对企业资源整合的思考

对企业资源整合的思考

摘要：集团型企业进行资源整合，是建立现代化企业制度，实现企业自身价值最大化的必然趋势。本文从什么是企业资源整合入手，结合本公司实际情况，以物业资源整合为例进行了阐述。

关键词：资源整合、长板原理、物业资源

一、什么是企业资源整合

1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。

2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

二、企业为什么要进资源整合

有一个故事，说的是巴顿将军视察阵地的时候，注意到每门大炮旁边都笔直地站立着一名士兵。这些士兵也不清楚他们的职责是什么，长久以来延续的军令就是如此要求。调查后巴顿发现：最初野战炮投入战场时是由马和骡子牵引的，为了防止它们被炮声吓跑，每门大炮边都安排一名士兵负责牵好马或骡子。世易时移，野战炮全部改由机械动力牵引了，骡子和马早就退出了历史

的战场，但负责牵引的士兵一直保留下来了，并成为信息的孤岛。这里我们谈的实际是指企业部资源梳理的问题。公司发展了这么久，我们走得太快，以至于没有时间停下脚步来梳理和整合资源。

随着竞争的发展，企业运营的环境和外部条件都变化了，那些大炮下的兵——曾经发挥效用的资源却沉积下来，变得效用很低甚至效用为负，需要我们静下心来梳理。关于部资源整理，我们还可以用“长板原理”来说明。“短板原理”是大家熟知的了。但在资源相对稀缺的情况下，我们是否真的有必要首先关注企业的短板？“短板原理”关注的是均衡发展，“长板原理”则是换一个角度看问题，关注非均衡发展——拉长你的长板，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。

在企业发展中，不是所有的经营环节对企业的利润贡献率都一样，利润往往集中产生于企业组织系统部某些有竞争力的环节。找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，集中和优化关键环节以形成相对竞争优势，从而产生更强大的赢利能力，这就是“长板原理”。

我们就以我们的中国海油为例：据我的了解总公司好像是从1999年开始实行资本战略进行较大规模的重组的，彻底瓦解原地区公司“大而全”的体制，最终中海油成功实现了海外上市，也就是从那时开始我想中国海油就一直没有停下来对企业部资源进行整合的步伐，直到今天。所以现在他才能形成中国海油具有竞争力的几大板块——从事油气开采的中海油有限；从事天

然气及发电的气电集团；从事化工、化肥、炼化的化学公司、油气利用、中化建；从事专业技术服务的海工、油服；以及从事综合服务的海油发展。同样海油发展也是通过近年来对部资源的不断整合才有了今天的成绩，形成了具有竞争优势的11条线。

这些摆在我们面前的例子表明不管是总公司还是其所属的公司都在遵循着企业发展的“长板原理”——把企业优势资源进行整合，充分打造企业的核心竞争力。只有这样才能使企业在市场竞争中立于不败之地！

三、对本公司资源整合的思考

我们都知道公司的发展目标是：坚持把专业化物业管理作为公司支柱产业和发展方向，采取走出去、先做大、后做强的发展思路，努力探索一条中海实业公司专业化、规模化、品牌化的物业管理发展之路，实现公司更大发展。

这就是我们的将来的长板，也是我们要着力培养的核心竞争力。

首先让我们看看公司现在的组织结构：

实业公司包括：燕郊基地分公司、基地分公司、高碑店基地分公司、海油大厦管理分公司、服务分公司、机关事务服务中心、国宾大厦、房地产开发公司

分公司包括：分公司本部、信息技术中心、物业管理中心

这就是我们公司现在的情况，从这个我们不难发现一个问题：我们的二级单位比较多，有的已经延伸到了三级；我们的产业结

构比较复杂，从事物业、技术服务、酒店、配餐、办公服务、汽车租赁等等；最主要的问题就是我们的资源配置不合理，除了个别的公司比较专业外，大多数还都在二级的层面上进行着多元化。这种结构必然在一定程度上造成资源的浪费。

我想我们合理的配置方式应该是：在公司多元化的层面上进行各产业的专业化。只有这样才能做大、做强，真正形成我们自己的核心竞争力，拥有我们的“长板优势”。

举例：对公司物业服务资源进行整合的思考？

现状分析：

写字楼10座，物业管理面积25万㎡;其中，承包经营写字楼一座，出租及物业管理面积11000㎡；承包写字楼物业管理面积4300 ㎡。

●非经营性资产收入稳定，为公司发展提供坚实保障

●拥有一定规模实力，提供发展的可能

●中海油品牌优势增强了公司的信誉度

●物业管理行业资质及大量从业人员为物业发展提供了技术保障和人员保障

劣势：

●部分写字楼、宾馆资产老化，需要优化升级

●公司物业管理技术含量不高，专业技术人才不足

●市场运作物业项目规模有限，对外拓展经验不足

●部市场的稳定是暂时的，随着社会化服务体制的完善和部用工体制改革的深化，来自市场的威胁将逐步体现。

以上就是我们公司物业管理的大体现状。

我给大家举个例子：我们每家都有厨房，厨房里面都有厨具，我相信在座各位家里的厨具绝大部分应该都是放在厨房固定位置的。那现在让我们试想一下，如果一个人家里的厨具散落在各个地方，这个角落里一个铲子、那个角落里一个勺子。有一天他想做一顿丰盛的美餐，结果会怎么样呢？我想如果没有提前找好这些东西，而是边做边找，别说丰盛了，到最后还有没有耐心做下去都是个问题！

那现在让我们来看一下我们的物业服务部分，现在我们公司在从事物业服务的公司多而杂就像散落的厨具，可以说是非常分散。大家都在各自为战，如果这时候让我们去参与到外面的竞争很难形成合力！

整合方式：

阶段一：全面资源整合

1、成立一个物业管理部门，建立由职能部门对各物业公司日常业务进行督导的管理架构。

2、对各物业管理公司进行财务统一核算，在此基础上形成一个大的物业公司，使其原各公司变成其职能部门。由此实现各种制度上及思想让的统一。

3、部门重组；首先将原各物业管理单位组织架构调整为适应于统一核算收入的结构；其次，将原有职能部门清晰的分割为日常行政管理，财务管理，部协调等工作模块，并在此基础上建立拓展部门开展前期准备工作。

在这个阶段是人员外流动，日常管理机制变动，财务管理方式变化，以及管理质量波动最频繁的一个阶段，要完成以上调整，最终将人、财、物三方面的有效资源调整到适应于新组织结构、考核方式、管理机制等等的变化。，

阶段二：打造物业品牌

1、阶段一完成后将形成相对规、规模化和具有一定竞争力的大物业公司；

2、利用物业管理职能部门对大物业公司进行重新定位，在确保部市场稳定的前提下，组织人员重点去向外开拓市场。力争做好几个中高档写字楼项目以树立口碑，然后以点带面把外部市场业务做大做强，实现公司持续发展，打造出中海油品牌的物业管

理公司

阶段三：完成扩，物业管理公司逐步增加资产，走资本经营的发展道路。真正成为我们的支柱产业。

我们对其进行了整合之后，就会发现我们的很多劣势不见了，就可以让我们的物业管理首先具有了规模效应，其次是可以完完全全的实现我们部的资源共享，最后我们可以真正形成我们自己的物业品牌。

此外我们还可以对汽车服务进行整合，对酒店管理进行整合等等形成我们各个产业的“长板优势”。

资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在我们公司还处于分散、割裂、封闭状态的情况下，对于我们将要走向市场参与市场竞争，还有什么是比资源整合更重要的事情呢?