一拖物流工程实习报告

一拖物流工程实习报告

一、实验目的和要求

1.1实习目的和要求：

（1）了解工厂的生产过程、生产线布局、技术装备；

（2）观看零件设计和制造工艺及设备；

（3）掌握机械加工生产线方面的知识及方法，熟悉工厂

的仓储运输流程；

（4）了解企业生产管理模式，学习先进的管理方式方法；

（5）结合相关理论知识，便于更好地把握物流理论知识；

1.2实习的主要内容：

（1）听安全教育讲座；一拖齿轮厂生产物流讲座；

（2）实地参观了大阳摩托；中信重工；发电设备厂；农耕博物馆；重型机械公司等不同厂区。

（3）熟悉并体会厂区的工作环境，了解部件加工工艺流程，物流仓储运输路线，生产物流的相关内容；进一步了解工厂运转全貌，结合物流理论知识，有效的参与实习中。

二、实习单位与安全教育

2.1中国一拖集团

中国一拖集团有限公司（简称中国一拖）是国家“一五”时期156个重点建设项目之一，1955年在河南洛阳开工建设，1959年建成投产。新中国第一台拖拉机、第一台压路机、第一辆军用越野载重汽车在这里诞生。经过五十五年的发展，中国一拖已成为以农业机械、工程机械、动力机械、车辆及零部件为主要业务的大型综合性机械制造企业集团；拥有的“东方红”商标为中国“驰名商标”；累计为社会提供大中小型拖拉机、工程机械、动力机械等产品350多万台，向国家上缴利税60多亿元。2008年2月，经国务院国资委批准，中国一拖重组进入国机集团，翻开了新的发展篇章。面对日趋激烈的竞争环境，中国一拖集团有限公司以科学发展观为指导，加快结构调整和战略转型的步伐，努力把中国一拖建设成为跻身世界农业装备企业前6强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的“一业为主、适度多元”的国际化公司。

2.2洛阳北易公司

洛阳北方易初摩托车有限公司（简称北易公司）是中国兵器装备集团洛阳北方企业集团有限公司与泰国正大集团易初投资有限公司合资经营的大型摩托车专业化生产企业，也是河南省最大的中外合资企业之一。大阳摩托远销到世界40多个国家和地区，出口创汇过亿美元。大阳摩托在国内外市场都享有盛誉，创造了良好的经济效益和社会效益。北易公司的发展还带动了全国数百家零部

件生产企业的同步发展，为国家和当地经济发展做出了贡献。

2.3中信重工集团

中信重工机械股份有限公司(原洛阳矿山机器厂是我国第一个五年计划期间兴建的156项重点工程之一，历经了半个世纪的建设与发展，目前已成为中国最大的矿山机械制造企业、中国最大的重型机械制造企业之一，是中国低速重载齿轮加工基地，中南地区铸锻和热处理中心，国家级理化检验认可单位和国家一级计量企业。公司服务领域已从单一的矿山机械产品，扩展到煤炭、建材、冶金、有色、电力、化工、环保、（军工）等行业，产品遍及国内各地，远销欧、美、亚、非等国际市场。众多科研成果填补国内空白，达到国际先进水平。被誉为“中国工业的脊梁，重大装备的摇篮”。

2.4入厂安全教育

生产安全是现代企业管理所必不可少的关键性环节，是企业现代化生产的标志之一，是企业和员工的核心利益所在，因此现场生产安全管理是不可回避的问题。而事实上，在现实的生产中，许多因为不重视生产安全而引众多惨不忍睹的血案，严重地危害到员工的生命和财产安全以及企业的生产效益。因此为了让我们能够顺利地完成本次生产实习的任务，中国一拖集团反复给我们强调生产安全。

通过生产安全教育，我们了解到现场生产可能遇到的六大危害：

1）机械性危害，主要以机械作用危害为主；

2）化学物质危害，有气态和液态两种；

3）燃烧、爆炸危害，其主要为机械、化学和热效应的联合作用；

4）热危害；

5）电器危害；

6）其他危害。

为了避免以上的危害，我们必须注意一下事项：

1）在工厂内任何区域禁止吸烟；

2）进入厂区以及分厂必须列队进入；

3）禁止在广场上集结；

4）保护园林，爱护花草；

5）不堵塞工厂的进出入口，不要站在工厂主干道上，注意工厂的生产环境，注意行进安全以及防止吊车伤人；

6）保持厂区环境卫生；

7）厂区内严格禁止拍照；

8）生产实习期间严格禁止酗酒；

9）按统一要求着装，禁止穿拖鞋、凉鞋、高跟鞋入厂，要求穿长裤，衣服袖衣领紧扣，长发名将头发盘入帽子内，不能背包入厂；

10）工厂属于生产机构，对于其中的各种机床严格遵守只看不动手；

11）由于机床油润滑飞溅等，路面较滑，进入工厂内应注意防滑；

12）入厂后禁止边听MP3边走路参观；

13）注重自身和学校形象；

14）禁止随地吐痰。

三、实习内容与过程

3.1洛拖仓库参观

首先来到洛阳第一拖拉机厂原材料平库参观，一拖原材料仓库众多，原材料仓库主要由各种钢板钢材组成和外购零部件组成。其中钢板钢材和油料仓库是平房库房。

3.1.1钢材仓库的管理

钢材作为一拖主要的原材料，用于生产履带、变速箱体等拖拉机、重型机械的零部件。钢材的储存对于一拖非常重要，一拖建立了完善的钢材仓库管理体系，其主要内容：

1）根据钢材特性和客户要求选择合适的存储场所，保持库房的干燥通风、清洁干净。

2）不得与酸、碱、盐、水泥等对钢材有侵蚀性的材料堆放在一起，做好防腐、防潮、防损坏工作。

3）钢材必须保持清洁，长期存放的钢材须定期打扫尘土，钢材上不许放置任何与钢材无关的物品。

4）钢材码放要合理堆垛，料跺应稳固，垛位的质量不应超过地面的承载力，垛底要垫高30—50cm。根据钢材的形状、大小和质量，确定平放、坡放、立放等不同放置方法。不同品种的钢材应分别堆放，防止混淆。

5）根据仓库布局合理堆放入库钢材，尽量减少钢材的二次转运。入库钢材必须分类、分批次堆放，做到按产品性能进行分堆标示，确保堆放合理，标示明确。

6）垛与垛之间应留有一定的通道，检查道一般为0.5M，出入通道视材料大小和运输机械而定，一般为1.5—2M。

7）露天堆放角钢和槽钢应俯放，即口朝下，工字钢应立放，钢材的I槽面不能朝上，以免积水生锈。

3.1.2油料仓库

(1)仓库建筑的安全防火要求

控制可燃物。清理一起易燃物品，如树叶、干草、油布、油手套、油纸等杂物。杜绝火源。不准携带火柴、打火机和其他火种进入仓库。修理作业必须使用明火时，一定要申报有关部门审查批准，并采取安全防范措施后，方可动火。防止火花引起的燃烧和爆炸。油库上空，严禁高压电线跨越，仓库与电线的距离必须大于电线杆长度的1.5倍以上；进入油库的车辆，必须在入库时安装绝缘隔板；库房内应避免金属容器相互碰撞。

桶装油品仓库应为地面建筑，不得用地下或半地下式，以免油气不易扩散，增加火灾的危险因素。仓库应是耐火材料建成，库内地面应是不渗漏品和不会撞击发出火花的地面，并应有1%的坡度，坡向库外集油沟或集油井。库房应增开窗户，加强自然通风，有利于排除易燃蒸气及防爆泄压。面积在100平方米，储装汽油等轻质桶装油品，以及面积超过200平方米，储存润滑油品的桶装库房，最少要有两个大门，门的宽度不应小于2.0~2.1米，并且从库内通行道上任何位置到最近的一个大门的距离应不大于30米（轻油仓库）或50米（润滑油仓库）。门口设置0.15米高度门坎（或坡高）。库房的净高应不小于3.5米。采用室外布线及装在墙上壁龛里的反射灯照明，但汽油等易燃液体桶装仓库应采用防爆型灯具装置照明。库房应有良好的自然通风，通风孔应有防止飞火进入的防护装置。采用机械通风时，通风机壳和叶轮应用不产生火花的有色金属材料制造。

(2)库房面积和间距的布局

储存油料等闪点在28~60℃的桶装油品，每座仓库面积为：当采用二级耐火等级时，应不大于1000平方米；当采用三级耐火等级时，应不大于500平方米，而且均应以防火墙分隔成不超过250平方米的单间。储存油料等闪点在60~120℃的桶装油品，每间仓库面积应不大于2100平方米。被分隔的单间都必须设置各自独立的大门。

(3)钢桶层数和仓储堆垛布局

储存在库房内的桶装油品应直立，油品闪点在28℃以下的不能超过二层；闪点在28~45℃之间的不超过三层；闪点在45℃以上的不超过四层。

桶装库内的主要通道（门与门相对之间的通道）宽度不应小于 1.8米，垛与垛的间距不能小于1米，垛与墙的间距不能小于0.25到0.5米，以便于检查和疏散。润滑油和润滑脂桶的储存，应与轻油桶分库存放。闪点在45℃以下的油品应单独储存。

3.2 洛托传统生产物流改造

参观完一拖参观后，我们来到了一拖生产线。实地的参观了一拖拖拉机和

挖掘机生产制造过程，并听取了一拖物流部经理对一拖改造前传统生产物流模式和改造后的生产物流模式。

一拖集团的生产物流是指工厂从支持生产活动所需要的原材料包括原料、半成品、协作件及撰料等进厂开始，经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间与车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存含停滞、等待及与之有关的咨询管理活动。生产物流的改造是将“己经存在的”物流系统改造为“优化的”物流系统 ,不断减少和消除生产程中的瓶颈现象，追求厂内物流均衡化，从而实现物料的合理化、有效化流动。

3.2.1一拖传统物流存在的问题

在实地参观完一拖生产线后，一拖物流部经理在一拖会议室给我们详细的讲解了我们在生产线上看到的物料流动方向，总结了一拖生产物流模式，并和传统的生产物流模式进行了对比，使我们全面的了解一拖生产物流模式。

1．流程问题；通过对该厂生产物流流程的分析,发现存在如下问题：

1）运输容器没有实行标准化，有各种规格的具有供应方明显特色的容器；

2）对于分供方进货的规划，不合理调度中，可能出现同时超标到货相象，造成现场拥挤。

3）由于选择的分供方不是长期唯一，所以分供方质量不能保证,使总装线时有停产，甚至总装后试机时发现品质不良，只好作为不合格品另作处理，增加了生产物流的环节与经济负担。

2.库存管理中存在的问题

1）库房设置与物资存放管理缺乏条理。

2）卸货区拥挤现象相当严重，外进材料在卸货区清点停留时间过长，变成了暂存区，客观上造成对卸货本身的干扰。

3）暂存区是见缝插针式的无序存放，暂存容器不统一、不规范甚至许多物料根本没有必要的容器，导致存货不能顺利进出，造成实际生产中时空上的矛盾。如五金件存放区，甚至出现多种多日的不良部件,而且经常存放在加工区的运输要道上，阻碍了物料的顺利流动。各库房暂存区重复设置相象严重，但又不能统一管理与运输调度，导致重复运输与回转运输使厂内配送无序。

各厂的区域分割，库房的分散，又由于配送与物流管理上的不均衡，使空间周转不畅。如产品的下线问题，半成品的存放问题，固定工艺的运转周期与下件存放使用的时间差问题，运输过道与运输方式的问题等，造成各库房、车间物流的瓶颈现象。

3.装配线上存在的问题

所需物料、构件不能从各个厂区、库及时、准确配送到位,且配送的物料难以证质量，不需要的物料如报废的零配件、边角废料、不良品等不能及时运走或处理，造成物料拥挤与亏缺,使物流不均衡，生产不能连续稳定进行。

4．生产物流管理中存在的问题分析

物流管理作为企业生产的重要因素，在企业管理中占有举足轻重的地步。一拖机械厂对这项工作是齐抓共管，但又没人主管，原因是该厂一向由物管处负责材料管理，由保卫处负责办理材料出厂手续虽然该厂对此有明确规定,但主要操作还是由保卫处负责。这样就给了一些部门特权，同时也使得主管部门在物资管理的一些方面有职无权。例如，该厂原材料由供应处负责采购，物管处负责管理生产部门负责加工，铁屑由供应处外卖。废料处理也是如此，这使各部门在利益面前责权不分。另外，由于职能部门相对独立与脱节，致使该厂存在人为的重复再生产，造成资金的无形浪费。假如该厂由物管处全面负责物资管理工作，就不会出现目前的局面。因为，如果物资在采购回厂经检验合格后直接入库，统一由

物管处管理，物管处根据厂生产计划统一安排下料，经检验合格后转入相关库房生产单位根据厂生产计划领料加工，完成后将产成品入到物管库房，废料交回或以旧换新边角料和废料根据具体情况再做处理，确无利用价值由物管处处理，回收资金交由厂财务。

由于缺乏专业的物流管理组织造成以上矛盾不能得到及时有效的解决，造成瓶颈现象。导致停产的责任较大的是料品部、采购部、工艺部等物流的主要环节，而各个分厂的责任很小。对单日停产的原因分析表明，停机的直接原因主要是物流管理的不合理导致低效化。企业缺乏对物流管理的理性认识，所以对如何从根本上解决因物流不合理所带来的浪费与束缚。

3.2.2一拖传统物流合理化改造

一拖物流部经理在讲完一拖传统物流模式存在的问题后，向我们展示了一拖针对传统物流存在的问题进行优化、改造的措施。一拖生产物流合理化改造的目标是消除生产物流中的瓶颈现象，引入拉式生产计划，初步建立并完善内部物流准时化管理和供应链一体化管理系统，达到内部物流和外部物流的一体化、均衡化，促使货畅其流、节省空间、消除浪费、合理高效，为物流现代化的实现作好铺垫。

1.与外部物流的联结

将物流作业与采购、生产作业、销售实务紧密关联,以点带面，构建一拖运作系统的各物流子系统模块，使之系统脉络化、管理一体化、执行过程标准化。供应商是企业物流的源头，各库房卸货区则是企业物流与外部物流的联结纽带，

而送货的满意度又直接对卸货区乃至整个后续物流运作产生很大影响，于是对供应商送货的规定与管理，便成了企业物流是否顺畅的关键因素之一。

货物进出过程中，要求做到装卸搬运集装化，以减少物料搬运次数，提高物料搬运活性指数，实行储、运、包一体化,集装单元化，真正实行供应链一体化管理。例如，用标准塑料托盘取代原来的各式各样的纸箱、木托盘等不标准的物流容器。在保证质量的前提下，所用的非金属包装货物均由塑料托盘进行单元化、

标准化包装。各种外购零部件的包装和摆放全部规范化，并用拉伸回收膜做外包装。中间不必再经过拆装检验，直到终端工位或客户方，以保证做到过目知数、标准盛运。这就可以提升配送效率和交货的准确率，同时也缩短了货物到达的前置时间,减少了程序的失误率，做到“门到门”运输。

厂内生产物料流转规划可从生产区平面布局入手。针对一拖厂区目前的布局，其相对合理但可考虑将个库房缩减为个，即把外购原料库和机电配套库合并为外构件库。因为，这两库房内的物品具有相同的储存性质，且都是外购入库，而现有的两库房均有很大冗余空间。合并为一个后，只需在库房内分成外购材料区与机电配套区。另外，再将工具库和劳保库合并为低级易耗品库。此两项可节约一大笔库存开支。加强库房管理，特别是燃油辅料库除了要日清月结、先进先出外，更要加强库房安全，保证库存物品的价值安全。

2.厂内生产物料流转

厂内生产物料流转规划可从生产区平面布局入手。针对一拖重型机械厂目前的布局，其相对合理。但可考虑将8个库房缩减为6个，即把外购原料库和机电配套库合并为外构件库。因为,这两库房内的物品具有相同的储存性质，且都是外购入库，而现有的两库房均有很大冗余空间。合并为一个后，只需在库房内分成外购材料区与机电配套区。另外，再将工具库和劳保库合并为低级易耗品库。此两项可节约一大笔库存开支。加强库房管理，特别是燃油辅料库除了要日清月结、先进先出外，更要加强库房安全，保证库存物品的价值安全。

对于一拖重型机械厂的厂内物料流转可按照工艺流程和企业运作方式理顺物料流转，建立合理的物流系统，尽量减少搬运、停滞等延迟。随着生产活动的展开，物料或外购件从卸货区通过进货子系统进入生产系统，物料的移动伴随着生产活动，贯穿整个生产过程的始终，直至成品从生产系统中产出。著名的丰田生产方式提出“彻底排除生产过程中的浪费”的口号,并将其归纳为7种：过量生产的浪费，等待的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，加工本身的浪费，动作的浪费和制作不良的浪费。其中前4项正是在搬运与停滞中产生的累积浪费。在日本，浪费是“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件

和工人工作时间以外的任何东西。”这一定义没有为过量库存或安全库存留下一点存在的余地，即现在不需要用的产品，现在就不必生产,因为系统中不允许存在安全库存，否则是一种浪费。针对某机械厂物料流动的现状，可从以下方面加以改造。

1）制造过程中根据减少库存和浪费、理顺物流的原则,对库存、需求定期核实，通过物流部门协调保持各个库房与生产计划科密切的信息交换，尽量做到库存最小化。同时加强对生产过程中，产生的边角废料和不合格零部件的处理。一拖机械厂每年由于对这些废料处理不当而损失一大笔资金。可在就近各厂房的位置设立一个回收站，对生产中产生的废料进行分类处理。如把边脚废料反送铸造车间回炉，对不合格零部件则按次品等级分类：高次品级零件作为报废品回炉，低等级次品则返送责任车间，责任人重新加工，直至合格。不仅减少生产浪费，节约资金，同时还起到间接监督生产的作用，减少不合格零件的出品。同时结合生产的具体情况，以使物料流动达到高柔性、高效率的效果，减少物料在厂内流转中的浪费。

2）一拖工程机械厂的工程车辆属于重型工程车辆（多用于矿山运输和出口外贸），这种车辆都是按照订单生产，根据客户订单制定生产能力计划，依托生产计划，按照定量的方法，制定出详细的物料生产计划，并对暂存区、加工区、辅助生产区、备料区、总装去、成品区按照标准化、整齐化、简便化、摆放规范化的原则进行重新规划。把每个库房的暂存区由原来7个地址分散、大小不一的小区，依其必要性规划出5个规则的暂存区。

3）实行定制管理，细化各项物料的流转，使之连续、有节奏、按比例、全量化运转。在精确化运作下，库存也就自然降低了，由此产生的物流成本将大为降低。

4）计算各项运输设备（叉车、龙门吊车等）的运行参数，根据各项计算结果以确定运输设备的最大提升重量、速度、最小转弯半径等参数,根据运输的直接化、就近化、省力化、单向化原则，从而确定型号、位置、数量和通行路径，消除各区之间、各库之间、区线之间准点配送的瓶颈。

3.2.3物流组织管理

针对一拖集团物流管理中同抓共管,但又无人主管，责权不分的问题，建议企业成立物流事业部，将其定位为对全企业物流负有责任和权利的专门机构，由物流技术人员、工艺人员和管理人员组成。根据生产要求开发出最佳的物流系统，并维持该系统的经济效益。它既属于全公司的物流运作管理和监管部门，又是实际采购操作、物料搬运、装卸、物料暂存和物料配送等管理部门，并能融入现代化的物流理念与管理技术，实行物流质量监督，调整生产节拍，进行

量化配送与控制，推行全员参与管理，以追求厂内物流的整体平衡，而不仅是生产能力的平衡，以消除生产过程中的物流瓶颈现象。

3.3中信重工厂区布置

中信重工作为中国高端制造业的代表，承接国家多项重大工程项目，顺利完成国家三峡工程、航天工程等重要的机械装备。中信重工不仅拥有强大的科研团队，而且还拥有出色的管理团队。

来到中信重工集团，参观了中信集团的生产车间，装配车间等。中信重工的厂区拥有科学的布局，无论仓库还是各个车间位置情况，都有科学的依据。讲解员对中信重工的厂区布置规划进行了详细的讲解，我们从中学会许多生产布局的方法。其中，采用的物流相互关系分析：

1.分析的内容

1）确定物流在生产过程中每个必要的工序之间移动的最有效顺序。

2）定物料在生产工程中每个必要的工序之间移动的强度和数量。

根据，中信重工各个主要成品的工序时间，工序顺序以及各个工序之间的强度和机器设备强度得出中信重工各个工序的物流强度：

1 原材料库存储原材料

2 油料库存储油料油漆

3 标准外协件库存储标准件半成品

4 机加工车间零件切前加工

5 热处理车间零件热处理

6 焊接车间车身壳体焊接

7 分装车间变速器类组装

8 油漆车间部件喷漆

9 总装车间产品总装

10 办公服务楼指挥、协调

序号作业单位对物流强度

1 ① - ④2075.33

2 ① - ⑤254.7

3 ① - ⑥959.5

4 ②－⑧0.37

5 ②－⑨7.5

6 ③－⑦60.4

7 ③－⑨810.7

8 ④－⑤468.5

9 ④－⑥1927.3

10 ④－⑦297.5

11 ④－⑧1048.03

12 ④－⑨32.7

14 ⑥－⑧967.8

15 ⑦－⑨357.9

16 ⑧－⑨2016.2

总量11284.43

2.物流强度分析表

1)物流强度等级划分

物流分析包括确定物料移动的顺序和移动量两个方面.如果通过工艺流程分析能够正确的安排各工序或作业单位之间的相互关系,那么各条路线上的物料移动量就是反映工序或作业单位之间相互关系密切程度的基本衡量标准.我们把一定时间周期内的物料移动量为物流强度。

2）由于直接分析大量物流数据困难且没必要,所以将物流强度划分为五个等级，分别用符号A ，E，I，O，U来表示，其物流强度逐渐减小，对应着超高物流强度，特高物流强度，较大物流强度，一般物流强度和可忽略搬运五种物流强度。作业单位对或称为物流路线的物流强度等级应按物流路线比例或承担的物流量的比例来确定，参照标准可参照下表。

表3 物流强度等级比例划分参照表

物流强度等级符号物流路线比例（%）承担的物流量比例（%）

超高物流强度 A 10 40

特高物流强度 E 20 30

较大物流强度I 30 20

一般物流强度O 40 10

可忽略搬运U

3)根据上表的划分标准，对于中信重工物流汇总表进行物流等级划分，等级划分情况如表3。

序号作业单位对物流强度物流强度等级

1 ① - ④2075.33 A

2 ⑧－⑨2016.2 A

3 ④－⑥1927.6 E

4 ④－⑧1048.03 E

5 ⑥－⑧967.8 E

7 ③－⑨810.7 I

8 ④－⑤468.5 I

9 ⑦－⑨357.9 O

10 ④－⑦297.5 O

11 ① - ⑤254.7 O

12 ③－⑦60.4 O

13 ④－⑨32.7 O

14 ②－⑨7.5 O

15 ②－⑧0.37 O

3.绘制物流相关表

为了能够简单明了地说明所有作业单位之间的物流相互关系,仿照从至表结构构造一种作业单位之间物流相互关系,称之为原始物流相关表.在这种表中不区分物料移动的起始与终止作业单位,在行与列的相交方格中填如行作业单位与列作业单位间的物流强度等级,因为行作业单位与列作业单位排列顺序相同,所以得到的是右上三角矩阵表格与左下三角矩阵表格对称的方阵表格,除掉多余的左下三角矩阵表格,将右上三角矩阵变形,就得到了SLP中著名的物流相关表如下所示:

通过对中信重工物流动线，及物流强度分析出，中信重工的各个车间、库区的基本关系，并且油漆库和油漆车间不易靠近办公区。根据以上分析结果和

约束条件，绘出粗略的厂区平面布局图。

3.4大阳摩托的精益生产

大阳摩托作为中国兵器集团和泰国正大集团合资企业，是传统军工企业改为民用企业的典型。大阳摩托采用日本本田的发动机技术，并且引用丰田的JIT 生产管理制度。建成了发动机制造、车体焊接、涂装、毛坯压铸、成车装备等多条流水生产线。

1.流水生产的瓶颈

大阳摩托刚刚引进流水线生产技术和丰田JIT管理技术时，由于历史和员工对JIT管理知识的缺乏，出现了一系列的问题

1）虽然物流容器有了初步的标准化，但是对容器的使用方法却仍是没有规范，包装并未真正实现规范化、标准化，堆放仍显杂乱。在操作效果上，实质仅仅是切换了容器而已。

2）经过前期改造，各处物流能够顺利到线上，但是操作并没有JIT（即在适当的时间只配送适当数量与质量的料品到适当的地点），仍有稍微的余量，导致料的累积余量增加，堆放在线体边，仍影响了后续物料的配送，停产现象仍不时产生。

3）体积庞大（尺寸超过宽度仅为1米的线体）、份量又重的不同类型的产品，也“艰难的”在线体上移动，使得工人在对它装配时，只好爬到线体上或站在凳子上，并且有时还要随着产品的移动“伴送”一大段距离，等工人回到原位时，后面的产品又堆挤在一起，造成了产品排队等候的现象。这一方面使得工人手忙脚乱，导致工人疲劳不堪，工作热情下降，造成逆反心理；另一方

面因工人“追赶”节拍，而穷于应付中，导致产品的装配质量下降，留下隐患；同时，因产品在线上的设备的利用率大为降低，线上某台设备或某道工序一旦出了故障，使停机形成恶性循环，从而影响了整个生产线的运行，使生产线的可靠性大为降低。

4）原来设定的生产线是具有较强刚性的，对产品结构的适应性较差，当转产是，生产线上的物料上下线忙乱，因线上各工作中心的工人已经设定，这一方面使工人吃力的搬运（尤其是大件），影响生产；另一方面又常导致物料该上的没上，该下的没下，料品混乱，使生产运作几近瘫痪。

2.解决问题

1）对物流事业部及有关员工进行新一轮的物流配送思想培训，使物流改造成为全员性的日常活动和工作规范，真正触及到每个环节的细处。对于生产线上的员工贯彻“5S现场管理制度”，使物流活动的每个环节尽量减少人为因素影响。

2）根据已验证流水线的生产效率，节拍和工作中心及人员配置确定后，根据零部件的大小，尺寸，单位产品的配备数，所用的物流容器，单个物流容器的装盛数，可以计算出该物流的合理配送周期。

不同的料品可用不同的标准容器，并且，不同的容器盛装特征性的物料，使配送周期可能不同，但是全部可以设为尽量等于节拍或其倍数；同时为了减少配送次数，提高配送的规模性，根据工序同期化原则，合理调整节骤，不同的料品均可以设定为2小时或者其倍数（4小时或8小时）配送和空容器切换，以免产生余料或因容器堆放而堵塞物流通道；同时，引入灯板管理系统，设置料品在工位器具上暂存处的报警装置，通过“灯光看板”的原理，导入快速响应系统，大大提高了配送的可控性和JIT 程度。

3）改变传统的物流动线流程