计划部绩效考核
计划部绩效考核
计划部关键绩效指标考核表序号指标标准权重指标考核方案相关表格得分数据来源1计划单与实际生产安排一致性≥98％20%安排的计划能否按计划的顺序来生产计划单/实际生产单*100%，≥98%为20分，＜98≥95%为15分，＜95%≥92%为10分，＜92%为5分。生产部2错排、漏排生产计划(物料与生产)≤2批30%未按定单数量编排，漏排计划，错排：与书面订单不相符；漏排：下错物料需求计划给采购部≥2批为30分，3批为25分，4批为20分，＞4批为15分生产、采购、市场部3业务订单每月未按时完成率≤5%30%按时完成订单/计划部回复出货订单*100%，≤5%为30分，≤6%25分，≤7%20分，＞7%为15分市场部4物料周转率020%以入仓45天内出仓使用为计算项，物料全部使用完毕（不含配损数）为20分，有1款没有使用完毕为15分，2款没有使用完毕为10分，大于2款为5分财务提供突出贡献加分综合得分备注：1、人事行政部每月1日前发放经过公司总经理批准的当月的绩效考核指标。2、各部门文员次月5日前统计完本部门的绩效考核表相关数据提交部门负责人审批，审批后次日将考核表及相关数据提交到人事行政部。3、人事行政部必须对各部门提供的数据进行查核，报总经理批准后计算绩效。4、从个人工资总额提取20%作为绩效奖金并作为计算绩效奖基数。
5、当月实际绩效奖金数额=个人当月绩效奖金基数x生产部计划
产能达标率x考核得分比值；并且当绩效分达到90分（含90分）时，当月实际绩效奖金全部享受，低于90分时，按实际分值计算绩效奖金，超90分时，每超1分增加10个百分点绩效奖。6、不能按时、准确提交考核数据的，推迟1天减绩效分1分，推迟2天减绩效分2分，推迟3天4分，推迟5天减8分，超5天减20分编制：复核：终审：注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索计划部绩效考核。
部门周工作计划绩效考核办法
生产部对各线周工作计划考核办法 为使生产部对各线的工作计划、有效实施，同时加强生产工作的严肃性。特制定本考核办法： 一、适用范围 本办法适用于生产线周工作计划和完成情况的考核。 二、权责 1、各线长负责提交本线的周工作计划完成情况。 2、生产部部长负责各线的周工作计划下发和完成情况的监督与检查，根据各线周工作计划完成情况提出考核。 三、周工作计划的编制 1、生产部制定周工作计划的依据： （1）公司确定的年度、月度销售任务，并安排在本周实施的； （2）公司领导临时交办的生产任务； （3）本周突发性或应急性的生产任务。 2、生产部对各线周生产计划编制完成后，在周一早会后下发到各生产线，各线长对下发的生产任务进行核对，如有异议立即反馈，无异议照章执行。 3、各线应对周工作计划完成情况进行总结，对本周没有完成的工作内容，要客观分析原因，查明责任，并再次列入下周工作计划中，确保工作任务的完成。 四、考核规定 1、各线周工作计划完成情况在每周例会上进行汇报总结和考核。 2、在材料充足的情况下各线周工作计划项目未保质保量按时完成的，将根据责任轻重，每项扣除线长工资50-200元，直接责任人工资50-100元。如果影响销售加重处罚。扣款由生产部在每月底书面通知财务部从责任人月工资中扣除。 3、停工待料期间，设备检修停运期间，进行调休。 4、各线《周工作计划表》以表格文档的形式于每周五17：00前提交公司生产部， 不按规定时间提交的，每次扣除本线负责人工资50元。 五、其他事项 1、本考核办法从 2017 年 6 月 1日起试行，试行期间各部门有何意见和建议可向生产部反映，以便修订和完善。 2、本考核办法由公司生产部负责解释。
(完整版)生产管理部关键绩效考核指标
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部
序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产
质量管理部绩效考核指标
质量管理部考核指标 一、部门及班组绩效考核指标 1.01、部门绩效考核指标 1.02、中心实验室考核指标
1.03、中心实验室班组考核指标1.04、在线质控绩效考核指标
1.05、在线质控班组绩效考核指标
二、部门指标评估标准 2.01部门指标评估标准
2.02中心实验室评估标准
2.03 在线质控 序号考核指标 绩效评估标准 权重 （%）优秀（100分）良好（80分）一般（60分）可接受（40分）差（0分） 1过程、库存质量抽 查有效整改率 以30分为基数，当月未出现质量问题为30分，提出有效整改措施的加2分（经部门认可）出现质量事故扣3分/次40（封 顶60） 2市场产品投诉次 数 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为 2 次以 下。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 3-7次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为8-10 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为11-一五 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 16 次以上。 25 3样品管理、产品标 识管理差错次数 样品存放/处理的可追溯性，按照样品管理操作规程和现场产品标识管理，违反扣分1分/次10 4体系运行效果随机抽查和内部、外 部审核无不合格项 随机抽查和内部审核2 项不合格项，外部审核 无不合格项 随机抽查和内部审核 5项不合格项，外部审 核无不合格项 随机抽查和内部审核 8项不合格项，外部 审核无不合格项 随机抽查和内部审核 9项不合格项或外审 出现不合格项 10 5工作满意度与其它部门积极配 合，其它部门无投诉与其它部门积极配合， 其它部门投诉2次以下 与其它部门积极配合， 其它部门投诉3-5次 与其它部门积极配 合，其它部门投诉6 －8次 与其它部门积极配合， 其它部门投诉9次以 上 一五
计划管理与绩效考核
计划管理与绩效考核 一、总则 计划管理的目的：是为进一步理清工作思路，建立任务和责任明确、有效和快速解决问题为目的的计划管理系统，提高公司各部门的计划管理水平，并以部门年度、月度工作计划为依据，进行目标责任制考核，督促各部门实现工作目标，促使全年工作有计划、有目标、有措施、有落实、有检查、有考核。借助统一规范的工作计划和总结，促进各部门系统规划本部门需要做什么工作、怎样分解落实地产本部关键节点、怎样做才算有成效；用考核手段，促进工作计划的跟踪、落实、检查和总结提高。 目前和昌地产（集团）的计划管理分为三大板块： 一、月度计划管理 二、里程碑计划管理 三、年度目标计划管理， 在实际管理考核过程中，将月度计划、里程碑计划相融合进行整体考核，与年度目标计划的考核在考核总分值中各占比为50%。 二、计划制定及结果考核 1、计划的制定 年度计划：集团年度计划的制定是建立在《第一个五年规划》与《2012-2014战略纲要》的整体基本指导下，设定年度重要经营管理工作的目标，并依据里程碑管理总控实施。 月度计划：即对于依据年度里程碑计划分解到各月的计划任务的管理。 里程碑计划：设置里程碑计划的出发点是为了有效分解目标，而不是简单地切割时间表。
里程碑计划是将年度计划按时间、工作流程等分为多个阶段性节点计划，并设立一些重要的时间检查点。目前操作中通常以季度为时间段设定阶段性里程碑节点，同时将月度计划中的重要节点定为当月月度里程碑。通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。 在2013年设定里程碑计划时，应着重考察设定节点的重要性，优化标准，减少项目，避免考核结果的不痛不痒。 2、考核的方法 ①年度计划的考核 年度考核的结果不严格关联月度考核结果，严格按照年度计划目标的完成情况进行评分考核。 对于数据类任务的考核，进行底限评估，设定下限目标为85%。即数据类任务未达成目标的85%为0分，超过85%的按照完成比例得分，不设上限。 对于非数据类任务的考核，严格把控时间及实际结果，非1即0。 ②月度计划的考核 月度计划满分为100分，其中业务分数占80，组织成长占20。月度考核标准以当月经营管理计划完成情况为依据进行评分，原则上对于计划完成的结果，是非1即0，即完成得满分，未完成不得分，如工程节点等。月度的销售任务考核签约任务与下定任务，考核标准依然参照下限目标为85%的考核方法计算得分。 最终结合月度集团整体考评结果得出ABC等级和相应的考核得分。 ③里程碑计划的考核 对于里程碑计划考核的结果，以加减分的形式运用在月度及年度的计划考核结果上。
预算部绩效考核办法
预算部绩效考核办法 第一章总则 第一条为了完善上工申贝（集团）股份有限公司（下称“公司”）的管理职能，加强对全面预算（以下简称“预算”）的内部控制，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范——基本规范（试行）》以及其他法律法规的规定，制定本办法。 全面预算是指企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，将企业全部经济活动用货币形式表示出来，其最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。 第二条本办法适用于公司及所属境内外各分、子公司（下称“各企业”）。 第三条各企业应当根据国家有关法律法规和本制度，结合本单位有关预算的内部控制规定，建立健全适合本企业业务特点和管理要求的预算内部控制制度，并组织实施。 第四条公司负责人对本企业预算内部控制的建立健全和有效实施负责。 第五条预算日期自公历每年1月1日起，至12月31日止。 第六条预算以人民币为货币计量单位。 第二章岗位分工与授权批准 第七条各企业应当建立预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理预算工作的不相容岗位相互分离、制约和监督。 各企业预算工作不相容岗位一般包括： （一）预算编制（含预算调整）与预算审批； （二）预算审批与预算执行；
（三）预算执行与预算考核。 第八条各企业应当配备合格的人员办理预算工作。经办人员应当具备良好的业务素质和职业道德，熟悉国家有关法律法规和本单位的经营业务、管理要求和工作程序。 第九条各企业董事会或相应权力机构负责审批单位年度预算方案。 第十条总经理（厂长）办公会（各企业经营决策机构）负责制订各企业年度预算方案。 第十一条各企业应当设立预算委员会、预算领导小组等专门机构，该机构由各企业领导和各相关职能部门人员组成。 各企业内部相关职能部门的主要负责人应当参与各企业预算管理工作。 第十二条预算委员会主要工作职责： （一）拟订公司预算方针、目标； （二）制定预算管理的具体措施和办法； （三）组织编制、审议、平衡预算草案并报各企业董事会或相应权力机构审批； （四）组织下达预算； （五）协调、解决预算编制和执行中的问题； （六）考核预算执行情况，督促完成预算目标； （七）向董事会提交公司全面预算、决算工作报告； （八）审查各子公司年度决算报告，提出考核奖惩建议，报董事会或相应权力机构批准。 第十三条公司全面预算实行分级负责制。公司董事长、总经理对预算全面
品质部绩效考核
品质部绩效考核 公司方案～建筑公司～施工方案～施工组组组组大全～管理制度～公司制度～组效考核～豆丁文～道客文档档～组组方案～策方案～组组组表～组组制度～管理方案～工作组组～工作组～企组管理～培组制度～市组组组～划划组组管理～人力组源～生组管理～组量管理～采组管理～安全培组～部组组～组组管理～组组管理～管理培组～组组组境划～组文～修方案～合同装品组部组效考核 目的,组组范公司管理～有效组组组部工作组组～引组部组日常工作～建立公司价组组念估～本着客组、公正原组～特制定本组法。 内内容,考核的容和方法组下表, 考核组目组考核容内考核组法组注 重 组组组准151、组准建立成率,目组达1、由人力组源部组组生管和采组 部根据组组据组算打分数100% 、组准建立所需组组由品管部提2、组准建立及组率,目组298% 出～相组部组组组同意后组行、组准不符合率,以内33% 、根据组范操作未能有效管控3 或品组组组组不符慎品组组判101、组准引用失组1、由组组部根据客组或组组部特采 情组组每月打分一次。况、未组格按组准要求组行或组组2 准理解偏差组致失组。 、客组判定不符。与3 、其组量事故组定于品组组它属4 判的情况 组量组失成本由组量组组组致的组外组用目组,每季度由组组部组组组算一次～所得10分组下一季度每月组组的得分数 组组组律是否有组反《组工手》上明令册由人力组源部根据《组工手》册扣5禁止的事组分～警告组扣1分～组小组扣2分～ 组组扣3分～组大组扣4分管理能力及工作由人力组源部组组部组主管组组每月151、是否有组强的组组管理能力素组打分。和组组
、是否能组好控制本部组人组组2 制 、本部组是否形成良性的人组3 梯度～是否能组好的组足公 司组展需要 、能否组主组助组作部组极帮4 、本部组是否有组好的工作和5 学氛组组组～是否有定期培组 并组量培组效果 持组改组由组部组组本部组相组组主管根售售101、组量事故原因分析是否准据客组反组情打分况确 、是否组落组客组的持组改善极2 要求 、是否及组有效落组公司组正3/ 组防措施中涉及本部组的工 作 5S组行情况5本部组5S是否符合公司要求由人力组源部根据公司5S打分组 组组组各部组主管/组理打分组量管理组行情公司日常组量活组是否符合根据客组稽核或第三方组组的1 况情～由组组理或副组组理打况TS16949要求5分 沟通组组能力由人力组源部组组公司三组等以上101、通组组是否注重技巧和方沟人组每月打分一次。法 、通组组组是否有大局组念沟2 公司方案～建筑公司～施工方案～施工组组组组大全～管理制度～公司制度～组效考核～豆丁文～道客文档档～组组方案～策方案～组组组表～组组制度～管理方案～工作组组～工作组～企组管理～培组制度～市组组组～划划组组管理～人力组源～生组管理～组量管理～采组管理～安全培组～部组组～组组管理～组组管理～管理培组～组组组境划～组文～修方案～合同装、是否有组位思考意组～是否3
绩效考核办法
张家口市时利和投资集团有限公司 绩效考核办法 2017年01月01日 综合部制定
为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标
（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司综合管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司总经办会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司综合部牵头组织制定《绩效考核指标评价标准》，并对该指标评价标准实行动态管理，每年或每月进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，综合部汇总后报公司总经理会议审定。 4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为70%、30%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%； 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）公司财务管理部与综合管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工
工程设计部绩效考核细则
2017年下半年工程设计部绩效考核细则 一.基本原则 用制度指导工作，体现多劳多得，按劳分配，鼓励设计人员主动承担责任与任务，提高工作效率，减少设计失误。 二.月度部门绩效 月度部门绩效基准1200元/人，结合个人绩效考核结果发放。 二.部门外考核 1.部门考核，依据公司制度进行奖励或处罚； 2.奖励： 奖励归个人或小组所有。 3.处罚： a.人均500元以下：由被处罚个人或小组承担; b.人均500元以上：依据实际情况，个人或小组承担40%~100%，部门承担0%~60%，承担百分比由经理与总工共同确定； c.罚款超过个人或小组绩效，该月绩效清零，超过部分不计入下月绩效。 4.部门考核内容：
三.部门内考核 1、将采用设计部绩效考核表进行分配，同时设计部周报将作为部门内考核的主要参考数据； 2、工程绩效考核表(见<考核表> 3、绩效考核表参数说明： a.工程重要度系数α： 工程重要度系数α计算公式如下 α=t·c·p t----工程量系数，按实际工程量大小分配，以1000万以下为1，1000万以上每增加500万，系数增加。 c----设计类型参数，如下： 样板工程：1 投标工程：（如该工程中标，系数调整为1，该月未能及时调整的，绩效计入下月。） 施工工程：1 下料细目： 注：如该工程主要为幕墙工程，以上系数乘以2。 p----工程综合评价系数，由总工与经理充分考虑该工程的综合性（如甲方关系、设计难易、重要度、工程进度、盈利、付款等等因素），提出评价，系数大小范围为~，评价系数可按月调整。 家装工程、临时工程，细小工程纳入<考核表>临时工作任务中。 b.本月完成率β： 即针对本工程总量，本月度完成的所占百分比，月完成百分比系数为1~100%; 单个工程的月度完成百分比总计应小于100%; 该系数由工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定； 工程分配系数由该工程设计负责人提供，分配系数应如实反映各设计师在本月工程中的实际贡献; 分配系数总数为1; 工程分配系数由该工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定。
设计部绩效考核办法
设计部绩效奖金考核办法 一、总则 1、为增强日常工作的计划性、部门间的合作性，提高日常项目的支持力度、深入程度、实效性，全面实现公平、积极、向上的工作氛围。 2、完善公司及部门内部激励机制，激发员工工作积极性、能动性、创造性，充分提升员工的个人综合技能等制定有导向性的激励办法。 二、日常工作季考核 1、考核时间： 每个项目售前工作结束后考核，季度、年中及年末做三次总结性考核。 2、考核内容： 1）分公司考核：（分值：60分） 销售人员评议、设计部经理评议，其中销售人员评议占60%；部门经理评议占40%。 项目名称：目编号：售前支持：
2）公司制度的贯彻执行，岗位专业、态度履行（分值：40分）专业评议占40%，态度占40%，总工办占20%，员工本人不参加评议。季度考核表
3、考核结果及奖罚办法： 以季度为考核周期和奖罚周期，考核结果由设计部负责统计，并于季度末公布。年度内连续两次季度考核排名前4名的设计人员给予年假及公费旅游奖励（可带家属），季度考核连续两季度排名末位员工取消公费旅游及年假，年度内累计三次以上（含三次）季度考核末位的予以降薪或辞退。
三、薪金兑现 1、设计人员 1）薪金兑现基数以北京分公司净利润按比例提取，作为设计部部门奖金： A、部门综合考评分值≥95分，百分比数为100%； B、部门综合考评分值85～95分（不含90分），百分比数为85%； C、部门综合考评分值75～85分（不含85分），百分比数为70%； D、部门综合考评分值未达到75分，（不含75分），百分比数为50%； 3）薪金兑现 A、设计人员薪金阅现： 绩效奖金——以部门绩效奖金为基数*设计人员得分与部门阅现比例相同。 B、设计人员薪金兑现办法： 绩效奖金——年终，经设计部管理层统一核算后，一并发放。因设计工作量不足造成薪金低于基本工资时，设计人员享受基本工资待遇。 4）薪金分配办法: A、薪金分配由设计部经理做出方案，审核报分公司批准后执行。 B、设计部预留10%绩效奖金作为部门活动经费，费用使用要有经手人签字，设计部经理确认，费用使用要有记录，并由专人管理。 C、设计部的活动经费用包括：加餐、聚餐、书籍、特殊嘉奖等费用。
(工作计划)绩效考核体系工作计划及每日工作
绩效考核体系工作计划负责人：蔺益
0520 1．需要汇仁提供的考核方面的资料 汇仁集团绩效考核方面的制度和流程 各部门绩效考核的标准 各岗位绩效考核的标准 绩效考核和薪酬的挂钩办法 2001年年度绩效考核结果、2002年1-4月绩效考核结果 1．1结果：没有明确的制度和考核标准，考核层级（考核关系）存于很大问题，只有壹个非常简单的评价表，考核基本流于形式，大家的分差不多均壹样，签字是壹个很累的工作。部门考核非常重要，但目前没有。 1．2要理清考核关系，明确直接上级是第壹考核人，间接上级是审批人，人力资源部是投诉机构 1．3首先要对部门总体业绩进行考核，且影响到每壹个人的考核结果。 1．4考虑强制分级方法 1．5对每个岗位确定考核标准，每个月于此标准的基础上，由当事人做出工作计划，月末根据工作计划进行考核。而目前有相当多的工作计划估计是考核时做的1．6将部门和岗位分类，确定不同的考核频次
1．7总裁只审批部门考核和高管层考核结果 0521 考核方法的确认 1．部门的绩效考核 从集团角度见部门考核，应该按责任中心的划分来进行考核 1．1利润中心：科研营销、植物药业、流通事业部 1．2收入中心：OTC营销部 1．3成本中心：采购部、制造事业部（汇仁药业） 1．4费用中心：行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部 问题：研发部算于哪类？ 明确各部分考核的具体内容 明确考核流程，标出保证考核体系有效的关键点 0523 绩效和薪酬的关系 不同系统考核有不同的作用和侧重点 先完成部门考核方案 壹、部门的分类 1．1利润中心：科研营销、植物药业、流通事业部 1．2收入中心：OTC营销部 1．3成本中心：采购部、制造事业部（汇仁药业） 1．4费用中心：质量保障部、行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部 壹、部门考核的层次
生产技术部绩效考核办法(新编版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 生产技术部绩效考核办法(新编 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
生产技术部绩效考核办法(新编版) 一、考核目的 为了调动部门员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 二、考核原则 （一）公开、公平、公正性原则。 （二）全员考核、层级管理原则。 （三）定量与定性、总结与指导相结合原则。 （四）部门考核与个人考核相结合原则。 三、绩效考核的评定结果，将用于以下方面： （一）教育培训、自我开发，提高工作业绩； （二）合理配置人员； （三）调职、调薪；
（四）劳动合同的续签、终止及解除； （五）核发效益工资。 四、考核对象 部门主管及所有员工 五、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由公司副总经理最终评定。即： 1、公司副总经理考核部门负责人。 2、部门负责人考核部门所属人员，并由公司副总经理最终评定； 六、考核流程
人事绩效考核工作计划
人事绩效考核工作计划 The work plan is a prerequisite for improving work efficiency. A complete work plan can make the work progress in an orderly manner, orderly, and more efficiently and quickly. ( 工作计划 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：YB-JH-0096
人事绩效考核工作计划 一、绩效考核实施目标概述 公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。 二、绩效考核具体实施计划 1.××××年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。
2.自××××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3.具体设想 (1)建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。 (2)建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 (3)建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 4.本年度绩效考核工作的起止时间为××××年1月1日到×
集团职能部门绩效考核办法
集团职能部门绩效考核办法 第一章总则 第一条目的： 为逐步建立集团职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法。 第二条原则： 绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。 第三条适用范围： 本办法适用于集团直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）。 第二章考核组织管理 第四条职能部门绩效考核管理委员会职责： 由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。其职责如下： 1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法； 2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效； 3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。 第五条集团考核小组职责： 作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责： 1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询； 2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查； 3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报； 4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密； 5、建立考核档案等。
第六条集团职能部门经理职责： 1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理； 2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标； 3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作； 4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。 第三章考核方法 第七条考核周期： 考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第八条考核方式： 考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。 1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价； 2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价； 3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。 第九条考核维度： 绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。 1、任务绩效：体现部门月度、半年度、年度工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与集团公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准； 2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥； 3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。 第十条任务绩效指标设立的原则：
综合计划部绩效考核指标 个人绩效考核指标
综合计划部绩效考核指标个人绩效考核指标 中联重科制造公司综合计划部绩效考核指标组成表新华信管理咨询公司2002年7月目录综合计划部经理岗位业绩考核指标组成表3 综合计划部副经理岗位业绩考核指标组成表 5 综合计划部综合管理室主管岗位业绩考核指标组成表7 综合计划部综合管理室统计员岗位业绩考核指标组成表9 综合计划部综合管理室内勤员岗位业绩考核指标组成表11 综合计划部综合管理室文秘员岗位业绩考核指标组成表13 综合计划部计划调度室主管岗位业绩考核指标组成表15 综合计划部计划调度室库管员岗位业绩考核指标组成表18 综合计划部计划调度室计划调度员岗位业绩考核指标组成表20 综合计划部计划调度室计划统计员岗位业绩考核指标组成表22 综合计划部经理岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标生产目标达成度统计报表直接上级40% 实际完成率*100*权重协调与其他部门和外部客户的关系满意度调查表直接上级25% 实际得分*权重未能通过协调有效实现工作目标，每发现一次本项指标扣5分； 未能及时有效地解决协调过程中出现的各种问题，每发现一次本项指标扣3分； 遭到有效投诉，每发现一次本项指标扣5分实际得分：100-被扣掉的分数总和内部管理直接上级直接上级15% 实际得分*权重未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标扣2分； 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣2分； 因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣2分； 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每发现一次本项指标扣2分； 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣5分； 实际得分：100-被扣掉的分数总和成本、费用控制预算直接上级10% 优良中差实际成本或费用比预算降低5%以上实际成本或费用比预算降低2%~~5%以内实际成本或费用超出预算5%以内，或低于预算2%以内实际成本或费用超过预算5% 对下属绩效考核绩效考核委员会直接上级10% 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考评工作情况进行评分本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百分制）*权重综合计划部经理岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：领导能力权重：30% 指标三：计划和组织能力权重：20% 指标五：创新能力权重：10% 指标二： 专业知识和技能权重：20% 指标四： 沟通能力权重：20% 态度指标指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任权重：30% 指标三：是否关心下属成长及下属工作效率权重：20% 指标五：是否遵守上
项目绩效考核方案
绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导 公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理 工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理 的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系 统的维护 二、绩效分类
第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表： 表1 公司绩效分类表 准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附 表一（部门绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该 包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度 绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对 每个部门经理进行绩效打分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。
2017部门周工作计划绩效考核办法
部门周工作计划绩效考核办法 为使各部门的工作有计划、有目标、有结果、有检查、有考核，明确责任，落实措施，推进各部门工作的有效开展，提升工作效率，特制定本考核办法： 一、适用范围 本办法适用于各部门周工作计划和完成情况的考核。 二、权责 1、部门负责人负责编制和提交本部门的周工作计划和总结。 2、总经理负责审核各部门的周工作计划及总结，根据部门周工作计划完成情况提出考核建议。 三、周工作计划的编制 1、部门周工作计划应根据下列五个方面进行编制： （1）公司确定的年度、月度重点工作任务，并安排在本周实施的； （2）根据部门职能，由部门计划在本周组织实施或推进的工作任务； （3）公司周会上布置的工作任务； （4）公司领导临时交办的重要工作任务； （5）本周突发性或应急性的工作任务。 2、周工作计划要突出重点工作，明确工作项目、工作措施、完成时间、责任人、检查人、需要公司或其他部门协调配合的事项等，部门日常事务性工作不必编入周工作计划。 3、因工作项目所需实施时间较长，且在本周内无法完成的，应写明完成时间及本周计划完成的工作进度。 4、各部门每位员工每周至少应有1-2项以上的重点工作项目，由部门负责人与所属员工充分沟通后确定。 5、部门周工作计划编制完成后，应报送总经理审核，对总经理布置的工作任务应列入周工作计划中。 6、各部门应对周工作计划完成情况进行总结，对本周没有完成的工作项目，要客观分析原因，查明责任，并再次列入下周工作计划中，确保工作任务的完成。本周
工作总结与下周工作计划安排同步进行。 7、各部门《周工作计划表》以电子文档的形式于每周五15：00前提交公司行政部办公室，由行政部办公室汇总后于每周五晚例会前报送给总经理。 四、考核规定 1、各部门周工作计划完成情况在每周例会上进行汇报总结和考核。 2、部门周工作计划项目未保质保量按时完成的，将根据责任轻重，每项扣除部门负责人绩效工资10-50元。扣款由行政办公室在每月底书面通知财务部从责任人月工资中扣除。 3、周工作计划不按规定时间提交的，每次扣除部门负责人绩效工资10元。 4、部门不服从工作安排、工作效率低下、发生较大的责任事故或工作差错、团队凝聚力较差、连续多次发生投诉、较大事项隐瞒不报等情形的，经行政办公室核实，总经理审核批准后，将扣除该部门负责人绩效工资100元。造成公司较大经济损失的，另行处理。 5、工作业绩突出的部门，由行政人事部门提出建议，分管领导审核，报经总裁批准后，公司将给予500-1000元的部门员工活动经费奖励（获奖部门组织员工活动后，凭正式发票到财务报销。） 6、扣除的绩效工资由财务部单独建帐，专项作为公司员工集体活动经费。 五、其他事项 1、本考核办法从年月日起试行，试行期间各部门有何意见和建议可向行政办公室反映，以便修订和完善。 2、本考核办法由公司行政办公室负责解释。 附：部门周工作计划表 北京晋曦森建材有限公司 2017年5月17日
工作计划及绩效考核办法
工作计划及绩效考核办法 为充分发挥公司各职能部门、各作用，增强各部门、各工作责任，激发全公司各岗位员工的工作热情和积极性，结合公司实际，制定本办法。 第一条考核机构及程序 成立甘肃常安新能源公司绩效考核领导小组，组长由公司 担任，成员由、、、、等同志组成。按公司规定的考核时间，由组长主持，综合办公室召集，考核领导小组成员参加，对公司各部门（含各，一下略）的工作进行考核。考核结果由考核领导小组全体成员签字确认，并报公司总经理审批后执行。 对各部门工作人员的考核由所在部门领导组织进行考核。 年终考核由公司领导会同公司绩效考核领导小组进行考核。 第二条考核形式 分月度考核、阶段性考核和年终考核 第三条考核依据 （一）公司制定的《工作责任制度》、《首问制度》
（二）公司制定的《考勤管理办法》 （三）各部门制定的岗位工作标准 （四）公司下达各部门每月的工作任务完成情况 第四条考核时间 月度考核在下月起5个工作日内完成，阶段性考核根据实际情况确定考核时间，年终考核在每年12月底进行。 第五条考核内容 （一）对部门的考核主要从当月（本阶段、当年）的工作计划任务完成情况、职责履行与工作标准执行情况、部门间的沟通协调情况及工作绩效等方面进行考核。 部门对员工的考核主要从月工作任务完成情况、岗位职责履（二）．行与工作标准执行情况、工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行综合考核。 第六条考核方法 （一）月度绩效考核方法： 1、部门当月工作总结、绩效考核自评表和下月工作计划在每月28日前完成并报综合办公室，由综合办公室汇总后，于下月起三个工作日前提议公司绩效考核领导小组按期召开考核会。 2、公司绩效考核领导小组根据各部门工作总结及绩效考核自评，对各部门当月工作任务完成情况和工作指标落实情况进行考评，形成考评结果并经考核领导小组全体成员签字确认。 3、各部门对本部门工作人员的考核在公司考核会后的两个工作
银行计划财务部绩效考核指标
银行计划财务部绩效考核指标 在商业银行，计划财务部主要负责编制、调整和组织实施年度综合经营计划，完善、调整财务政策，拟定财务资源配置方案，编制全行财务预算，负责全行财务收支的统一管理和各项财务支出及损失处置的控制，管理资金利率，实施集中采购等工作。计划财务部普遍具有以下职能： ●根据国际、国内会计准则，制订和完善全行基本会计制度，财务管理制度及政策并 监督执行； ●根据监管机构及上级行要求，制定并组织落实年度全行综合经营、财务计划及中间 业务计划，推动实施全面预算管理； ●编制全行财务会计报表并撰写财务分析报告； ●组织实施资产负债管理，确定全行利率风险、汇率风险、流动性风险限额及资金交 易市场风险限额，计量、监控风险敞口，提出风险敞口调节、对冲策略并组织实施； ●负责资本充足率管理，监控全行经济资本和监管资本使用情况，建立和完善经济资 本分配机制； ●负责全行存贷款以外的资金的管理和运作； ●建立和完善全行内部资金转移定价机制，负责利率管理及中间业务的费率管理，指 导全行业务定价； ●监督和审核全行各项财务费用的使用情况，确保各项支出合理、账实相符； ●组织实施本行集中采购和固定资产管理工作； ●负责成本计划、核算管理，确保成本控制、成本分析报告的有效性。 根据上述职能，各商业银行计划财务部的岗位通常可以分为以下五大类。 第一类是资金利率管理岗。该类岗位主要负责分行在人民银行的超额备付管理；资产负
债规模调控；除存贷款以外的资金业务，如同业间拆借、国债发行和兑付、同业存放、债券回购与根据国家利率政策及央行利率市场化进程，监测、分析同业利率市场化管理信息，推进本行利率管理改革，制定和完善利率市场化管理策略；定期跟踪、监测、评价利率管理策略执行效应，提供分析报告和改进建议；利用现有资产复杂管理系统，建立测算模型，配置参数，动态监测、预测利率政策对财务表现的影响，并对相关投资活动提供合理、有效的建议。 第二类是预算管理与分析岗。该类岗位主要负责根据上级行年度综合经营管理计划构建各项预算管理体系，编制预算控制管理方案，跟踪、监督、控制预算责任部门的日常支出及预算执行情况，确保本行利润目标的实现。 第三类是费用管理岗。该类岗位主要负责根据相关财务制度和管理办法，对各类会计凭证进行复核，对各项费用报销凭证的真实性进行审核，定期对各类费用及支出进行统计清算，并编制相关报表进行费用分析；充分运用税务优惠政策，在合理范围内规避税务风险，对经营、投资等活动做出全局性的统筹规划和安排。 第四类是固定资产管理岗。该类岗位主要承担固定资产所有权管理和账务核算职责，负责辖区内固定资产发展规划、年度投资计划的编制和审批，组织、实施投资计划和集中采购，进行固定资产总分类核算和明细分类核算，正确计算和提取固定资产折旧，制定固定资产管理制度、办法，在授权范围内行使固定资产的构建权和处置权。 第五类是成本管理与分析岗。该类岗位主要根据上级行的财会制度和成本管理的有关规定，负责拟定本行及所辖行成本核算实施细则，编制各项成本计划，完成成本核算管理及成本分析报告，加强成本控制，为实现成本竞争优势奠定基础。 商业银行计划财务部的岗位设置如图1所示。