利润分享制度
员工激励的利器：利润分享制度（图）
利润分享计划（Profit-Sharing Plan）是指企业为了鼓励员工参与企业管理，体现员工企业主人翁精神而依据员工所在岗位价值、潜在贡献及历史贡献、工作业绩等而额外给予员工一部分公司利润的企业整体激励计划。
英国研究人员就员工对分享计划的态度及利润分享计划对企业的作用专门进行了调研，结果表明：员工对利润分享计划高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的8%，同时实施利润分享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好一些。总的来讲，利润分享计划主要功用如下：
。激发员工工作动机与士气
。降低企业的管理监督成本
。增强员工主人翁意识
利润分享须把握的三个维度
对于利润的分配，通常需要把握三个维度，即总利润分配、个人利润分配以及利润的发放。
总利润分配
固定比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标情况进行对比，进而确定相对固定利润分享总额提取比例（如利润提取比例为当年净利润总额的5%）的一种方式。这种方法的特点主要是，只要企业取得利润，便可提取相对固定比例的利润作为员工利润分享的基数，操作方便简单，但难以制定合理的比例。
分段比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比，并根据对比情况选择相应利润总额提取比例（如300万元以内的利润，3%用于利润分享；超过300万的利润，6%用于利润分享）的一种方式。这种方式通常采取分段提取利润的方式，且完成目标值越大，提取比例越高，因此能有效激励员工为超额完成利润目标而努力，但为此企业需要付出较高的人工成本。
获利界限法：是指预先规定企业目标完成最低标准，然后将企业实际目标完成情况与其进行对比，只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行一定比
例的利润分享。这种方式能够有效保证公司对股东的回报，合理控制企业人工成本，但需要有娴熟的理论及实操经验，操作程序较为复杂。
个人利润分配
岗位贡献法：是一种系统地测定参与利润分享的岗位在企业整体组织结构中价值的方法。通过岗位价值测评，我们可以比较清晰地了解到利润分享岗位在企业的价值所在，进而判断出岗位对企业的贡献并决定其利润分享额度。市场上有很多关于岗位价值评价的方法，譬如：太和的六因素法，美世IPE系统四因素法，翰威特的六因素法等可供我们借鉴。
个人贡献法：是一种系统地测定参与利润分享的个人对企业的历史贡献、未来潜在贡献等的方法。通过个人贡献测评，我们可以比较清晰地了解到参与利润分享的个人在企业的价值所在，进而决定其利润分享额度。关于个人贡献评价的方法，目前市场上尚没有明确的、公认的方法可供企业进行借鉴。企业操作时可通过建立个人贡献评估模型来进行。个人贡献评估模型一般因企业性质、企业文化等不同亦有所区分。
综合法：是将岗位贡献法与个人贡献法相结合并根据企业现实情况而赋予不同权重综合来决定员工利润分享额度的一种方法（见图表1）。
利润分享的形式
现金分享：即每隔一定时间，把一定比例的利润（如10%）作为利润分享额直接分配给员工的方式。其短期激励性较强，长期激励性较弱。
延期利润分享：企业委托管理机构，将员工实得利润分配额按预定比例将一部分利润存入员工个人账户，并在一定时期后支付给员工的一种方式。这种方式因企业所有制性质、企业文化等延期期限亦有所不同。通常来讲，国企性质的企业可能采取延期到退休一次性补偿给员工的方式，而民企或三资企业则多采取较短的期限且每年返还比例相同或不同的方式。与现金分享相反，它有一定的长期激励作用，但短期激励性较弱。
利用企业生命法选择合适的方案
企业生命周期就像人的生命周期一样，也存在生、老、病、死等，具体来讲，典型的企业生命周期包含初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，每个阶段也有着与其他阶段不同的特征。针对各阶段特点，提出以下选择策略（见图表2），供企业利润分享计划方案设计提供参考。
如何设计合适的利润分享计划
企业在进行利润分享计划的方案设计时，可以参考利润分享计划设计模型来进行（见图表3）。
下面，我们就运用该模型，对一则案例中的企业进行利润分享计划方案设计。
A公司成立于2000年，专门从事营销服务行业，是一家通过运用各种线下传播手段，为客户在品牌宣传推广、产品销售促进和消费者沟通与管理等多个方面营销服务的专业机构，现有员工300余人。2005年公司与专业咨询公司就薪酬设计项目进行了合作，完成了薪酬设计工作，且公司每年薪酬都在进行相应调整，但效果不佳。且自2007年起，公司核心员工相继离职，截至2007年年底，核心员工已有5人离职，企业高层对此非常担忧。核心员工为什么会相继离职他们离职背后的根本原因是什么
这是一个典型的刚刚进入成长期的企业通常存在的问题。在此阶段，企业各项规章尚未健全，但销售规模、人员迅速增长，企业“元老”渐渐失去当初创业时那种高昂的激情，工作也渐渐失去了原先的挑战性，“元老”责任性也随之下降，加之虽是“元老”但非“主人”，在这种情况下，可想而知，别的企业采取高薪、提供更有挑战性的工作等方式“挖人”并非难事，企业相继出现核心员工离职现象就不难理解了。
根据企业生命周期与利润分享计划策略选择建议将方案要点设计如图表4所示。
然后，将设计成果以制度方式进行确定，以指导公司利润分享计划实施。通常来讲，制度应包括总则、利润分配总额确定、个人分配总额确定、个人分享总额发放、个人分享额度的调整、附则等内容。
利润分享计划实施建议
建议一：建立科学合理的利润分享资格制度
为配合利润分享制度的实施，建议企业建立利润分享资格制度，详细规定利润分享参与人的准入、退出等条件。
建议二：建立合理的考核制度
利润分配总额度是以企业的目标完成情况为分配依据的，因而对企业目标完成情况的考核是否公正合理，直接影响利润分享计划的总额度，进而影响利润分享计划的实施。因此，企业须制定一套科学合理的考核制度，对企业目标完成情况的指标、数据来源、考核方式、对应利润提取比例进行严格界定。
建议三：将企业的实际经营状况传递给员工
为配合和促进利润分享计划，建议在不引起公司机密泄漏的前提下，可让员工了解企业的实际经营状况，如果可能的话，让他们一起来参与计算利润分享额度，使员工真正了解感受到企业真实经营状况，从而增强自身对企业的责任感，最终提升自己、部门乃至整个企业的经营业绩。
课程链接
利润分享计划是一种非常行之有效的激励方式，但怎样将其在企业落地生根却鲜有学者或企业实战人员提及，该课程将利润分享计划涉及的各种方式、方法进行分析总结，并结合自身企业利润分享计划设计经验提出利润分享计划设计模型，并给出了企业生命周期与利润分享计划策略的选择建议，以为业人力资源经理、人力资源总监设计企业利润分享计划提供重要参考。
利润分享计划：员工激励的利器
一、利润分享计划的起源与涵义
利润分享理念由英国著名数学家查尔斯?巴比奇在19世纪末由提出并已在美国、英国、日本等发达国家得到广泛推广且收效显著。
利润分享计划是指员工根据其贡献及工作业绩而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。
二、利润分享计划的主要功用
关于员工对分享计划的态度及对利润分享计划企业的作用,英国专家D?威拉斯?贝尔和查尔斯?G?汉森专门进行了调研。调研结果表明：员工对利润分享计划高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的8%,同时实施利润分享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好一些。总的来讲，利润分享计划主要功用如下：
①激发员工工作动机与士气
企业的生存与发展主要依靠获取利润，而利润成长则依靠高效率与好效果的企业运作，高效率的有效的企业运作则依靠高效率、高素质的员工，而要使员工高效率高素质的最直接且最重要的方法便是激发员工工作动机与士气。利润分享计划正是通过建立员工和企业的合伙关系，真正使员工把企业当成家，形成全员参与企业发展的文化氛围，最终激发员工工作动机与士气。
②降低企业的管理监督成本
随着企业工艺及业务流程的日趋复杂，对企业员工的监督管理成本大大增加，而利润分享计划则可用过程之外的利润结果来代替传统的行政命令，避开生产过程的监督难度，从而形成企业从下至上的层层自我约束机制，最终提升企业运作效率。
四、利润分享计划常见做法及形式
①岗位贡献法：对员工所在岗位进行评价，从而决定员工利润分享额度或比例的一种方法。
②个人贡献法：对可能参与利润分享的员工按照个人历史贡献、能力等因素进行评价进而决定其分配额度或比例的一种方法。
③综合法：综合以上两种方法来推算员工利润分享额度或比例的一种方法。
分享形式：
①现金分享：即每隔一定时间，把一定比例的利润作为利润分享额直接分配给员工的方式。
②延期利润分享：企业按预定比例把一部分利润存入员工账户，在一定时期后支付的一种支付形式。
五、利润分享计划的设计与实现
下面将通过一个案例对利润分享计划的设计与实现进行说明
①案例背景
A公司成立于1995年，专门从事营销服务行业，是一家通过运用各种线下传播手段，为客户在品牌宣传推广、产品销售促进和消费者沟通与管理等多个方面营销服务的专业机构，现有员工300余人。2005年公司与专业咨询公司就薪酬设计项目进行了合作，完成了薪酬设计工作，且公司每年薪酬都在进行相应调整，但效果不佳。且自2007年起，公司核心员工相继离职，截至2007年年底，核心员工已有5人离职，企业高层对此非常担忧。
②案例关键问题呈现：
核心员工为什么会离职？
核心员工离职后去了哪里跳槽后的企业究竟“高”在哪里？
③案例关键问题分析：
经过对公司现有核心员工及离职员工的访谈获悉：员工工作没有激情，缺乏主人翁精神，企业人员分布范围较广，监督成本大且效果不佳为问题产生的关键原因
④解决方案
⑴方法的引入：
通过对公司高层及核心员工的访谈，结合该企业实际情况（不准备大动现薪酬体系）及其他企业的运作经验，建议企业引入利润分享计划来最大程度的解决现有问题。
⑵方案设计
设计步骤：
ⅰ步骤一：选取利润分享对象
经过与客户高管的初步沟通，确定本次利润分享的可能岗位及相关人员为部门经理以上（含）人员及相关核心技术骨干。
ⅱ步骤二：利润分享方法的选取
经过与公司高管及人力资源部相关人员进行沟通后，结合该企业实际情况，决定采用岗位与个人因素相结合的方法来进行。
ⅲ步骤三：分享评价模型设计
采用问卷调研与访谈法，最终得出本次分享评价模型。本次评价模型共包两大部分：岗位评估部分（参见公司原评估结果）占60%，个人因素占40%。其中个人因素共含专业能力、职业素养、适岗性、发展潜
力、历史贡献五大一级纬度，各大纬度中又可进一步进行细分，如职业素养分为求实进取、忠诚敬业、诚信、责任感四个二级纬度并结合企业实际情况对各纬度要素赋予了相应权重。
ⅳ步骤四：评价及分享比例确定
选取评价人员，依据评价模型，对评估对象进行评价并确定分享对象参与利润分享的比例。
ⅴ步骤五：利润分享形式及分享制度设计
⑴利润分享形式
经过与客户得进一步沟通，最终确定本次利润分享形式为现金分享与延期分享相结合的方式，具体为第一年度分享该年度本人应分享利润额度60%，其余40%分三年来进行，第二年10%，第三年10%，第四年20%。
⑵制度设计
ⅵ步骤六：利润分享实施
结合公司实际情况，依据个人利润分享比例及分享制度进行个人利润分享
五、利润分享计划实施建议
①建议一：建立科学合理的利润分享资格制度
为配合利润分享制度的实施，建议企业建立利润分享资格制度，详细规定利润分享参与人的准入、退出等条件
②建议二：建立合理的考核制度。
利润分配总额度是以企业的目标完成情况为分配依据的，因而对企业目标完成情况的考核是否公正合理，直接影响利润分享计划的总额度，进而影响利润分享计划的实施，因此，企业须制定一套科学合理的考核制度，对企业目标完成情况的指标、数据来源、考核方式、对应利润提取比例进行严格界定。
③建议三：将企业的实际经营状况传递给员工
为配合和促进利润分享计划,建议在不引起公司机密泄漏的前提下,可让员工了解企业的实际经营状况,如果可能的话，让他们一起来参与计算利润分享额度。使员工真正了解感受到企业真实经营状况,从而增强自身对企业的责任感,最终提升自己、部门乃至整个企业的经营业绩。
利润中心管理制度
第二章利润中心管理制度 一、综合性公司的利润中心制度 □总则 第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。 第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。 第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。 □组织原则 第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。 第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。 第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。 (一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。 (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。 (三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。 (四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。 (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。 (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。 (七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。 第九条本公司设下列各利润中心： (一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。 (二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务 (三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。 (四)贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。 (五)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销及机动贩卖。 (六)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。 (七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。 (八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。 □管理方式 第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。 第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自 请让贤或另调他职。 第十二条第十二条以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。 第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
公司利润分配管理制度
公司利润分配管理制度 第一章总则 第一条为进一步加强公司的利润分配管理工作，规范 公司的利润分配行为，特制定本制度。 第二条按照公司章程规定，结合集团公司财务决算工作要求，制定具体利润分配办法。 第二章利润构成 第三条公司利润总额包括营业利润、投资净收益和营 业外净收益。 第四条营业利润是主营业务利润（主营业务收入扣除主营业务成本、主营业务税金及附加后的差额）加其他业务利润、投资收益，减去管理费用、营业费用及财务费用的差额。 第五条投资净收益是指投资收益扣除投资损失后的差额。 第六条营业外净收益是指营业外收入扣除营业外支出后的差额。 利润分配 第七条公司年度利润分配方案应由股东会审议批准。公司股东会应在每年年底结账后，根据当年缴纳所得税后的利润，提出年度利润分配方案。 第八条公司缴纳所得税后的利润，应按照下列顺序进行分配： ㈠弥补以前年度亏损。 ㈡提取法定盈余公积。法定盈余公积按照税后利润扣除前项后的10％提取，盈余公积达到注册资金50％时可不再提取。
㈢提取法定公益金。公益金应按照税后利润扣除前两项后的5%至10%提取。 ㈣提取盈余公积。盈余公积按照税后利润扣除前三项后的70％提取。 ㈤应付利润。按照利润分配方案分配给股东利润。 第九条可供投资者分配的利润，经分配后为未分配利润（或未弥补亏损）。未分配利润可待留以后年度进行分配，企业如发生亏损，可按规定由以后年度利润进行弥补。 第十条公司的法定盈余公积不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定盈余公积之前，应当先用当年利润弥补亏损。 第十一条法定盈余公积和任意盈余公积可用于弥补亏损、转增资本，但必须符合有关法律、法规的规定。公益金只能用于集体福利设施，不得挪作他用。 第十二条本制度由财务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
员工利润分享与股票期权激励计划方案
XX省XXXX集团公司 员工利润分享与股票期权激励计划方案 目录 第一章、总则 (2) 第一条方案目的 (2) 第二条方案基础 (2) 第三条方案原则 (2) 第四条适用范围 (3) 第二章、利润分享激励计划 (4) 第五条实施期限 (4) 第六条利润分享的激励对象 (4) 第七条分享利润额度确定办法 (4) 第八条个人利润分享额度确定办法 (5) 第九条兑现方式 (5) 第十条实施程序 (6) 第十一条实施条件 (6) 第三章、股票期权激励计划 (7) 第十二条实施主体 (7) 第十三条实施期限 (7) 第十四条期权激励对象 (7) 第十五条股票来源及数量 (7) 第十六条股票期权分配办法 (7) 第十七条期权授予时间及程序 (8) 第十八条期权权利 (8) 第十九条期权行权批次 (9) 第二十条期权行权执行时机 (9) 第二十一条期权行权价格 (9) 第二十二条期权行权条件 (9) 第二十三条期权行权方式 (9) 第二十四条期权行权资金来源 (10) 第二十五条期权行权程序 (10) 第二十六条期权行权约束 (10) 第二十七条期权行权协定 (11) 第二十八条股份变现 (11) 第二十九条股票期权管理机构 (12) 第四章、附则 (12) 第三十条释义 (12) 第三十一条期权激励对象一旦缴纳风险保证金或者行权所需款项，即视为接受本方案的约束，享有相应的权利，承担相应的义务； (13) 第三十二条本方案自集团公司理事会审议通过之日起生效； (13) 第三十三条本方案由集团公司理事会负责解释； (13) 第三十四条相关附件 (13)
第一章、总则 第一条方案目的 本方案的实施主要实现以下目的： ●实现公司产权明晰、多元的股权结构，改善公司治理，形成科学决策体系； ●建立符合现代企业制度要求的激励约束机制，构建目标一致、收益广泛的利益共同体，共享 企业发展和改革成果，实现企业可持续发展； ●充分调动员工积极性，体现XXXX集体企业人合和资合的特点，在实现公司和员工共赢的基 础上确保实现出资人利益最大化； ●稳定员工队伍，吸收和引进外部优秀人才； 第二条方案基础 本方案的制定主要有如下基础： ●人力资源部提供的“员工股权激励”的相关规定为本方案的制定提供依据； ●董事会提出全体员工享有股权相关建议及可以量化给员工”的规定为本方案的制定提供了公 司政策依据； ●XXXX公司近几年业绩持续增长为本方案制定提供了财务依据； 第三条方案原则 本方案的制定遵循如下原则： ●符合国家法规和政府政策，合理合法，有依据； ●有利于集团公司资产保值增值，实现股东利益最大化； ●激励与约束相结合，风险与收益相对称；
公司利润分配管理制度三篇
公司利润分配管理制度三篇 篇一：公司利润分配管理制度 第一章总则 第一条为进一步加强公司的利润分配管理工作，规范公司的利润分配行为，特制定本制度。 第二条按照公司章程规定，结合集团公司财务决算工作要求，制定具体利润分配办法。 第二章利润构成 第三条公司利润总额包括营业利润、投资净收益和营 业外净收益。 第四条营业利润是主营业务利润（主营业务收入扣除主营业务成本、主营业务税金及附加后的差额）加其他业务利润、投资收益，减去管理费用、营业费用及财务费用的差额。 第五条投资净收益是指投资收益扣除投资损失后的差额。 第六条营业外净收益是指营业外收入扣除营业外支出后的差额。 利润分配 第七条公司年度利润分配方案应由股东会审议批准。公司股东会应在每年年底结账后，根据当年缴纳所得税后的利润，提出年度利润分配方案。 第八条公司缴纳所得税后的利润，应按照下列顺序进行分配： ㈠弥补以前年度亏损。
㈡提取法定盈余公积。法定盈余公积按照税后利润扣除前项后的10％提取，盈余公积达到注册资金50％时可不再提取。 ㈢提取法定公益金。公益金应按照税后利润扣除前两项后的5%至10%提取。 ㈣提取盈余公积。盈余公积按照税后利润扣除前三项后的70％提取。 ㈤应付利润。按照利润分配方案分配给股东利润。 第九条可供投资者分配的利润，经分配后为未分配利润（或未弥补亏损）。未分配利润可待留以后年度进行分配，企业如发生亏损，可按规定由以后年度利润进行弥补。 第十条公司的法定盈余公积不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定盈余公积之前，应当先用当年利润弥补亏损。 第十一条法定盈余公积和任意盈余公积可用于弥补亏损、转增资本，但必须符合有关法律、法规的规定。公益金只能用于集体福利设施，不得挪作他用。 第十二条本制度由财务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
销售收入、利润及分配管理及核算制度
销售收入、利润及分配管理及核算制度 一、销售收入、利润及分配管理制度 第一条销售收入是指企业销售商品或者提供劳务等取得的收入，包括商品销售收入和其他销售收入。 第二条销售收入按“权责发生制”确认一般于商品已经发出，劳务已经提供，同时收讫价款或者取得收取价款的凭据时，确认销售收入的实现。 发生的销售退回、折让或折扣冲减销售收入。其中销售退回须将原发票联、抵扣联、提贷联交财务部存档。 第三条利润总额的构成和商品销售税金的核算要严格按照国家有关规定计算，其中企业收到减免退回的税金作为国家拨补流动资本，增资本公积金处理。 第四条投资净收益是指投资收益扣除投资损失后的数额。投资收益包括对外投资分得的利润、股利和债券利息，投资到期收回或者中途转让取得款项高于帐面价值的差额，以及按照权益法核算的股权投资在被投资单位增加的净资产中所拥有的数额等。 投资损失包括投资到期收回或者中途转让取得款项低于帐而价值的差额，以及按照权益法核算的股权投资在被投资单位减少的净资产中所分担的数额等。 第五条家电总公司的营业外收入和营业外支出是指与企业生产经营无直接关系的各项收入和支出。
第六条企业发生的年度亏损，可以用下一年度的税前利润等弥补，下一年度利润不足弥补的，可以在5年内延续弥补，5年内不足弥补的，用税后利润等弥补。 第七条各独立纳税的经营实体的利润总额按照国家规定作相应调整后，依法缴纳所得税。并按家电总公司所享受的优惠政策在属地争取所得税的返还。 第八条家电总公司缴纳所得税后的利润，除国家另有规定外，按照下列顺序分配： （一）被没收的财物损失，支付各项税收的滞纳金和罚款。 （二）弥补企业以前年度亏损。 （三）提取法定盈余公司积金。法定盈余公积金按照税后利润扣除前两项后的10%提取，盈余公积金已达注册资金50%时可不再提取。 （四）按5%提取公益金。 （五）根据需要提取任意盈余公积金。 （六）向投资者分配利润，企业以前年度末分配的利润，可以并入本年度向投资者分配。 第九条盈余公积金可用于弥补亏损或者用于转增资本金，但转增资本金后，企业的法定盈余公积金一般不得低于注册资金的25%。 第十条公益金主要用于家电总公司的职工集体福利设施支出。 二、销售收入、利润及分配核算制度 (一)商品销售的核算
利润中心管理制度
第二章利润中心管理制度 □总则 第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从 第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管 □组织原则 第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命， 第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援 (一) (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投 (三) (四) (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务 (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负 (七) (一) (二) (三) (四) (五) (六) (七) (八) □管理方式 第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。 (中心) 第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭
证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。 (中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算 (一)各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的1％计算。(照银行利息变动) (二) (三)配合各部内营业计划实施，向银行专案贷款(限进口机器及外销贷款)，依原贷款 利息拨该中心 第十五条各部(中心)的现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以“内 第十六条会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算，供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施 第十七条秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务) 第十八条各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司代 第十九条各部(中心) (一)总公司的现金由各中心申请贷为周转金，帐面划拨后，现金由财务部统一保管。 (二)设备依各部(中心) (三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心) (四)土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部。嗣后各部使用时，计收租金或重 (五)公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部(中心) (六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自 第二十条各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财 □酬金的计算及分配 第二十一条利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整嗣后，除依物价指数的变 第二十二条每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益) 第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内 第二十四条年度终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8-12％的盈余(各部预计收入盈余)，以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。但各中心间及个的差别，以不超过100与65的比为原则(有特别功绩和无一点成绩者例外) 第二十五条各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给之。 (投资最少利益最多者)及各单位平时较出力的人员(有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者) 第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发 □附则 第二十九条各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，
利润分享计划
利润分享计划 利润分享不是新概念，许多企业也在做，比如说从企业的净利润中拿出10%、20%给员工分享。利润分享有一定的激励作用，但如何真正地调动起广大员工的积极性，使他们更多地投入到企业的价值创造过程中去，发挥他们的创造性和主动性，企业还有很多要做的事情，还有很多细节的问题，包括解决分享公平的问题。 什么是利润分享 利润是公司经营的目的和最终结果，很大程度上取决于管理层的努力。因此，理论上，利润分享应更侧重报酬管理层和骨干层。但实际操作中，利润分享是全员覆盖的。根据美国2006年的统计，接近50%的企业实行了各种分享计划，其中利润分享计划占到38%。 利润分享的三种分配方式 第一是按工资级别分配。利润分享对应着工资级别，通常是按照工资的级别来进行分配的。如果工资制度不合理，就会直接影响利润分享的合理性。 第二是按责任和贡献大小分配。也就是在利润分享中，再加入绩效考核。林肯电气的做法值得参考。它先是直接和业绩挂钩，彻底地实行计件工资，然后在利润分享机制中又加入了绩效考核。在林肯电气，一是考核员工的可信赖性，二是考核质量，三是考核产出（这个产出按说在计件工资已经考核了，但是它在分享的时候，还要考核你总的贡献是多少），四是考核建议和合作。实际上它的利润分享计划，尽管引入了绩效考核，但不是照搬奖金计划，或者照搬其它的工资增长计划中的业绩考核。 第三是按税后利润分红。即公司先交税，再分红。当然交税以后再分红，按照（美国）税收机制，它能够算作年终奖，也就是说它的税率是固定的。但是你要算在每个月的工资里，工资低的税率可能还要低，如果是工资高的，累进的话则税率更高。西方采取税前的方式比较多。我们其实可以笼统地把它用税前利润或者叫利润总额的一定比例来分配，甚至可以按毛利率的比例分配。这样能够计入成本，可以减少公司的纳税额，但是在每个人那里是按累进税来纳税的。 利润分享的对象主要是经理层 利润分享在西方应用得很多，成功的例子也多。美国通用汽车总裁斯隆的自传中有一段关于通用利润分享的描述。他认为利润分享是刺激性的奖金计划，是和业绩直接挂钩的，是基于业绩的奖金，我们叫刺激性的薪酬，或者刺激性
股份有限公司利润分配管理制度
股份有限公司 利润分配管理制度 ( 年月) 第一章总则 第一条为进一步规范股份有限公司（以下简称“公司”）的利润分配行为，建立科学、持续、稳定的分配机制，增强利润分配的透明度，保证公司长远可持续发展，保护中小投资者合法权益，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）、《中华人民共和国证券法》（以下简称“《证券法》”）、《股份有限公司章程》(以下简称“《公司章程》”)的有关规定，结合公司实际情况，制订本制度。 第二条公司将进一步强化回报股东的意识，自主决策公司利润分配事项，制订明确的回报规划，充分维护公司股东依法享有的资产收益等权利，不断完善董事会、股东大会对公司利润分配事项的决策程序和机制。 第三条公司制订利润分配政策尤其是现金分红政策时，应当履行必要的决策程序。董事会应当就股东回报事宜进行专项研究论证，详细说明规划安排的理由等情况。公司应当通过多种渠道(包括但不限于电话、传真、邮箱、互动平台等)充分听取中小股东的意见，做好现金分红事项的信息披露。 第二章利润分配顺序 第四条公司应当重视投资者特别是中小投资者的合理投资回报，制订持续、稳定的利润分配政策。 根据有关法律、法规和《公司章程》，公司税后利润按下列顺序分配：
（一）公司分配当年税后利润时，应当提取利润的10%列入公司法定公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的50%以上的，可以不再提取。 （二）公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。 （三）公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以从税后利润中提取任意公积金。 （四）公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股份比例分配。 （五）股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。 （六）公司持有的本公司股份不参与分配利润。 第五条公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。法定公积金转为公司资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公司注册资本的25%。 第六条利润分配应以每10股表述分红派息、转增股本的比例，股本基数应当以方案实施前审议利润分配预案的股东大会股权登记日的实际股本为准。 第七条利润分配如涉及扣税的，说明扣税后每10股实际分红派息的金额、数量。 第三章利润分配政策 第八条公司的利润分配政策 （一）利润分配的原则：
利润中心管理办法(doc 12页
利润中心管理办法(doc 12页)
利润中心管理办法 总则 第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。 第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。 □组织原则 第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。 第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。 第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。 (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。 (三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。 (四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。 (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。 (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。 第九条本公司设下列各利润中心： (一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。 (二)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销。 (三)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。 …………….（增加的利润中心） (□管理方式 第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。
公司奖罚及利润分配制度
新诺亚科技有限公司奖罚及利润分配制度 第一节总则 第一条为严明纪律，奖励先进，处罚落后，调动员工积极性，提高工作效益和经济效益，物制定本制度。 第二条对员工的奖罚实行以精神鼓励和思想教育为主、经济奖罚为辅的原则。 第三条本制度适于公司全体员工。 第四条公司监察部负责监督本制度的贯彻实施 第五条本制度适用于未注明条款的其它各项规章制度。 第二节奖励 第六条本公司设立好下列奖励方法 1、大会表扬 2、奖金奖励 3、晋升提级 第七条对下列表现之一的员工，应当给予奖励 1、遵纪守法，执行公司规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出 2、一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公，全年无出现事故 3、完成计划指标，经济效益良好； 4、积极向公司提出合理建议，为公司采纳； 5、全年无缺勤，积极做好本职工作； 6、维护公司利益，为公司争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功； 7、维护财经纪律，抵制歪风邪风，事迹突出； 8、节约资金，节俭费用，事迹突出； 9、其它对公司作出贡献，总经理变为应当给予奖励的。 第三节处罚 第八条员工有下列行为之一，经批批评教育不改的，视情节轻重，分别给予扣除一定时期奖金、扣除部分工资、警告、记过、降级、辞退、开除等处分； 1、违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的； 2、违反劳动法规，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成工作任务的 3、不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响工作秩序的； 4、拒不执行总经理、经理或部门领导决定的，干扰工作的； 5、工作不负责任，损坏设备、产品，浪费原材料、能源，造成经济损失 6、滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司财源，损公肥私，造成经济损失的； 7、财务人员不坚持财经制度，丧生原则，造成经济损失的； 8、贪污、盗窃、行贿受贿，未违反校规、达到刑事处分的 9、挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的； 10、泄露公司秘密，把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的； 11、散布谣言，损害公司声誉的； 12、利用职权对员工打击报复或包庇员工违法乱纪的； 13、其他违章违纪行为，总经理应予以处罚。 第九条若企业领导发现本企业员工犯有第八条中的行为时，应当和及时向有关部门汇报，员工也可向有关部门检举、揭发任何人的违章违纪行为，要求处理。 第十条有关部门接到报告、检举、揭发，应及时报告总经理批准后进行调查处理，调查完毕后，经各部门中和意见，提出《处理意见书》呈报总经理批准，交有关部门执行并通知受分人。
员工利润分享与事业合伙人计划及方案
***利润分享激励计划 一、目的 为提高公司的市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的经营管理队伍，倡导以业绩为导向的经营理念，提高自主管理的水平，鼓励经营管理者为公司长期服务，并分享公司的发展成果，特制定本管理办法。 二、原则 1、业绩导向原则：根据岗位责任大小，确定分配额度，充分体现按劳分配的公平性原则。 2、利益共享原则：将个人利益与公司利益结合起来，促使员工注重企业的长期利益。 三、适用范围 本利润分享激励计划适用于公司全体员工。 * 四、实施期限 本计划的实施期限为三年：2015年1月1日——2017年12月31日； 五、激励对象 1、在公司工作一年以上且个人年度绩效考核合格的员工都有权参加利润分享计划； 2、但出现下列情况之一者不得参加当年度利润分享计划： 连续两年个人绩效考核70分以下者； 、 个人当年度绩效考核不合格者； 年度有重大违规违纪者； 未经同意自动离职或被开除者； 在本公司工作年限不足一年者； 六、利润承诺与核算 1、本办法所指的利润，是公司财务部按照公司会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润，而非公司按规定向外部机构报送的年度财务成果。 2、利润列入公司年度经营预算，并在部门第一责任人与公司签定的年度目标责任书中予以明确。
3、利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。数值一年一定，一经确定一般不予调整，重大经营环境改变除外。 # 4、利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计年度进行年度核算。 5、公司年度分享利润计入本年费用，在本年经营成果考核时予以剔除。 七、分享利润额度的确定 1、只有适用单位年度实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。分享利润采取分段超额累进计算。 2、分享利润总额 @ 八、个人分享利润标准 1、分享利润遵循“分类切块，岗位关联、绩效挂钩”的原则进行分配。 2、分享利润按照5：5比例在高层、中层员工（含特殊岗位）二个激励管理层级中进行分配。 3、根据集团公司以及子公司各岗位的责任和贡献大小决定各岗位系数，基本标准如下 高层：正职岗位系数为，高层副职的岗位系数为1； 中层：正职岗位系数为，中层副职岗位系数在； 中层以下岗位系数为 年度内内部岗位调整的，按所任岗位、时间分段计算。 > 4、个人分享利润金额=（单位分享利润总额×50%）/所在层级个人系数之和×个人岗位系数×年度个人考核分数 九、分享利润兑现与沉淀 1、公司财务部在下年度第一个月内，核算出公司利润实际完成值。公司人力资源部根据利润值按照达成的等级计算公司分享利润总额和个人分享利润额。 2、经营层分享利润兑现办法如下：
利润中心管理办法
利润中心管理办法 总则 第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配 等基本事项。 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。 第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。 第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。 □ 组织原则 第五条本公司所属单位依营业（或产品）类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。 第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。 第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。 （一）秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。 （二）稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。（三）人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。 （四）电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。 （五）总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。 （六）会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。 （七）财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。 第九条本公司设下列各利润中心： （一）超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。 （二）业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销。 （三）奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。 ............ （增加的利润中心） （□ 管理方式 第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。 第^一条各部（中心）经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。 第十二条以部（中心）为盈利单位，以其资产负债计算其损益。 第十三条禾U润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。 第十四条各部（中心）为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下：（一）各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的 1 %计算。（照银行利息变动）。
公司利润分配制度
一、年终利润分配情况： 本年纯利润的15%作为计提标准，20万封顶。 副总：40% 物流总监：30% 财务总监：30% 二、业务招待费：个人承担20%，公司承担80%。（需上报副总批示） 三、出车油费报销：0.6元/公里，出车前和出车回来均需拍照。（需上报副 总批示） 四、亏损赔偿制度 亏损1万以内公司承担80%，个人承担20% 亏损1-3万（含1万）公司承担70%，个人承担30% 亏损3万及3万以上公司承担60%，个人承担40% 五、2014年4月1日起，给予基本工资及业务提成。 基本工资：副总(主管营销)2500、财务总监3500，物流总监3400（以上工资均为现金发放）。 销售提成：当月创造毛利润总额在1-5万之间的计提毛利润总额的10%；毛 利润（无需上税）为现金收入的按照15%计算。 当月创造毛利润总额在5-10万（含5万）之间计提毛利润总额 的15%；毛利润（无需上税）为现金收入的按照20%。 当月创造毛利润总额在10万及以上计提毛利润总额的20%；毛 利润（无需上税）为现金收入的按照25%计算。 采购提成：自采自销无采购提成；销售总经理采购的货物总经理无采购提成，直接发放销售提成；销售除了总经理采购的货物给该采购人5% 的采购提成（5%的采购提成由销售提成中扣除）。 六、所有成员均有销售义务并享有销售权利，提成按照制度计提（注：每单业务需要通过公司总经理及副总经理批准）。 七、物流没有发货提成，但是在发货过程中可收取信息费等作为物流利润项目。
八、财务与营销对接时，在涉及开票信息方面需要持有认真负责的态度认证客户的电子信息或文字传真信息；在营销部提供电子信息后，在不影响客户的情况下完成工作，后需要营销部在2个工作日内补齐所需的客户资料。 九、福利待遇： 1、每季度发放劳保，200元/人；由物流总监负责组织采购， 财务见票报销。 2、设定五一劳动节、十一国庆节两节发放节日补贴500 元/人。 3、设定元宵节、端午节、中秋节发放节日补贴200元/人。 十、财务报销需要见票执行报销政策（例如：发票、收据），主要为了方便 财务统计工作；财务总监需每月底向总经理汇总当月已报销的表格，由 总经理签字方可。 十一、以上1-7项从2014年2月1日起执行；第8-9项从2014年4月1日起执行。
收益分享计划
浅谈收益分享计划 目录 浅谈收益分享计划 ............................................ 错误!未定义书签。收益分享计划的基本概念 ...................................... 错误!未定义书签。收益分享计划的渊源 .......................................... 错误!未定义书签。收益分享计划的类型 .......................................... 错误!未定义书签。 （一）斯坎伦计划（Scanlon plan） ........................ 错误!未定义书签。 （二）拉克计划（Rucker plan） .......................... 错误!未定义书签。 （三）生产率提高分享计划（Improsharing，即Improved Productivity through Sharing）............................................... 错误!未定义书签。收益分享计划的哲学 .......................................... 错误!未定义书签。 （一）公平 .............................................. 错误!未定义书签。 （二）认同 .............................................. 错误!未定义书签。 （三）参与 .............................................. 错误!未定义书签。 （四）承诺 .............................................. 错误!未定义书签。收益分享计划的基础作用 ...................................... 错误!未定义书签。收益分享计划的发展特征 ...................................... 错误!未定义书签。参考文献.................................................... 错误!未定义书签。
利润分配管理制度
利润分配管理制度
浙江肯特科技股份有限公司 利润分配管理制度 第一章总则 第一条为了规范浙江肯特科技股份有限公司（以下简称“公司”）的利润分配行为，建立科学、持续、稳定的分配机制，增强利润分配的透明度，保证公司长远可持续发展，切实保护中小投资者合法权益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等有关法律、法规以及《浙江肯特科技股份有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”），并结合公司实际情况，制定本制度。 第二条公司制定利润分配政策特别是现金分红政策时，应当履行必要的决策程序。董事会应当就股东回报事宜进行专项研究讨论，详细说明规划安排的理由等情况。公司应当经过多种渠道（包括但不限于电话、传真、邮箱、互动平台等）充分听取中小股东的意见，做好利润分配事项的信息披露工作。 第二章利润分配顺序 第三条公司应当重视投资者特别是中小投资者的合理投资回报，制定持续、稳定的利润分配政策。根据有关法律、法规和《公司章程》，公司税后利润按下列顺序分配：
（1）公司分配当年税后利润时，应当提取利润的10%列入公司法定公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的50%以上的，能够不再提取。 公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。 （2）公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还能够从税后利润中提取任意公积金。 （3）公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股份比例分配，但《公司章程》规定不按持股比例分配的除外。股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。 （4）公司持有的本公司股份不参与分配利润。 第四条公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。可是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公司注册资本的25%。 第三章利润分配政策 第五条利润分配的原则：公司股利分配方案应从公司盈利情况和战略发展的实际需要出发，兼顾股东的即期利益和长远利
门市销售的利润中心制度5
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门市销售的利润中心制度 第一条利润中心组织系统（如图所示） 第二条组织原贝！ （一）本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设芻一人’全权负责各该部的经营。 （二）直销（门市）事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分 配的盈利目标’经营该中心所属资源」抑亍盈利活讥 （三）管理（事业）： 1. 2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。 3. 4. 3.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，
协助各咅醍高聽营媲 第三条13方式 （一）总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工低（二）各事业部负责人（经理）秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决｛ （三）管理（事业）部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。 （四）各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理（事业）部贷款，计息方时吓： 1.各事业部所需周转金，利息以月息%计算。 2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息 （五）管理（事业）部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负 （六）各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项r均由管理部代表统筹办理°（七）人事任免、调动、核薪及有关从业人员 福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部 统筹办理并发布之。 （八）f I.' 订货人（店长或经销商负责人）开立订货单一事业部主管核准一总裁核备一管 2.送货流程（管理部主动配销的流程亦同）： 管理部（物料）开立送货单—管理部主管核准—送货单连同商品点发—事业部点收T送货单签回-管理部 3J 退货单位开立退货单—退货单位主管核准—退货单连同故障品运回管理部点 收T退货单签回T事业部 4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。 5.
利润分享制度
员工激励的利器：利润分享制度（图） 利润分享计划（Profit-Sharing Plan）是指企业为了鼓励员工参与企业管理，体现员工企业主人翁精神而依据员工所在岗位价值、潜在贡献及历史贡献、工作业绩等而额外给予员工一部分公司利润的企业整体激励计划。 英国研究人员就员工对分享计划的态度及利润分享计划对企业的作用专门进行了调研，结果表明：员工对利润分享计划高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的8%，同时实施利润分享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好一些。总的来讲，利润分享计划主要功用如下： 。激发员工工作动机与士气 。降低企业的管理监督成本 。增强员工主人翁意识 利润分享须把握的三个维度 对于利润的分配，通常需要把握三个维度，即总利润分配、个人利润分配以及利润的发放。 总利润分配 固定比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标情况进行对比，进而确定相对固定利润分享总额提取比例（如利润提取比例为当年净利润总额的5%）的一种方式。这种方法的特点主要是，只要企业取得利润，便可提取相对固定比例的利润作为员工利润分享的基数，操作方便简单，但难以制定合理的比例。 分段比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比，并根据对比情况选择相应利润总额提取比例（如300万元以内的利润，3%用于利润分享；超过300万的利润，6%用于利润分享）的一种方式。这种方式通常采取分段提取利润的方式，且完成目标值越大，提取比例越高，因此能有效激励员工为超额完成利润目标而努力，但为此企业需要付出较高的人工成本。 获利界限法：是指预先规定企业目标完成最低标准，然后将企业实际目标完成情况与其进行对比，只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行一定比例的利润分享。这种方式能够有效保证公司对股东的回报，合理控制企业人工成本，但需要有娴熟的理论及实操经验，操作程序较为复杂。 个人利润分配 岗位贡献法：是一种系统地测定参与利润分享的岗位在企业整体组织结构中价值的方法。通过岗位价值测评，我们可以比较清晰地了解到利润分享岗位在企业的价值所在，进而判断出岗位对企业的贡献并决定其利润分享额度。市场上有很多关于岗位价值评价的方法，譬如：太和的六因素法，美世IPE系统四因素法，翰威特的六因素法等可供我们借鉴。
利润分配管理制度
利润分配管理制度 利润分配治理制度 第一章总则 第一条为进一步加强公司的利润分配治理工作，规范公司的利润分配行为，特制定本制度。 第二条公司应按照公司章程规定制定具体利润分配方法。 第二章利润构成 第三条公司利润总额包括营业利润、投资净收益和营业外净收益。 第四条营业利润是主营业务利润（主营业务收入扣除主营业务成本、主营业务税金及附加后的差额）加其他业务利润，减去治理费用、营业费用及财务费用的差额。 第五条投资净收益是指投资收益扣除投资缺失后的差额。 第六条营业外净收益是指营业外收入扣除营业外支出后的差额。 第三章利润分配 第七条公司年度利润分配方案应由董事会制定，报股东会审议批准。公司董事会应在每年年底结账后，依照当年缴纳所得税后的利润，提出年度利润分配方案。 第八条公司缴纳所得税后的利润，应按照下列顺序进行分配： （一）没收的财物缺失，支付各项税收的滞纳金和罚款。 （二）补偿往常年度亏损。 （三）提取法定盈余公积金。法定盈余公积金按照税后利润扣除前两项后的10％提取，盈余公积金达到注册资金50％时可不再提取。 （四）提取公益金。公益金应按照税后利润扣除前两项后的5%至10%提取。 （五）提取任意盈余公积金。任意盈余公积金按照公司章程或者股东会决议提取和使用。 （六）支付股东股利。
第九条公司使用公积金（包括法定盈余公积金、公益金和任意盈余公积金）必须符合规定用途并通过董事会批准。 法定盈余公积金和任意盈余公积金可用于补偿亏损、转增资本，但必须符合有关法律、法规的规定。 公司用公积金转增资本必须经股东会批准，并依法办理增资手续，取得合法的增资文件。 公司用公积金补偿亏损必须按董事会批准的数额转账。 公益金只能用于集体福利设施，不得挪作他用。 公司应依照宏观经济形势、公司进展规划和近几年的盈利状况制订适当的股利政策，依照股利政策进行利润分配。 第十条股利政策应由董事会制订，报股东会审议通过。 第四章附则 第十一条本制度由公司财务部拟定，报公司董事会批准后执行，其说明权、修改权归公司董事会。 第十二条本制度自2002年月日起施行。