集团化管控模式设计方案(含华润案例)DOC
集团化异地管控模式的选择
水晓丽
目录
一、集团公司管控模式比较
（一）财务管控型
（二）战略管控型
（三）运营管控型
二、集团现状分析
（一）现有业务介绍
（二）现有管控模式
（三）公司总体战略
三、案例分析：华润
四、集团管控模式选择
（一）影响管控模式选择的因素分析
（二）异地管控模式匹配模型
五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位
（二）人力资源管控
（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制
六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。
集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。
根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职
能共享来推动集团业务战略的实施。
一、集团公司管控模式比较
全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。。根据集团总部的集、分权程度不同而划分，目前比较流行的并在理论上已趋于成熟的主要有三种集团管控模式，分别是“财务管控型”、“战略管控型”和“运营管控型”三种管控模式。
（一）财务管控型
采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是集团主要关注财务目标（如利润、资本回报率、资本应用率等）的实现。母公司只负责集团的财务和资产的运营及规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很
小。
（二）战略管控型
集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。（三）运营管控型
采用运营管控模式的集团企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。主要特征是经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研
发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。此种管控模式要求各下属企业业务的相关性要很高。
可见，这三种管控模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。从定义中可以看出，这三种主要的管控模式各有特点，表1对此进行了具体的分析和比较。
表1 三种企业管控模式综合比较
二、集团现状分析
（一）现有业务介绍
集团是海航国际旅游岛开发建设（集团）有限公司控股（90%股份）的下属子公司，公司目前注册资本1亿元，总资产47.14亿元，经营范围包括：酒店管理服务；建筑材料、家用电器、电子产品、通信设备的销售；旅游项目投资；餐饮管理、会务服务及其他相关配套服务。2011年下属管理公司预计营业收入合计3.22亿元，2012年下管管理公司预算收入合计8.50亿元。
集团目前下属管理9家酒店，拥有酒店、景区、高尔夫、游艇游轮、文化休闲、健康养生六大产业格局，占据着旅游行业的重要环节。
（二）现有管控模式
目前集团对下属子公司的管控模式主要是以集权型的财务管控为主，财务指标是衡量成员公司业绩的主要指标。具体表现为:总部通过财务指标对下属子公司进行管理考核；总部最关注的是投资回报，追求价值最大化；总部仅仅在财务和人力资源进行管控。下属各个子公司、分公司组织财务人员,设立独立的会计账簿,进行会计核算,并在会计期末结账后向其上级单位集团报送书面报表。总部最后在会计
期末经过合并报表,得出整个集团的营状况。
对于多产业跨地域经营集团来经说，这种传统管理模式有一定的可取之处，但也存在的不适用性。
1.集权财务管控模式优点
（1）随着集团规模越来越大，通过财务管控模式有利于总部集权管理。它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；聚合财务资源优势，贯彻实施公司或集团整体战略发展目标，有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。
（2）集团资源的合理有效使用。集团各个子公司在某些方面是存在联系的，可以说共同的资源是企业成功的重要因素，一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。
（3）子公司管理层的有效绩效管理。有利于合理地评价子公司的经营成果，激励子公司不断地发展，实现子公司管理层与集团利益的统一。
2.财务管控性模式的弊端
（1）难以掌握完整的会计信息
在实际管理中,为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司、分公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的
经营信息。而传统“分散”式的财务管理，以报表作为子公司、分公司经营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，集团总部获取有用的会计信息的主要途径是子公司、分公司的报表,极大地降低了财务信息的完整性。
（2）难以迅速传达会计信息
传统“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司、分公司经营情况的会计报表。无法随时动态地、实时地了解掌握子公司、分公司经营情况，等会计信息出来后，情况已发生了很大的变化，导致会计信息永远是滞后的，永远是“马后炮”。
（３）会计信息失真
由于在传统的“分散”型的管理模式下,集团总部见不到集团下属子公司、分公司的账簿,虽然全集团企业采用统一的报表格式，也对会计科目设置和核算原则作了统一要求，但是，下属单位在具体的应用过程中，会根据自己的情况对会计科目核算范围等内容进行修改，造成上报报表的数据和账务的数据不一致的现象，导致集团企业的会计信息失真。
（4）难以统一核算口径
在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。早期的以报表为信息传递主要载体的方式，没有核算方式统一的要求，各个企
业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。
（5）财务监控困难
由于在传统的“分散”型的管理模式下,集团总部获取子公司、分公司会计信息的主要途径是报表和加工后上报材料,就谈不上财务监控，也不利于集团公司资金数据集中化。
（三）公司总体战略规划
集团致力于成为中国最优秀的旅游和度假产品综合服务运营商和开发商，坚持“诚信、业绩、创新”的经营理念、“舒适、安全、品质、时效、个性、细节”的服务宗旨，一切以公司利益为中心，一切以顾客为核心，诚信经营、多方共赢，少说空话、多干实事，突破自我、开拓创新，最终实现公司或下属子公司资产的借壳上市。2012年工作思路为“精细管理，稳中求进”，实现收入10.5亿元人民币。
三、案例分析:华润
全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决
策的管理需求。
华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。实现由贸易为主向多元化发展的转变。
但是如果仅仅通过并购和资本运作，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境，整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。
多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
究其原因，主要是华润大肆扩张过程中忽视了总部母公
司的真正作用，表现在：缺乏合理的母子公司管控模式；总部功能虚化、弱化；总部对子公司的管理缺乏一套制度平台；财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失控等问题，等等。
因此，1998年华润逐步开始选择了一种战略型的母子公司管控模式，华润集团总部脱离业务运作角色, 通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化。
华润集团总部在管控层面上只做四件事情：战略、人、财务、考核和预算：
战略：确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；
人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；
财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；
考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。
之后，华润在咨询公司的协助下，打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台，并全面导入6S管理体系1。这个做法有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工
1包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。
作，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张，有效防止了整个集团投资失控的现象。
在这一过程中，原来分布在不同子集团的有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，就被逐步合并，例如华润水泥就是从分属五个子集团中剥离出来，成为了一个子集团；有些业务单元有市场前景、经营基础好，但挂在贸易下面就不伦不类，而且得不到相应的重视和资源，于是就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，要么放到子集团的地位给予发展，要么放到核心子集团中去，例如华润电力、华润酒精、华润超市；同时有的不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理。
由此，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。
四、集团管控模式选择
（一）影响管控模式选择的因素分析
1.企业规模。企业规模可分为小、中、大，当企业规模比较小时，选择集权管控模式有利于合理整合企业资源，形
成企业竞争合力；当企业规模较大时，企业协调、沟通及控制比较困难，应选择分权管控模式。集团员工超四千人，规模较大。
2.发展阶段。企业发展经历三个阶段：发展阶段、成长阶段和成熟阶段，发展阶段的企业抵御风险能力低，选择集权管控模式，有利于发挥集团资源及规模化优势，规避经营风险；而成熟企业则适合分权管控模式。集团于2011年10月底组建，处于发展阶段。
3.产业结构。企业产业结构分单一、适中和多元化。如果业务单一，有利于企业实现集权管控；如果企业业务呈多元化，应选择分权管控。集团旗下六大产业，属于多元化企业。
4.企业文化。如果企业还没有形成统一的企业文化，则不利于集权管理。集团秉承海航集团企业文化，员工在价值观等具有较多共性。
5.企业战略。分为扩张战略、稳定战略和紧缩战略。如果企业实施扩张战略，鼓励子公司开拓市场，应选择分权管理模式；紧缩战略下，必须高度集权；稳定战略下企业应对下属子公司投融资把关，对有关资金运营效率全力进行适当分离。集团目前应是稳定战略和扩张战略同行。
6.管理能力。企业总部管理能力强，一般选择集权方式；反之应选择分权管控。如果子公司管理能力强，应采用分权
管控模式。集团总部管控模式比较强。
7.业务地域分布。可分为本地化经营、区域化经营和跨区域经营。子公司分布区域比较单一，有利于集权管控；反之应为分权管控。集团子公司遍布海南岛各市县，未来将发展内地和国际市场。
8.资源关联度。指总部所掌握的资源与子公司经营业务之间的关联程度，分为低、中、高。如果资源关联度高，应采用集权管控模式，反之为分权管控。集团的资源关联度相对较高。
9.信息化水平。总部掌握企业内外部信息的能力，是衡量企业竞争能力的重要因素。不仅有利于企业集权管理，也有利于分权管理。对于发展中的企业，信息化水平越高，越有利于企业集权管控。集团处于发展阶段，但是拥有海航集团、集团的共享资源，信息化水平较高。
（二）集团异地管控模式匹配模型
企业管控模式匹配是寻找和排列影响管控模式的因素、编制因素分值表。通过上述分析，影响集团管控模式选择的九大因素，按照从分权到集权的阶梯顺序，根据实际情况，分别进行十级评分，具体如下：
因此，计算出集团各影响要素平均分值，即：
V=（8+9+0+10+3+8+6+7+7）/9=6.44
一般来说，各项平均值为0-3者，集团管控模式多选择财务管控型；3-7分者，多选择战略管控型；7-10分者，多选择运营管控型。处于中间状态的战略管控型进一步细划为
“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权，集团则更趋向于战略实施型管控模式。
五、管控模式执行过程中应注意的问题
（一）总部功能定位
集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。不管采取何种管控模式，总部都必须明确自己的角色和作用，只有总部定位清楚了，才有可能指导子公司健康发展。集团应高度重视公司战略研究，正确定位总部功能和下属产业，做到有效管控，避免公司管理无序而导致各个子公司之间争夺资源，重复竞争。
（二）人力资源管控
随着集团“走出去”战略，以及“多项目、多基地”发展方式，在全国各地都可能有在建项目，集团也将从海南走向全国、世界，随着员工在总部及各异地项目之间流动的增多，人力资源管理的难度也逐渐加大。总部的集约化管理和人才的培养孵化、有效输送则是公司长期发展、保持持久竞争力的有力保证。因此，人力资源政策应当保持正确的导向性，既要促进异地项目的发展，又要保证总部集约化职能的良好发挥。集团务必重视人力资源管控的重要性，制定完善的异地项目/子公司人力资源管理规定、外派员工管理规定
等制度措施。
（三）跨地域业务实行财务一体化管理
如果集团公司对下属各个企业的财务信息需要进行实时的监控、检查和管理，就可以将所有集团公司各个下属企业的财务数据集中在一个统一的中心服务器上（物理上可以多个），通常该服务器放置在集团公司总部，其他下属企业根据自身的地理位置，通过不同的网络连接（本地局域网、专线连接、VPN等）登录到中心服务器来进行各种处理，这样做的好处是充分保证了集团公司对各个下属企业财务数据的实时查询，甚至可以集中进行凭证审核等各项功能，保证对各个下属企业的财务监控。
（四）异地用工中的法律风险控制
对于集团异地子公司/项目运转来说，除了招聘雇佣当地劳动人员外，最主要的形式就是劳务派遣。劳务派遣可以提供灵活、便捷的优化配置人力资源用人机制，不仅减少了人力资源管理成本，而且为用工单位搭建了”集天下优才为我用”的平台。然而，集团必须高度重视如何规范劳务用工，规避劳务派遣用工带来的风险。最根本的就是子公司依法接受劳务派遣并严格履行其义务，要加强对总部劳务派遣部门的管理、科学设计劳务合同、规范操作流程、保持与总部和被派遣人员的有效沟通，对被派遣人员实行人性化管理。
六、结语
管控模式没有最好，只有最适合。产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级，如何克服资源分散，多头管理的复杂性等难题，集团应根据自身实际情况，明确总部定位，选择适合的管控模式，制定可行的管理制度，更好地指导、监督、服务子公司业务发展。
集团战略发展部
二O一二年一月十二日
集团化企业薪酬管理模式与方法(含薪酬管控模式、子公司高管薪酬管理)
集团公司的薪酬管理模式与方法[内容提要] 本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。 [正文] 集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。 从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。因此，在探讨集团公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。 一、集团公司的组织模式 集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。 （一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态 1.总公司＋分公司模式 分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这
些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。 2.母公司＋子公司模式 世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。 一般来说，如果母公司控股比例达到50％以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50％，称为“相对控股”。 （二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型 1.直线职能制组织结构 直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，母公司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司）实行高度集中管理。处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组
集团管控模式研究分析报告
东浩集团管控模式报告 一.集团管控模式介绍 1.1背景 1９世纪末、２０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这 种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。 随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步，企业的扩 张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其 巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一 流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。 为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年 代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成 了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20 世纪９0年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建
了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。
(企业管理案例)中建总公司的集团管控案例
中建总公司的集团管控案例 一. 中建总公司简介 中国建筑工程总公司（简称中建总公司）组建于1982年6月11日。经过多年的发展，中建总公司已发展壮大成我国规模最大、人才最多、品牌最佳、主业最突出、国际竞争力最强的特大型建筑集团和最大的国际工程承包商。到2005年底，资产总额由2002年底的741亿元增长到1056亿元；公司在国际承包市场累计签订合同额315亿美元，完成营业额280亿美元，建成项目4578个，创造净利润15亿美元，继续保持全国外经领域的龙头地位。2005年在国际权威机构ENR最新公布的世界最大225家国际承包商排名中，中建总公司排名位第17名，成为唯一一家进入前38名的中国企业，公司入选2005年《财富》全球企业500强。 二. 中建总公司的改革之路 近20年的国有建筑企业改革，在由中国特色的社会主义理论的指导下，取得了令人瞩目的成就。但是，国有建筑企业效益的连年滑坡和亏损面的逐步扩大是不争的事实。 根据建设部建[1995]188号文《建筑业工业化发展纲要》，国有大型建筑企业要进一步深化改革，调整企业结构，发展成为包括规划设计、科研开发、房地产经营、总承包、施工承包、物资采购、机械制造维修、运输等业务的综合性的资金密集型和智力密集型的企业或企业集团。 中建总公司伴随着国家改革开放政策，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。中建总公司的实践证明，国有企业在完全竞争行业大有可为，在国际市场
的竞争中，同样也大有可为。 中建总公司在新的国有资产管理体制框架下，近几年的改革发展取得了令人惊喜的进展，体质机制也发生了深刻的变化，并且积累了宝贵的经验。主要抓好了以下几个方面： 1. 加大企业组织结构调整力度 建立规范合理的工程建设总分包管理体系。按照社会化大生产和市场经济要求，建立“综合总包、专业分包、劳务分包”三大层次的工程建设总分包管理体系。综合总包类企业，即指在工程承发包市场上独立承包综合类工程的建筑业企业。专业类分包企业一般只能在分包市场上向总包单位分包工程任务（特殊工程除外）。劳务分包类企业既可向综合总包类企业分包任务，也可向专业分包类企业分包任务。 规范发展建筑企业集团。依法建立规范的集团体制，处理好母公司与子公司的关系。集团母公司要逐步增强科研开发功能、工程总承包功能、投资融资功能和跨国经营功能。集团内部的集团层次不宜过多，各子公司之间的经营范围应各有所侧重，以避免内部同业竞争。鼓励和支持建筑业企业集团发展，充分发挥企业集体技术优势互补的组合效应，专业分工协作的规模效应，资金集中运作的放大效应和整体效应。 2. 全面推进企业建立现代企业制度。 完善企业法人治理结构。严格按《公司法》建立和完善企业管理体制和运行机制，依法建立决策机构、执行机构和监督机构，形成相互依托、相互制衡的法人治理结构。 企业依法行使法人财产权。出资人以投入企业的资本为限承担有限责任，并依附股权比例行使重大决策、人事任免和收益权，不得直接干预企业的生产经营活动。企业依法享有资产占
集团化管控模式设计方案(新)
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能
集团管控案例
两个房地产企业集团管控案例的比较分析 近几年，受国内经济快速发展的驱动，地产行业蓬勃发展，而宏观调控措施的接连出台，更使得经历洗礼的房地产企业呈现出强者更强、优者更优的马太效应，不少具有资本与品牌优势的房地产开发公司的规模迅速扩大，从地区性公司转变成为跨区域甚至全国性集团公司，从单一的房地产开发公司转变成为集土地开发、住宅地产、商业地产甚至工业地产等在内的综合性房地产集团公司。伴随着公司规模的不断壮大，对不同业务、不同地域的分/子公司如何有效管控和激励的问题迅速浮出水面，成为摆在各房地产集团面前一道现实而紧迫的管理任务，从更深刻的意义上讲，集团管控问题是众多快速发展的房地产集团公司的一项前所未有的艰巨挑战。 集团公司管控模式是一个综合的体系，它不仅包括总部对下属企业的管控模式，而且包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立，还有诸多外界因素的考虑。如下表，集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
一、两个房地产集团公司的集团管控案例 M企业的背景：中型民营企业，住宅业务刚刚开始跨地域发展，有少量工业地产业务，基础管理较为薄弱，尚处于成长阶段的房地产集团公司 主要建议：总体上宜对住宅和工业地产两个业务板块以及物业管理业务采取操作管控模式，今后可随着集团管理水平的增强而适当放权，逐渐过渡到战略管控模式M企业是山东一家有8年历史的中型民营房地产开发企业，拥有各种资产15.71亿元，公司先后投资开发十多个普通住宅小区、两个别墅小区及一个工业园区等各类地产，累计开发面积达到72.49万平米，企业品牌在山东东部地区颇有影响力。公司所开发的各个小区绝大多数由集团下属的物业公司负责管理。2005年，公司开始对外扩张，先后在本省的另外两个地级市以及临近的河北省某市投资建设住宅项目4个。由于公司领导长期注重业务经营与拓展，对内部管理有所忽视，但伴随着公司业务规模的扩大，对外地项目公司的管控问题逐渐成为公司的一道管理难题。 经过现场的认真调研和分析我们发现，M企业的业务比较单一，基本以住宅业务为主，零星涉足工业地产，且公司总体上仍处于发展的初级阶段，跨地域发展刚刚开始，相应地，公司的各项基础管理较为薄弱，在集团管控上尚无丰富经验可循。基于如上分析，太和顾问对M企业的集团管控问题提出如下分析建议：首先，住宅业务是公司主业，且M企业在住宅业务上的经营管理经验丰富，但对外地住宅项目公司的管控经验相对缺乏，因此对总部所在地的项目公司可实行操作管控，对外地公司可实行总体偏操作管控、适当结合战略管控的管控模式，即大的战略方向由集团总部决策，具体项目运作主要受控于总部、部分下放于外地公司，以达到确保公司住宅主业稳健发展的目的，未来随着公司管控能力的不断增强和相关业务流程的标准化，再逐渐放权；其次，物业管理业务作为主业的配套，基本的战略定位是支持主业，并随主业发展而发展，且目前业务以管理自有物业为主，因此集团对该业务的管控宜采取操作管控的方式；至于工业地产等其它业务，待其形成一定规模后，可考虑采取偏战略管控的方式。 N企业的背景：大型国有企业，综合性房地产投资控股集团，以住宅、商业地产为主业，物业管理为配套，同时涉足酒店、服装和食品业等，管理水平较高，已发展到成熟阶段
江苏现代：集团化转型时期-城投公司如何选择管控模式
集团化转型时期，城投公司如何选择管控模式 城市投融资部葛芳芳 【摘要】 在国家加大对地方政府各类投融资平台治理整顿的背景下，平台公司出现了战略控股和金融控股两种集团化趋势。原来普遍采用的直线职能制的管理模式对于这些拥有庞大资产规模和复杂经营方式的集团型企业已不再适用，而必须代之以新型的集团管控体系。本文结合城投行业的特点，对财务管控、战略管控和操作管控三种典型模式在地方政府投融资平台的适用性以及模式选择中的影响因素进行了分析，并就实施过程中的要点和途径提出了合理化建议。 【正文】 一、治理整顿的大背景下，投融资平台出现了何种趋势性变化？ 在治理整顿的大背景下，目前最受热议的政府融资平台在新形势下出现了两个趋势性的变化，变化之一是“战略控股”方式逐渐成为政府融资平台转化的主流方向，变化之二是部分有条件的地方政府开始构建“金融控股”平台。 1、战略控股趋势。通过全面的股权投资和资产经营管理，对内部资源进行整合和分工协作，共同实现地方政府投资拉动的战略意图。融资平台在目标定位、功能发挥、发展方向上呈现领域综合化、分工协作化、市场化经营的趋势。 2、金融控股趋势。地方政府整合地方性金融资源的融资潜力，通过地方性金融资源集聚方式构建“金融控股”平台，并形成与“战略控股”相互呼应的格局。 无论是战略控股还是金融控股，都是投融资平台集团化的显著形式，都是为了摆脱单一业务或职能所带来的困扰。 二、投融资平台的关键管控维度有哪些 对于投融资平台来说，实现集团化只是实现可持续发展的一个方向、一条路径。更重要的是在集团化以后，如何提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以实现对主业以及其他多元化投资单元的管理和控制。 与其他行业相比较，投融资平台有着自己的独特性。绝大多数的平台普遍存在公益性和盈利性配比合理的业务结构、主导产业与辅助产业协调发展的格局尚未形成的问题。即使一些走在前列的平台也由于缺乏必要的集团管控和整合，不能实现集约化经营，规模经济效益难体现。 基于业务与组织特性，围绕融资与可持续发展，现阶段投融资平台至少需要关注以下几个关键管控维度：战略管控、投资管控、资本运营管控、人力资源管控、审计管控等。
大连万达 集团管控案例
大连万达集团管控案例 随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。 井然有序的信息系统 万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。 有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。 万达集团管理信息系统： ◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。 ◆项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。 ◆营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。 ◆运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协
集团化管控模式选择
集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系
集团管控模式与发展趋势研究
集团管控模式与发展趋势研究 在过去的20多年里，伴随着中国经济的快速发展，很多中国企业也进入了集团化发展阶段，特别是中国经济发展进入了新常态，一大批企业集团纷纷建立，大家都寄希望于通过下属业务单位的整合产生“1+1>2”的协同效应。然而，现实的情况是，当企业做大，成为集团公司之后，由于下属业务数量的增多，地域分布广以及多元化发展，此时的总部由于精力和能力有限，不可能像单体公司一样面面俱到的进行深入管理，因此就要有抓有放，才能实现集团整体效益的最大化。集团管控理论的不断完善和发展，为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。集团管控承接战略，起自于管控模式的选择，一旦管控模式明确下来，就可以着手设计总部定位、权责界面、组织架构设计及集团管控核心流程设计。 企业集团管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容和子议题间既相互关联又有自己独立的体系。在对相关理论的研究后以及根据我们公司的具体情况，我认为，要研究我们集团公司的管控主要解决四个核心和关键的问题：管控模式的选择、集团总部定位及职权划分、集团组织架构、核心流程管理。本文笔者介绍了集团管控方面的相关的理论和方法，以及在研究过程中的体会，希望能够抛砖引玉。 一、集团管控的目标、内容和设计思路 （一）集团管控的目标 1、第一层次：总体目标 集团管控的总体目标应为，提高集团公司对下属企业的管控力，增强对下属企业的执行力，以保证企业之间的战略协同，从而保证集团的可持续发展，提升集团的核心竞争力，最终实现股东价值最大化。在总体目标的前提下，应当贯彻核心目标以及将总体目标进一步分解为具体目标，并体现出有重点的核心目标。 2、第二层次：核心目标 （1）建立合理清晰的公司治理结构 对集团公司的董事会、监事会及总经理等机构的职责、权利和运行规则等做出明确清晰的界定，从而完成对集团治理结构进行梳理和规范。 （2）确定集团管控模式 一般而言，集团公司往往所涉及行业众多、业务范围广泛，规模巨大，管理难度都大，因此有必要来确定适当的集团管控模式，实现对下属企业有效管理。 （3）重新梳理总部的功能定位 集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业集团所带来的管理问题都是由于总部功能定位不清造成的。因此，集团公司应当
集团管控模式设计影响因素
在设计整体集团管控模式时，我们不能忽视以下几个主要的因素对其产生的影响： 1 产权关系 除非有正式的委托协议，否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部（例如寻求集团专业一体化运作）的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的“集团运营一体化”；否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下，“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。 2 集团战略 集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往大部分由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运作，资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位：首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性（甚至是完全相同的业务），那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控，如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少；其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业
务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高。而如果该产业是集团未来非重点发展（甚至属于剥离）的业务，在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式，同时减少对该产业的资源配置。 3 文化融合 集团与分子公司企业文化方面的融合程度（尤其是集团与分子公司经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等的融合程度）会影响到集团总部对委托-代理风险成本的判断，也会影响控股集团总部对分子公司授权与资源配置的信心，进而决定管控运作模式。如果集团与分子公司文化的融合程度越高，其经营班子在价值理念方面具有共性，甚至有着共同的创业经历，在其它影响因素不变的情况下，集团总部的授权信心就越大，越敢于向该分子公司分配资源；反之如果集团与分子公司的文化融合程度越低，其经营班子在价值理念方面越不能够产生共鸣，集团总部对分子公司的授权信心就会越小，集团的资源总部就越不敢分散。 4 发展阶段 集团与分子公司发展阶段也会影响到集团总部对管控模式的设计。首先如果集团总部成立时间不长而处于过渡阶段，在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题，同时由于历史原因一些分子公司在心态上比较强势，集团总部在组建时期的特定任务等因素，使得集团总部没有精力加强分子公司管控，在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。而随着集团总部的不断发展，其功能必然得到不断强化，管控的力度就可能越来越大；其次在分子公司层面，如果分子公司处于组建初期各方面的运作都没有实现程序化、标准化，则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支持。
集团化管控模式设计方案
集团化异地管控模式的选择 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
关于集团化人力资源管控模式的几点思考(1)
关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。 一、集团化人力资源管控面临的问题 面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。 二、现行集团化人力资源职能战略管理思路 在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。 （一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。 （二）战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设
(完整版)中航工业集团管控案例研究
中航工业集团管控案例研究 、中航工业集团基本背景 中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有，不断发展壮大六十年征程的缩影，深 深的打上了时代烙印。以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点，历经十二次体 制变革，从1993年部委到中国航空工业总公司，从1999年分拆成中航一集团和中航二集团， 再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司，不是简单的宿命轮回，而是国企改革的 时代意志使然。2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举， “十一五”期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。 2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战 略高度，需要整合优势资源，打造合力；外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌，世界各航 空厂商走向合作与融合，航空产业的竞争消除了国别障碍，国际竞争对手同场竞技使得国内 竞争同室操戈大可不必。 三年以来，中航工业大步迈进，围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团 战略和管控方面进行了大力探索，企业实力明显增强，在财富五百强排名稳步向前，国资委 考核连续A级。集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”的总体思路，切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表，目前设有防务、运 输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工 程规划建设、汽车等产业板块，下辖19家直属单位和近200家成员单位，从业员工40余万人。 2DO8年Z片29口，H鋅琮喷稚＜敝空Qfc体创占眾比衆〉?訪Mlh屮组訓.出餐委宜血组建航空工业集团金因零备第的映益llUtU. 业隼团盘训（1^.1：业）正戌成立.療 立r “樹雜、三摹r五化*刀亿"的変廉战略，屮国飢空入牛斷的战幡境軽嗣朋。 1鹑晌许月IEL为了进母适应命城纯济笈展的篙趕*屮国詭空「程死蚩闍仝可、凉：堤闇￡ 小屣生 以鏗亶星低偿业燈沖奧机.烘朿场为坏向.甲持职代蚩件*唯掛口上制撕，平特澡就业華. 业化植色養 *色彎仁田标世Hb 联褂呼焊剣也 中呃蔓卓就裁T业屎入srwr车民茁件‘的方豺，职楼片鬧飢空产晶对外阳口■厲住T业用皿* 廣量 第一;》撞锂济J*律外娣览细“财代、瞬削?代*療研■ 牴”的朗碑“血和机暗制、民樹S用护 Jlrti口上習质戾確?的Hh?幵農人賤蟆的 期耐崔尢冒进船刃产聖t 空」「业发J8L Aft吃I业出埋严虫*L三小"〔产詁城盘卅好， 全.零書件不足）闵JV i三錮產ift工作出現腔略柑黠W槻忒布局失肖工程理设St3S樹B 呃乂规 摸的“三蜒”程设r是咸r比较完駁足舂的書产產力- 从纯牛声對仍甜再封自彳『輕立设丹、M離自主従魁的适蹲.的尿功旳优衷" 豪剧我国林主工豐已從连入独立自却赛. 宦人财响浮部凤①轧生产的匕机不合杯询肋咖岸*撕?19胁r刖和7月屮央H仝畝?K整顿加产站 肪是樹s. Hz厂硕卅的（卜項开工标雎,划怯 丹也“陽立_一机邯（国肪丄业津｝就空丄业坊.金狮诸片飢豎工业住设.建工厂、建科赣隘序、疑学 检.豈过五隼沖丸的望设.亢痕山滋理向制览的过主r山审年丁月，股国第一栗网L制裁点制逓功；掛 越式的发展空血般阳时:HI出曲遽土适介国勘需藍的飢电1业林亲価睥I月刚睿联常向中央建皿轴空 工ittNSji盘，MSTKffWH 以忑ia立究険带* 1備1年.威底越卒匸财悴斥委员 備.4fl29flas5feMwu i 局辰卯期间牙鄭联砂豐署了航空丁牝令件：协谡.规划了新中国就空工业盘槪 的基木匿热 1967-1977 1958-1963 uoMwein 1950-1951 图1.中航工业发展历程
金科集团高效职能式管控模式分析
金科集团高效职能式管控模式分析 来源：《明源IT&地产》作者：康芙瑛重庆明源实施部项目经理、高级实施顾问日期：2011-12-30 金科集团职能式管理模式下的运营管控策略、管控方法与特点，对希望规范化规模化发展的二三线城市的房地产企业而言，可复制性更强。 “运营综合管控+部门月度计划+量化考核”实现职能式组织高效运营 空间距离、文化与工作方式差异等原因，在异地项目开发时，集团与城市公司的纵向协同是个问题，当城市公司多项目并联开发时，职能部门的横向协同更是问题，效率下降、质量衰减的现象非常普遍。 金科集团针对总部能力强、高级人才数量多，城市公司尤其异地新公司能力相对总部较弱的企业特点，采用了职能式的项目组织模式。这与大部分区域性运作的房企非常相似。因此，金科集团的运营管控策略、管控方法与特点对二三线城市希望规范化规模化发展的房企更具学习价值，可复制性更强。 一、城市公司总经办辅助总经理进行经营计划综合管控 在城市公司一级，很多房企的运营管理岗位一般只负责单纯的项目进度计划管理，缺乏以经营者的视角对项目计划进行综合审视，成了简单的上传下达的信息统计员。某些房企中，一线公司的运营管理岗位甚至是可有可无。 在金科，城市公司层面的运营管理职责由总经理及总经办负责（集团层面的运营管理职责由常务副总裁及总裁办负责）。各城市公司总经办定位于辅助总经理进行经营计划综合管控，职责包括经营目标管理、项目收益管理、项目计划管理、信息化管理等，并根据城市公司并联开发项目的数量，设置合理岗位。总经办至少设置总经办主任、计划专员两个岗位。在并联开发项目较多时，还可增加计划管理人员及收益管理岗位。 《年度目标责任书》编制与跟踪管理 每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。 年初经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。 经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。 每年未，《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。 年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。 面积指标跟踪管理，实现产销计划平衡分析
集团化管控案例
从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看，集团化管理出现了新的态势，即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等 从国际环境来看，架构重组也是企业集团变革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”及“无边界组织” 文｜王吉鹏 著名管理学家钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效结合所必要的行政职能和结构，他们就不能履行其基本的经济职能。 在市场经济环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。经过改革开放30年的发展，中国企业的现状已经发生了巨大的变化，企业规模越来越大，涉及的产业越来越多，下属企业众多，集团化发展的特点已经非常明显。从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看，集团化管理出现了新的态势，即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。 从国际环境来看，架构重组也是企业集团变革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”及“无边界组织”。全球知名的企业集团国际化的程度较高，架构重组不再局限于本国内，而是在全球范围内的架构重组。在世界经济这块大蛋糕上，各国的企业都是竞争者，组织更需要精干、灵活，更需要快速响应市场的变化。从组织的类型来看，国外企业集团的组织结构更加多元化，大多数都是几种组织类型的混合体。同时，架构重组不再局限于企业内部，而
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式
要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。 集团管控的三种模式 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很
多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象
企业集团管控中出现的问题及改进——最经典的集团管控案例及分析
企业集团管控中出现的问题及改进——最经典的集团管控案例及分析 引言： 随着企业规模的不断壮大和业务范围的扩张，企业进入转制时期，在转制的特殊时期，企业集团管控中的弊病逐渐显现，出现了部门内部职责，部门之间，部门与子公司之间，主办与协办职责不清，各子公司之间未形成资源有效互补等现象，严重阻碍了企业的发展。如何进行有效的集团管控就成为了集团管理者头疼和关注的问题。此时，基于企业出现的问题搭建有效的集团管控模式，就显得至关重要。有效的集团管控可以促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控，进而实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。由此可见，进行有效的集团管控是企业实现进一步发展的必要前提。本文是人力资源专家——华恒智信为某建筑企业进行有效集团管控方案设计的项目纪实。 【客户行业】建筑行业 【问题类型】集团管控 【客户背景及现状问题】 山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。 该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司
设计集团管控模式的六条原则
设计集团管控模式的六条原则 某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基础上组建成立了X建设集团，经过短短十多年的发展，已经形成了一个以工程建设为核心，以地产开发为补充，以对外投资为支撑的集团公司，经营范围涵盖市政道桥、建筑安装、地产开发、材料生产、汽车销售、传媒教育、商贸物流、园区开发等多个领域。然而面对业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战，集团管理出现了多种“并发症”：集团总部定位不明确，对下属公司的管理仍然沿用原来的部门和分公司管理模式，管理效率低下；下属分子公司达到30多家，由于缺少具体分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不该管的管得过死，有的该管的却又放得过宽；集团层面的管理输出能力不足，想发挥集团协同效应却缺乏足够的资源；缺乏管控的手段和科学的评估和监控手段……。 集团化是企业成长发展到一定阶段之后的必然选择，然而在长大的过程也免不了伴随着这些成长的烦恼。因此集团管控也就成了企业集团化绕不开的话题。 一、什么是集团管控模式 所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。 二、集团管控的三种基本模式 企业集团对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式。
操作管控型操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团总部的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任聘。在实行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能部门的人员会很多，规模会很庞大。在全球工业化开始的初期阶段，许多老牌全球性集团公司选择此种集团管控模式，以力保其全球随需而变的战略实施。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属企业只是成本中心。 战略管控型战略管控型的管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。集团总部负责整体的战略规划，下属企业同时也制定本业务单元的战略规划。在实行这种管控模式的集团中，集团总部的规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。运用这种管理模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。战略管控型主要适用于以下情况：各下属企业业务相关性较高，产权关系紧密度较高，下属企业的业务运作比较成熟，对集团总部影响较大等。 财务管控型财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的突出特点。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业负责完成集团规定的财务目标。许多以收购、兼并为主要目标，且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。GE公司也是采用这种管理模式，这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚。”财务管