企业战略 企业生命周期不同阶段的组织结构选择

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内容摘要：企业是具有生命特征的开放性人造系统,企业的成长也表现出生命体的特

征。企业的成长历程是组织结构不断演进和优化的过程，组织结构的演进和创新是克服企业成长危机、推动企业可持续发展和延长企业寿命的重要途径。组织结构在企业生命周期的不同阶段所面临的问题也不相同,因此,企业在成长中应结合各个阶段的实际情况对组织结构的创新进行有效的设计。

关键词：企业成长企业生命周期组织结构组织创新

企业的长期竞争优势来自于其核心竞争力。企业面临着两个环境，即内部环境与外部环境，企业的行为往往是两个环境之间的博弈，用内部环境去匹配外部环境，集中企业的资源发展市场机会。组织结构的演进与创新是企业内部环境中尤为重要的一环。企业在生命周期的不同阶段，组织结构应根据环境的变化做出不同的调整，正确认识和分析企业所面临的外部环境和所具有的内部条件，根据环境和条件的变化，主动地不断调整自身的组织结构，确保组织结构的时效性，不断提高企业管理效率，才能使企业持续生存和协调、健康成长。

企业生命周期理论

企业如生命体，存在着孕育、成长、成熟和衰退的生命周期。企业的生命周期是指企业从筹备之日起到开始从事生产流通和服务、发展壮大、再到依法破产、被接管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段时期。企业生命周期理论是经济和管理学理论中最普遍的假设之一。根据不同的标准，可以将企业的生命周期划分为不同的阶段。典型的分法有：美国学者伊查克?艾迪斯根据企业灵活性和可控性的内部关系，认为一个完整的企业生命周期包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期、死亡期；我国学者陈佳贵等人研究认为，一个正常发育的企业生命周期可以分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等几个时期。

本文基本采纳后者的观点来进行分析，认为企业生命周期可以概括为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段，本文认为，企业生命周期与生物体的生命周期又不完全相同。它具有可逆性，也就是说，企业的死亡是人类行为的结果，是由于不合理的组织设计、或不适宜的企业文化、或薄弱的创新能力、或不当的管理行为等造成的。人们完全可以采取有效措施来改造企业，使企业返老还童，甚至是永葆青春。笔者认为，组织结构的演进和创新对企业的成长是重中之重。因此，本文着重从组织结构的角度出发，研究企业成长的规律。

企业成长中的组织结构

企业发展的这些内在特征与生物体的生命演变过程非常相似。组织结构对于企业来讲，犹如骨胳系统对于生物体一样重要，骨胳系统的发育是随着生物体的成长而循序渐进的，同理，组织结构的演进和创新对于企业来讲，也必然是一个不断变化、动态调整的过程。组织结构的设计是研究组织的核心内容。正是由于组织结构于企业成长的重要，所以有很多学者对组织结构进行了卓有成效的研究。巴纳德把一个组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统。”在此基础上，学者们对组织结构作出了定义，认为组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展和变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。组织设计是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化等关键要素

的过程。

企业主要组织结构形式比较分析

直线职能制和矩阵制组织。直线职能制和矩阵制组织是以工作和任务为中心的组织，组织的分工协作关系和权责的划分均以完成任务为目标。二者的不同之处在于，直线制强调把各种管理和业务按静止或固定的分工原则确定，由组织内不同的部门承担不同的职能，而需完成的工作或任务是动态的，按完成任务所需的程序，依次在专业部门或工序间流动。职能专业化和组织结构的复杂性成正比。矩阵制中的工作团队或项目小组根据任务设置，需完成的任务是静止的，而管理职能和工作是动态的，可随任务变化及时调整。

事业部制、控股公司制和模拟分散管理制。事业部制、控股公司制和模拟分散管理制都

是以绩效为中心的组织，它们把组织管理和业务活动分别分为不同的事业部或“组织单位” ，二级单位拥有一定的人、财、物自主权，以实现一定的经营绩效。以绩效为中心的组织把大量烦琐的具体和任务的权限下放，使组织高层管理和协调关系简化，以专心应付复杂多变的环境，着眼于组织的发展，其关注的对象是成果而非过程。

**** 制。**** 制是一种以关系为中心的组织，是当组织规模庞大繁杂、组织各组成部分的关系十分复杂时产生的。它适应了大型组织，特别是庞大的跨国公司处理内外复杂关系的需要。但由于这种组织更关注各种关系的协调，使组织管理的重心转向组织内部的协调上，容易放松对工作和绩效的控制，忽略对环境的适应。

企业生命周期的阶段划分

生理学家把人的生命周期分为三个阶段：生长发育期、成长期和老年期。企业之所以被赋予“生命” ，是由于它与生物体有着一些共同的特征，如新陈代谢、自复制、突变性等。本文将企业生命周期划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段，并以此为切入点，探索各个阶段企业组织结构问题的特点，进而总结出对企业组织结构设计的要求。

通过对企业生命周期曲线图的分析，本文把企业生命周期各阶段的组织结构问题进行归纳（如表1）。表1 反映了企业在其生命周期各个阶段所表现出的组织结构特征和重点。这就要求企业在进行组织结构选择时，要充分考虑其所处的生命周期阶段特征和重点，结合内外部实际情况，选择适当的组织结构。

企业生命周期各阶段组织结构的要求

（一）投入期组织结构的要求投入期是企业正式诞生的最初阶段，企业的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可，为未来的成长奠定基础。在本阶段的后期，随着企业市场地位的提高，企业的主要目标已经由追求生存转变为扩大规模，实现企业的量的迅速成长。这一阶段企业的核心创新行为是技术创新，组织创新是技术创新的支持和保障。这一阶段的许多组织结构最初可能是直线制，也可能是直线职能制。本阶段的后期，随着企业规模的扩大和业务活动的复杂程度的提高，直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露，不再适应企业成长的需要。多数企业会寻求管理的专业化分工，组织结构会调整为直线职能制，企业中的核心部门是技术部门和营销部门。企业中的职权划分以集权管理为多，尤其是到了本阶段的后期，集权管理是绝大多数企业的必然选择。

（二）成长期组织结构的要求

在企业的成长期，企业的规模迅速扩大，企业的目标和任务有两个方面：一方面是追求企业资源的增加，从而实现量的成长；另一方面企业也在进一步实现管理的规范化，进一步寻求资源的优

化配置和企业能力的提升，从而实现企业质的成长。在组织结构上和职权划分上，随着企业规模的扩大，企业不断面临的组织危机是集权的管理对企业成长的制约，建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。在这一阶段的后期，企业的组织结构将面临由集权的直线职能制向分权的事业部制转变，有的企业也可能倾向于调整为超事业部制或集团控股制。在组织结构的创新过程中，合理划分企业的各个层级的责、权、利关系，充分调动中层和基层的积极性是组织创新成败的关键。

（三）成熟期组织结构的要求

企业实现了管理的正规化后进入了有序的运转。经过一段时间的发展，随着企业规模的进一步扩大，组织层次不断增加，组织的文牍主义逐渐盛行，过多的规章条例的副作用逐渐暴露，企业将面临僵化和教条主义的危机。由于此时企业的资源比从前更加丰富，而企业对资源的利用效率远未达到应有的程度，因此“质” 的成长是这一阶段的主要问题。为解决这一问题，企业又将开始新一轮的组织创新。这一阶段企业组织创新的重点是组织的柔性化，从前比较僵化的组织文化会阻碍组织的创新。因此本阶段组织创新的第一步工作是对组织文化的创新，在组织内部打破从前的僵化气氛，“解冻”组织成员的观念，为其他的创新活动创造良好的条件。在组织创新的后期，还要对组织成员的观念进行“再冻结” ，以巩固创新的成果。在组织结构和职权分配上，企业更加注重谋求集权和分权的均衡，并更大范围地组建项目小组，更多地采用矩阵制以加强组织的灵活反应能力。有的企业也可能根据实际要求，对组织的整体构架进行根本的创新，在大企业内部实行“小企业化” 的管理或者采用立体**** 制的组织结构。在组织结构创新的同时，有些企业也可能全面改造自身的业务流程，通过业务流程重组，实现企业组织的柔性化。这一阶段的组织创新，各方面的创新行为相互渗透、相互影响。组织在文化、人员观念、组织结构、管理制度、职权划分和业务流程等方面的创新往往交织在一起，使得组织创新活动比从前的任何一个阶段更加复杂和微妙。

（四）衰退期组织结构的要求

企业在成熟期之后，可能出现三种情况：没有及时调整业务或增加新产品，使原有核心业务孤立无援；为了寻求新的增长点盲目投资，导致企业资金链断裂，甚至破产；企业在正确的战略思想指导下，通过合理资金运作，获得利润增长的核心资源，将企业导人新的成长曲线。所以，处于衰退期阶段的企业，组织结构创新的重点应该放在集中企业的优秀的核心员工，实行高度的集权统一指挥，实行决策效率高的分级直线制，及时转变观念，帮助企业走出危机，力图从那些难以获利、竞争激烈的行业或产品中退出，根据市场变化寻找新的投资方向，获得新的突破点，使企业进人新一轮的发展时期。

（五）转折期组织结构的要求这一时期实际上是企业面临生死存亡的关键期。转型的好，企业将走出困境，实现可持续发展。反之，企业将消亡。纵观国内外的知名企业，凡是能在转折期凝聚员工士气、措施得当的企业，往往转危为安，重新使企业踏上了良性的发展轨道。由于这一时间的特殊性，组织结构的设计必然企业做到集权程度化高，企业应根据行业特点，选择直线制的组织结构比较合适。

对企业组织结构发展趋势的思考

横向型结构。随着计算机及其网络的广泛运用，信息的传递与沟通迅速，造成企业中层管理的作用被削弱，管理层次必然减少，组织结构由金字塔转向扁平。其特征是组织围绕工作流程而不是部门职能来建立结构，传统部门的边界被打破；纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者；管理的任务委托到更低的层级；顾客驱动横向型结构的发展，为了横向设计奏效，流程必须以满足顾客需要为基础，这使得员工像和供应商联系一样与顾客进行直接的经常的联系。

网络型结构。所谓网络结构，就是在特定事物的职能或任务上实行了专门化的几个组织，以其中一个组织为中心结合在一起而形成一定的网络的一种结构。它的特征是不同的网络成员完成供、产、销环节上的不同职能;存在着经纪人，他们负责设置、召集网络成员，并负责管理网络，他们是网络

组织的核心；网络组织不是通过系统的计划进行控制，而是通过签定契约的市场机制进行控制，或者说，是依赖内部市场来维系网络的运作。

虚拟企业。一般来说，虚拟是指把不同地区的资产迅速组合成一种没有围墙、超越空间约束的企业组织模式。它依靠电子网络手段形成统一指挥的经营实体，并能以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。虚拟企业有两种形式：第一是形式虚拟，即在信息技术条件下，原有的实体企业改变了形式。即员工可以通过信息网络，在任何地方以及任何时间商讨工作；第二是内容虚拟，不同企业之间、供应商及顾客之间的许多职能（如研发、产、供、销）

之

间的界限变得模糊不定。

柔性化的企业组织结构。为了真正体现为顾客创造价值，满足相关利益者（债权人、供应商、雇员和所有者、社区）要求，适应社会经济、技术的发展，一方面组织结构灵活，另一方面需要控制。具体说，既对环境、技术和顾客需求具有敏感性和灵活性，又要通过高层次控制实现总体目的，实现对组织活动和人员的高层次调节。

总之，企业在选择自己的组织结构时，应根据所处生命周期的不同阶段，结合所处行业的特点，在扁平、柔性、创新原则指导下，构建一个基础框架相对稳定与团队工作柔性化相结合、以并联方式联结的各知识源地位平等、责权利相对应的组织结构，这样才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。