德鲁克的《有效的管理者》

THE EFFECTIVE EXECUTIVE

By PETER F. DRUCKER

●有效性是可以学会的，而且也是必须学会的。

●有效性不会自行到来。它是一种必要的实践。

1有效性是可以学会的

1.1 我们为什么需要有效的管理者？

体力工作，需要的只是效率，即是把事情做对的能力而不是做合乎适宜事情的能力。 而对知识工作者来说，生产性就是做合乎适宜事情的能力，也就是有效性。

1.2 谁是有效的管理者？

在现代组织里，如果知识工作者凭借他的职位或知识，对某项贡献负责，而该贡献又实际影响到组织能否履行职责并取得成功，这样的知识工作者就是一位“管理者”。

在游击战中，每个人都是“管理者”。

反之，判断一个知识工作者是否管理者，不能只从他是否管理他人而定。

知识工作应视其成果而定。而人数的多少和管理工作的繁简程度甚至同成果没有什么关系。

把那些凭借职位或知识，在正常工作情况下，能作对整体工作和成果有重大影响决策的知识工作者、经理人员，或个体专业人员，称之为“管理者”。

1.3 管理者的现实问题

管理者的时间一般容易“属于别人”。

管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。因为，源源而来的事情将对他关心什么和做什么起决定性作用。

把管理者推向无效性的第三个现实问题是，他处在组织里面。这意味着，只有当别人利用他贡献出来的东西时，他才具有有效性。通常，对管理者的有效性最重要的人，不是他的直接下属人员，而是其他方面的人。

最后，管理者置身于组织之内。具体地说，一切成果都产生于组织之外。在组织内部所发生的只有努力和成本。

人越少，规模越小，内部的活动越少，这个组织就越接近于完美。仅就组织存在的理由而言，它是为外界环境服务的。

对管理者来说，组织内部的事才是最直接的。因为，除非他特别努力去直接接触外界现实，否则他必将日益把注意力局限于内部问题上。他在组织中的地位越高，他就越加把注意力投入内部的问题和挑战，而不是外部的事情。

组织是社会的人为产物，很不同于生物有机体。但是，组织也受决定动植物的结构和大小规律的支配：面积与半径的平方成正比；质量则与半径的立方成正比。动物长得越大，就需要把更多的资源供给质量、内部器官、血液循环、神经系统等。

变形虫的每一个部位，都能经常直接地与四周接触。因此，它不需要专门器官去感觉外界，或支撑自己。

组织不能像生物，把自身的生存作为目的，仅以能繁殖后代作为成功。组织是一个社会机构，只有对外部环境做出贡献，才算彻底发挥自己的作用。然而，当组织规模越大和日益获得明显成功时，内部事务将更多地占去管理者的注意力、精力和能力，使他不能顾及他对外界的真正任务和真正的有效性。

今天(指作者写本书的时候)，由于计算机和新的信息技术的出现，更加重了这种危机。

计算机是一种低能机械，只能处理数量化的资料。

真正重要的外部事情不是趋势，而是趋势的变化。后者才是决定一个组织及其努力成败的关键。但是，这种必须去体察，靠计算、下定义或分类是得不到的。

计算机是一种逻辑的机器，那既是它的力量所在，也是它的局限所在。外界的重要事情，不能转化为计算机能处理的资料开工。然而，人虽然不特别具有逻辑性，却能体察，那

就是人的力量所在。

计算机这种潜在的最有用的管理工具，终会使管理者发觉自己与外界隔离，并抽出更多时间用于外界事情。

计算机只能使人们看见已存在的条件。管理者必需生活和工作在组织里。除非管理者有意识地去体察外界，否则组织内的事情可能使他们看不见真正的现实。

结论：如果管理者不经特殊努力地学会有效性，他将成为无效的管理者。

1.4 有效性是获得成功和成果的希望

人类的经验充分表明，大量的是具有一般能力的人。因此，我们的组织将只得雇用充其量具有某一种能力的人。

我们必须学会采取用人所长的办法来建立组织。

有效性就是使能力资源和知识收益产生更多更好成果的一种手段。

1.5 有效性可以学会吗？

我们所见到的有效管理者在多方面彼此者各不相同。但他们都有个共同之处，那就是具有做合乎适宜事情的能力。

有效性是一种后天养成的习惯，是反复实践的合成物。而习惯常常是可以培养的，这必须靠坚持不懈的努力才能养成。

必须养成以下五种思想习惯：

A.有效的管理者知道把时间用在什么地方。

B.有效的管理者注重外部作用。他们把力量用在获取成果上，而不是工作本身。

C.有效的管理者把工作建立在优势上――他们自己的优势，他们的上级、同事和下级

的优势，以及形势的优势，了就是建立在他们能做什么的基础上。

D.有效的管理者把精力集中于少数主要领域。

E.有效的管理者做有效的决策。要根本性决策，所需要的是正确的战略，而不是令人

眼花缭乱的战术。

2掌握你的时间

管理者有效性的基础，三个步骤：记录时间、安排时间和集中时间。

时间就是最稀有的资源。

经济的发展和活动，是受到对资本的需求，而不是资本供应的限制。

做任何事都需要时间，这是唯一真正的普遍真理。

人最不善于支配自己的时间。

有效的管理者要掌握自己的时间，他首选必须知道自己的时间实际用到了何处。2.1 对管理者的时间要求

按最低有效性的要求，管理者的多数任务都要求相当大的时间定量。如果所用的一段时间少于最低要求，那就纯属浪费，什么也完不成，并不得不再从头做起。即完整时间段的要求。

知识工作者要想取得成果和有所成效，必须着眼于整个组织的成果和工作目标。也就是说，他不得不匀出时间，使自己视线从工作转移到成果，从专业转移到外界，因为工作能否取得成绩完全在于外界。

协调人事关系和工作关系，很费时间。

人越多，用在相互交往的时间就越多，而用于工作、成就和成果方面的时间则越少。 在做有关人事方面的决策时，都慢，而且要几经势利，才真正表态。

有关人事问题的决策，都是费时间的。理由很简单，因为上帝创造人时，并不是把人作为组织的“资源”。人也不是在各方面都恰好符合组织要完成任务的条件――而且人还不能按任务的要求重新塑造或彻底改造。人一般最多只能“大致适合”。工作要由人来做（没有别的资源能替代人）。因此在考虑人选问题上，要求大量时间、思考和判断。 东欧斯拉夫农民有句谚语：用脚走不通的路，用头可以走得通。我们用“脚”（即体力工作）工作的时间越少，则需用“头”（即知识工作）工作的时间就越多。

对管理者来说，能掌握好时间将日益成为重要问题。但是，一个人只有先知道怎样用时间，他才会掌握自己的时间。

2.2 对时间的诊断

有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续三至四星期。每做完一次这样的记录，他们再重考虑和规划自己的时间表。

中有持之以恒地努力管理时间，才能避免让时间听其自然发展的情况。

系统的时间管理因而是第二步。人们必须尽可能找出那些非生产性和浪费时间的活动，并从中摆脱出来。

1、首先要找出并排除那些根本不必做的事情，和那些纯粹浪费时间的劳而无用的事情。 实际上，如果某项活动对自己的组织、本人、活动的对象组织都没有作用，只要谢绝一下就完了。

2、第二个问题是：“在我的时间记录本上的活动中，有哪些是完全可以由别人办，效果

也一样好的？”

唯一能使他有时间处理重要事情的办法，就是让别人去做他们能做的事。

3、关于管理者浪费别人时间的问题，这种时间浪费，在很大程度上，管理者是可以控

制并消除的。

有效的管理者要这会系统地和截了当地提问题：“我有些什么事浪费了你的时间而无助于发挥你的有效性？”

一位管理者做的工作是生产性的，但做法可能仍旧造成对别人的时间浪费。

如果一个人敢大刀阔斧地精简，他的工作就能得到很快进展。

如果一个人真的努力，他可以极大地控制自己的时间，并能大量减少时间的浪费，而无损于有效性。

2.3 尽量减少时间浪费

管理者对于那种由于管理不善和组织不良造成的时间浪费，也应给予同等的关心。蹩脚的管理，会浪费所有人的时间，首选是浪费管理者自己的时间。

1、首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费。尤其是同样的危机已

出现了两次的时候。

一项重复出现的危机，通常应该是可以预见的。因此，这类危机要么可以采取措施，防止它发生，要么使它成为一种例行公事，以便人人都可以处理。“例行”的定义是，使