绿色思维密切相关的就是“可能性”。“可能性”也许就是思维领域中最重要的词语。可能性包括了在科学领域使用假设的工具。可能性为人类感知的形成、观点与信息的排列提供了一个框架，包括了不确定性的存在，可能性也允许想象力的发挥。绿色思维提出了“我们有什么样的想法”的问题。

颜色不同的帽子分别代表着不同的思考真谛，企业家要学会在不同的时间带上不同颜色的帽子去思考，创新的关键在于思考，从多角度去思考问题，绕着圈去观察事物才能产生新想法

戴上白色思考帽，与人沟通时彼此不谈情绪、感觉，以理服人，可避免出现无谓的争议；戴上红色思考帽，可以让人们如实地表达出他们的感觉，如果在思考过程中不能表达情绪和感觉，那它们就会在暗地里骚动，影响人的思考；黑色思考帽是一顶“批评帽”，这是因为人类心灵的负面倾向非常强烈，思考者必须有完全否定的机会，这样可以阻止我们去做不合法的、危险的事情；与否定、负面的黑色思考帽相反，黄色思考帽是一种建设性的思考，包含积极的态度，更好的建议，解决与改善问题的想法；绿色思考帽承认创造力是思考的一个关键成分，要求我们去发现更好的想法。在绿色思考帽下，可以提出各种可能性，如问题的多

重可能选择以及解决问题的新途径；蓝色思考帽是思考中的思考，它象征整体的控制。蓝色也

代表控制时不可或缺的公正、超然与冷静，它决定思考工作的进行方式。

适用于人们在组织讨论或召开会议时，希望清楚地思考问题，避免思维混乱，让大家采用同一种思考帽的思考方式进行思考。

9、自我认知

对自己的正确认识，自我认知的一个重要环节就是对个人智商（IQ）和情商（EQ）的认知。

适用于个人对自己的评价，对自己的认识。

10、工作优先级

根据工作的紧迫性和重要性把它们分成四个级别，分别为优先级A、优先级B、优先级C、优先级D。

适用于判别工作的轻重缓急，按照这个级别优先解决问题。

11、个人能力评估

通过评测，判断在某领域内个人能否有效胜任工作，是否具备完成工作所需要的技能和知识。

适用于对个人或者领导者的能力评估，评价个人能力。

12、压力级别

压力通常被认为是一种只产生负面影响的东西，一种消极和必须避免的东西。事实上，保持某种程度的压力对人们的健康是有益的，同时还有助于保持积极进取的上进心。但压力过大就会出问题，首先开始出现压力过度的症状：急躁不安、失眠、无能为力的感觉。持续下去，就会使身体的免疫系统受到损坏。如果还是这样一直发展下去，咳嗽、感冒、细菌感染、胃病、关节痛等疾病都将随之而来。

适用于判断自己目前的压力状况，其压力情况的最佳状态属于压力适中。

13、SWOT分析（强项、弱项、机会、威胁）

从组织或个人拥有的强项、弱项以及所面临的机会和威胁等四个方面入手，系统分析自己的强项（Strength）、弱项（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats），使您能更清楚地了解组织或自我。

适用于分析个人所在环境的强弱项、发展机会和威胁；适用于分析组织所在环境的强弱项、机会和威胁。

14、科勃（Kolb）的学习周期（获得经验反思理论化应用）

学习周期包括四个学习阶段，每个阶段具有相对独立的内容，它们之间存在着不可分割的内在的联系，每个阶段的结束，就是下一个阶段的开始，需要自然而然地转换到下一个阶段，所有阶段都具有同等的重要性，它们组合一起，构成了人们一个完整的学习和认识过程。

适用于人们学习的过程。

15、SMART目标

所谓SMART目标，就是指目标必须具有明确的、可衡量的、可达到的、实际的、有时间规定的等五个基本特点。

适用于个人或组织制定目标。

16、活动跟踪表

活动跟踪表是把一个人一天内的工作活动记录下来进行分析的表格。

适用于个人分析自己的工作效率和生活状况。

17、紧迫性/重要性矩阵

按照任务的重要性与紧迫性进行分类，分为四个区域，紧迫的事需要立即加以关注，重要的事需要优先处理。

适用于提高自己的工作效率，对工作或者团队任务进行分析和计划。

18、沟通五个关键要点

沟通中要注意的五个方面：目的意图沟通对象信息内容方式方法时间安排。

适用于与他人进行交流和沟通过程。

19、优质信息

信息是否适合企业的需要，需要具备正确的内容、正确的形式、正确的时间、正确的人员、适度的费用五个方面的内容。

适用于检查个人或组织收到的信息，也适用于发送信息。

20、一对一沟通

两个人面对面的谈话和交流。

适用于两个人的交流和沟通。

21、电话沟通

通过电话的形式进行交流，包括召开会议等。

适用于通过电话异地沟通，不同地域的人们之间的沟通。

22、工作报告：会议沟通的一种特殊形式，他是团队领导的一项主要职责，包括向团队成员介绍情况，传达组织或上级的指示、介绍团队必须完成的任务等工作。

适用于会议沟通。

23、面对面会议

人们通过聚在一起，面对面地进行交流和解决问题。

适用于两个人或两个人以上的面对面沟通。

24、电话会议

通过电话进行交流和召开会议。

适于不同地域的人员之间的沟通。

25、电视会议

通过电视的方式召开会议。

适于异地会议沟通。

26、网络会议

通过网络的方式召开会议，这种方式是现在很多公司都采用的一种方式。

适于异地会议沟通。

27、团队效力圈

伊莱斯?怀特（EALES White）提出了“团队效力圈”的概念，分析了团队中各种不同的角色。团队效力圈由两个级别的四种作用组成，第一个级别的推动、创造、分析和协调四大

作用为主要作用，与第二级别的四个辅助作用产生、指导、解决问题和沟通相结合，产生团队中各种角色。

适用于团队角色的识别和判断。

28、推论之梯

一种解决团队出现观点分歧和误解的工具。如果出现误解，我们就通过结论推理信息这样一个过程查出问题的所在。

适用于解决团队出现的观点分歧和误解。

29、决策模式

决策包括许多阶段，这些阶段和步骤组成了决策模式。主要包括：阐明问题、获得信息、提出多个解决方案、建立选择标准、做出决定、实施并督导解决方案六个阶段和步骤。

适于提出多个方案，解决问题。

30、五种解决冲突的行为方式：

根据人们关注自身需要和关注他人的需要的不同，分为对抗、协作、折衷、回避、迁就五种不同的解决方式。

适用于解决团队中人们之间的冲突。

31、创造性决策：

创造性决策具有设想不寻常的想法和解决方案、思考不可思议的问题等特点。

适于提出一个以上的方案、或者提出不同寻常的方案解决问题。

32、五种不同领导方式

根据员工对工作的承担能力和意愿，团队领导发出的指令，分为命令、说服、协商、参与、授权五种领导方式。

适用于团队领导面对不同的下属选择不同的领导方式。

33、授权

团队领导赋予下属一定的权利和责任，使团队成员真正享有管理权和承担责任。

适用于团队领导为了更重要的事情分权给下属去完成其他任务，

34、领导角色通常领导角色分为：完成工作、建设团队、培养个人三种。

适用于团队领导对自己角色的认知。

35、五力模型

用来分析某个行业的竞争状态，“五力”分别为新竞争对手的威胁、供应商议价的能力、买方议价的能力、替代产品的威胁、现存企业之间的竞争。

适用于分析某个行业的竞争状况，也可以是企业本身分析自己的竞争状态。

36、PESTLE分析

PESTLE因素主要是分析政治、经济、社会、技术、法律、生态环境等方面的因素。

适用于企业或组织分析外部环境，识别对组织有冲击作用的因素。

37、Ansoff矩阵1、市场渗透——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多角化经营——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。

对组织的产品或服务选定的四大主要战略加以归类，构成一个矩阵，称为Ansoff矩阵。

适用于组织对自己的产品和市场进行分析，制定相应的战略。

38、平衡记分卡

平衡计分卡是一个核心的管理体系，一个崭新的绩效衡量模式。它是一种多维管理体系，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理。

适用于组织各个领域进行监测和评估。

39、团队发展循环周期

团队发展循环周期分为七个步骤：

1．明确发展需求

2．同意发展目标

3．选择发展方法

4．计划学习和支持

5．实施和支持学习

6．检查目标

7．评估学习和方法的有效性。这七个步骤是一个循环往复的过程。

适用于团队学习。

40、工作分解结构（WBS）

一种用图表的方式分解工作任务的方法。

适用于项目类的任务，也适用于其他各种任务的分界。

41、反馈环

通过不同阶段的反馈信息对计划进行控制，通过四个阶段的循环往复对目标进行调整。

适用于团队或组织的计划实施的监控。

42、工作扩展

通过增加工作内容范围或增加工作任务的种类来扩展工作，前提是该工作人员能够完成额外增加的职责并且喜欢这种形式。

适用于激励认为工作能够给他们带来成就感的人员。

43、工作轮换

一种在团队中分配工作最简单的方法。在团队成员能够有效地完成每个任务的前提下，它能确保每一个团队成员得到公平的份额。

适用于工作中公平的分配工作。

44、工作充实

能够使人们的工作更充实，可以满足人们不同层次的需求。

适用于团队人员不满足于现在的工作。

需求层次理论：分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类

（B）Kaizen循环

（C）全面质量管理

（D）PDCA循环

战后美国称霸世界的全球战略

答：历史上，美国曾长期奉行孤立主义。第二次世界大战以后，美国的扩张欲望大大膨胀。

1．冷战时期美国的全球战略

整个冷战时期，美国各届政府的对外政策基本没有离开“遏制”苏联这一基础。

第一阶段，美国全球扩张时期的“遏制”战略和“和平”战略。

从战后初期到60年代末，美国的经济、军事力量称霸于整个世界，其全球战略具有鲜明的扩张性、进攻性、侵略性。

杜鲁门政府（1945-1953年）上台以后，很快修改了罗斯福设想的大国合作政策，制订了以反苏、反共为中心的“遏制”战略。其基本内容是：同苏联实行全面对抗；建立资本主义阵营；在亚非拉广大地区，推行新殖民主义，建立大量军事基地。

艾森豪威尔政府（1953-1961）在朝鲜战场失败以后，力图用战争以外的一切手段对付社会主义国家，先后提出了"解放战略"、"和平取胜"战略；在军事上提出了"大规模报复战略"和"战争边缘政策"；加紧向印度支那、中东和拉美地区渗透。

肯尼迪、约翰逊时期（1961-1969）。肯尼迪政府确立了"一手拿箭，一手拿橄榄枝"的“和平战略”，针对东南亚和中东局势，先后提出了"多米诺骨牌理论"和"艾森豪威尔主义"；军事上；美国以"灵活反应战略"取代了“大规模报复战略”；对亚非拉国家，一方面通过带有附加条件的援助进行控制，另一方面搞武装颠覆和军事干涉，在越南发动了特种战争。约翰逊政府把"特种战争"发展为"局部战争"。

第二阶段，美国全球战略调整时期的尼克松主义与人权外交。

1969年尼克松表示美国要从亚洲实行战略收缩。1970年2月，尼克松在向国会提出的长篇咨文中，提出以"伙伴关系"为核心、以实力为后盾、以谈判为手段，作为美国全球外交三原则，形成了所谓“尼克松主义”。具体内容是：（1）在相对平等的基础上建立与同盟国的"伙伴关系"，在经济上相互让步，在军事上共同分担军费和防务责任。（2）以谈判牵制苏联，保持苏美之间的均势。（3）利用中国制约苏联。（4）在第三世界缩短战线，加强重点。尼克松主义的实质是在美国绝对霸权失灵的情况下，采用“均势”政策来维护美国的利益和霸权地位。1974年8月，尼克松因"水门事件"辞职。福特政府基本延续了尼克松的对外政策。

卡特时期（1977-1981年），“人权外交”得到发展，恢复美国对第三世界的政治号召力，为美国在国际社会里的形象增添道义色彩。1979年以后，卡特政府的对苏政策趋于强硬。

第三阶段，美国对苏“转守为攻”时期的"以实力求和平"战略和“超越遏制”战略。

里根政府（1981-1989年）以增强实力为核心，企图压倒苏联。雄心勃勃的"总统战略防御计划"，即"星球大战计划"，标志着美国同苏联的核军备竞赛发展到一个新阶段，实质是以高科技为基础的综合国力竞争，此举给苏联造成极大的压力。戈尔巴乔夫上台后，对苏政策进行调整，遏制与谈判双管齐下。1982年美国与中国签署了《八.一七公报》，减少了在技术转让方面的限制，两国交往扩大。

布什政府（1989-1992年）针对苏东改革和两极格局瓦解的形势，提出了不同于以往的新的全球战略。（1）"超越遏制"战略。内容是：在不放弃遏制苏联的同时，采取多种手段，尤其以经济援助为诱饵，促使这些国家融入西方政治、经济体系。"超越遏制"战略同"遏制"战略相比的特点是：目标更高；战略实施的空间更广；手段更多。（2）建立"世界新秩序"。海湾战争结束以后，描绘了体现美国理想的世界蓝图，其要点是在美国领导下用美国的价值观来改造整个世界。

2．冷战后美国的全球战略

冷战后，美国领导世界的全球战略目标始终是明确的。随着美国综合国力遥遥领先和相对战略地位优势得到强化态势的形成，美国的霸权主义气势极大地膨胀。

——克林顿政府的“参与和扩展”战略。

1992年，民主党人克林顿入主白宫。克林顿提出美国外交将建立在“三个支柱”的基础上，即：经济安全；军事实力；民主原则。1994年7月，克林顿政府正式提出“国家参与和扩展安全战略”。其实质是在各领域保持美国的优势，确保下个世纪仍然是“美国的世纪”。其内容和主要做法：（1）构建“美国主导下的大国合作”的世界秩序。（2）调整地区战略部署，防范的主要对象是对美国不利的地区性大国。全球战略的重点仍然在欧洲，巩固北约和推动北约东扩是其核心性政策；在亚太，巩固和加强美日、美澳、美新和美韩双边安全同盟，对中国和朝鲜等国家实行预防性遏制，同时奉行对华接触战略。（3）提升“经济安全”的战略地位，甚至一度将其置于全球战略的首位。积极开拓海外新兴市场；推动全球经济自由化，把更多的国家纳入到以美国为中心建立起来的国际经济秩序框架之中。（4）在政治上以扩大西方民主、普及西方价值观作为重要的战略出发点，并突出美国外交中的“软因素”。1999年科索沃战争，包含了将西方势力扩展到整个巴尔干的地缘战略意图，同时谋求在欧洲进一步普及西方的制度与价值观，是也重要动机之一，并通过消除“人道主义灾难”等旗号树立道义形象。（5）在军事上，提出“塑造”、“反应”和“准备”三位一体的军事安全战略。

——小布什政府的“先发制人”战略

2001年，共和党人小布什成为白宫的新主人。尽管布什任职时间还不长，但其以实力政策谋求美国的绝对安全与霸权的全球战略已轮廓初现，布什政府推出的“先发制人”战略尤其引起全世界的极大关注。迄今为止，小布什政府的全球战略可以归纳为以下几个方面：（1）将维护美国的军事安全置于对外战略的首位，将恐怖主义作为首要威胁，确定所谓“邪恶轴心”，追求军事绝对优势和国家绝对安全。采取的多种军事安全战略部署极具进攻性，宣布退出1972年与苏联签订的《反弹道导弹条约》；2002年1月8日完成的《核态势评估报告》，由原先以核武器应对核战争发展到用核武器作为辅助和威慑手段支持其常规作战，确定了包括中国在内的七个有威胁的潜在对手；2002年1月29日，布什在国情咨文中，将伊拉克、伊朗与朝鲜称为“邪恶轴心”；2002年9月布什政府向国会提交《美国国家安全战略》，正式将“先发制人”作为国家安全战略的基石，拟对谋求大规模杀伤性武器的敌对国家和恐怖组织实施“先发制人”打击。这意味着美国安全战略和军事战略更富于扩张性、侵略性和冒险性，其对外军事干涉将更加肆无忌惮，因而被认为是美国国家安全战略发生重大转变的重要标志。先发制人战略也被称为“布什主义”。

（2）采取“点菜式的多边主义”，一方面利用多边主义达到目的，另一方面坚决摆脱多边机制与多边合作对其权势与行动的限制，经常一意孤行地采取单边主义政策。在打击恐怖主义的斗

争中，美国积极利用联合国、北约等多边机制，并与欧盟、俄罗斯、中国等大国进行协调合作。但对于国际军控机制和国际环境机制，布什政府的态度相当冷淡，特别是在西欧盟国极力反对和表示忧虑的情况下，仍拒绝批准《京都议定书》、《全面禁止核实验条约》，反对国际社会为推动《禁止生物武器公约》生效的议定书，并宣布退出《反弹道导弹条约》。强烈的单边主义倾向冲击了美国与其传统的西方盟友的关系，其突出表现是法国和德国坚决反对美国对伊拉克动武，而美国国防部长拉姆斯菲尔德则称法、德为“老欧洲”。

（3）调整全球地缘战略，构建国际安全新框架。阿富汗战争以后，继续坚持欧洲第一，但相对降低欧洲的中心地位；重视增强在亚洲应对未来挑战，大幅度提升中东和西南亚地区的战略地位，通过鼓励日本向海外派兵从而为美军事行动赢得实质性支持，借在东南亚开辟反恐第二战线而加大在这一地区的军事存在，改变中亚地区地缘政治面貌和军事力量平衡，这些已经使亚洲安全体系的天平向有利于美国的一方倾斜。

3．美国全球战略的特点

战后美国全球战略的内在连续性十分突出，那就是称霸世界的战略目标从未改变。霸权战略并非为美国所独有，但战后美国的霸权战略与历史上列强争夺或征服世界的模式相比，具有鲜明的时代特点和美国特色。

（1）联盟战略在美国的全球战略中处于关键地位。联盟内部权力关系的本质是霸权而不是平等。不过美国建立和维持联盟体系的方式仍具有较为灵活的特点。

（2）美国竭力赋予其霸权以某种道义的或国际法意义上的合法性，同时注意将霸权目标与国家的实力统一起来。美国的道义外交是实用主义的；同时，美国霸权战略的一个关键性课题仍是实现其野心勃勃的全球“义务”与有限能力之间的平衡。

（3）文化战略是美国霸权战略的重要组成部分。美国的文化战略攻势以及挟经济科技优势而形成的文化强势，使得美国霸权也表现在文化领域，形成所谓“文化帝国主义”与“文化霸权”。

美国霸权战略内容和形式上的特点，既使我们看到美国霸权得以建立和保持的原因，同时也让我们看到美国霸权所蕴涵的内在矛盾。不管霸权的样式多么文明、巧妙，它所蕴涵的统治与控制的根本内核都是无法长久和不可接受的。