阿里巴巴市场部经理助理胜任力预期指数与测评方案
阿里巴巴网络有限公司市场部经理助理胜任力指标与测评方案
（讨论稿）
人力资源讨论小组
二○一一年五月二十二
目录：
一、招聘规划 (2)
1.1招聘目的 (2)
1.2招聘小组的成立 (2)
1.3招聘需求统计 (2)
1.4岗位任职资格 (2)
1.5招聘来源及信息发布 (3)
1.6招聘流程 (3)
二、工作分析 (4)
2.1基于行业层面的分析 (4)
2.2基于企业层面的分析 (5)
2.3基于岗位层面的分析 (5)
三、胜任力指标的构建 (8)
四、素质测评 (10)
4.1简历筛选 (10)
4.2笔试及笔试评分的权重 (10)
4.3面试及面试评分的权重 (17)
4.4无领导小组讨论环节及评分权重 (20)
一、招聘规划
1.1招聘目的
当前市场竞争异常激烈，为了适应市场环境的变化和公司发展的需要，促进公司市场部拓宽市场，推进市场部的发展步伐，保证公司可持续发展所需的人力资源，现结合公司实际，特拟订招聘市场部经理助理招聘计划。旨在招聘优秀的人才协助市场部经理完成市场的开拓发展，促进公司的进一步发展。
1.2招聘小组的成立
为了更加全面、公平、公正、客观地分析考核应聘者的能力，我们首先成立了人力资源招聘小组，由该小组具体负责招聘的整体规划协调工作。该小组的主要成员有：
招聘主管：招聘专员：招聘需求统计
通过对公司及市场部的调查统计，拟招聘市场部经理助理一名。1.4岗位任职资格
根据公司发展要求及市场部的实际情况，应聘者应具备的任职资格有：
(1)本科及以上学历，市场营销专业优先；
(2)对市场营销整体有深刻理解和认知，并具备较强的市场感知能力，能够敏锐把握市场动态；
(3)熟悉市场运营、互联网相关技术、媒体运营、公关；
(4)出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。
1.5招聘来源及招聘信息发布
(1)招聘来源：外部招聘
(2)招聘信息的发布：通过媒体等专业报刊等发布相关的招聘信息，同时也在相关网站上，如人才招聘网等上发布消息；同时面向校园，主要目标是市场营销专业本科应届毕业生和在读或毕业研究生，在本科院校举办校园招聘会。
1.6招聘流程
(1)初筛（由人力资源小组负责实施）；
(2)笔试（由人力资源小组统一安排笔试）；
(3)面试（由人力资源小组选定面试官、面试地点、面试题目）；
(4)无领导小组讨论（由人力资源小组负责相关事宜）；
(5)人力资源部与用人部门讨论做出初步录用决定；
(6)背景调查（由人力资源部负责实施）；
(7)录用面谈（由人力资源部负责实施）；
(8)通知应聘人员在收到签约通知后三天内签订三方协议由人力资源部负责实施）
1.7招聘时间：6月20日至6月21日
二、工作分析
2.1基于行业层面的胜任力指标提炼
就行业属性而言，阿里巴巴集团属于电子商务行业。为此，我们人力资源小组收集了电子商务行业的相关资料。
从当今社会来看，互联网已经深入到人们生活的各个领域，作为互联网产业最重要、发展最健康的一支，电子商务行业从1997年起已经跨越了13年了。如今，电子商务正以低成本、高效率、覆盖广、协调性强、透明度高等一系列，明显的交易优势席卷经济的各个层面。
而就我国来看，目前，电子商务已进入全面应用时期，呈现出七大特点：（1）电子商务行业越来越受到风险投资追求（2）移动电子商务撑起未来一片天（3）电子商务服务企业主要分布在发达省市（4）网络团购挂起旋风（5）电子商务人才缺口大，尤其是一线运营人才（6）线上商务平台与线下实体平台逐步融合（7）电子商务各领域呈寡头垄断格局，短期内中小企业难以撼动。
因此，从电子商务行业的发展状况及特点来分析，我们得出市场部经理助理的应聘者应该具备的能力有：
(1)宏观把握能力：对电子商务行业的发展及前景有深刻的了解；
(2)良好的专业素质：拥有较好的电子商务知识；
(3)洞察力及创新能力：收集信息能力强，能够准确把握市场信息协助经理提出建设性意见；
(4)较强的服务意识。
2.2基于企业层面的胜任力指标
就阿里巴巴集团而言，从其企业文化来看：阿里巴巴的梦想是通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界；使命是让天下没有难做的生意；价值观是客户第——客户是衣食父母，团队合作——共享共担，平凡人做非凡事，拥抱变化——迎接变化，勇于创新，诚信——诚信正直，表里如一，激情——乐观向上，永不言弃，敬业——专业执着，精益求精，持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。
所以就阿里巴巴集团而言，我们提炼了以下指标：创新能力、服务意识、团队合作能力、责任心、适应力、诚信、激情以及学习能力。
2.3基于岗位层次的胜任力指标
为了更好地了解市场部经理助理的而相关职能及工作能力要求，我们广泛查询了其他企业的市场部经理助理的相关工作内容和工作能力要求，经过分析，制定出市场部经理助理的职位描述。
阿里巴巴市场部经理助理职位描述
针对我们搜集分析的结果以及上表的职位描述，我们提炼出岗位层面的胜任力指标有：信息获取与处理能力、洞察力、分析综合能力、诚信、执行力、沟通协调能力、团队合作能力、自知力、组织管理能力、责任心、激情、创新能力。
三、胜任力模型的构建
基于前面各个层面的分析，经过小组人员讨论，建立了下面的胜任力模型
四、素质测评
4.1简历筛选
根据招聘规划的任职资格以及简历本身的填写情况，由人力资源小组对简历进行初步筛选，最后保留50份简历。然后由相关人员通知初步筛选合格的应聘者参加下一轮的笔试。
4.2笔试及笔试部分的评分权重
第一部分：能力素质方面的测试
1.在使用相同资源的条件下，日本可生产30辆汽车或40台计算机，美国可生产40辆汽车或50台计算机，下面哪种说法是正确的？
A、日本在汽车生产上有比较优势
B、美国在计算机生产上具有比较优势
C、美国在这两种商品的生产上都具有比较优势
D、日本在计算机生产上具有比较优势
E、日本在这两种商品的生产上都具有比较优势
2.下列那一项不会使咖啡的需求曲线右移？
A、袋泡茶价格上升
B、咖啡伴侣价格下降
C、消费者收入增加
D、咖啡价格下降
E、对咖啡因害处的关注减少
3.假设你回到家，进入自己的房间，打开电灯开关，可是一点反应都没有——灯没有亮。这时，你在判断问题出现在哪里时，会采取怎样的方法？
4.烧一根不均匀的绳需用一个小时，如何用它来判断半个小时？
5.英语能力
the united states and china have a historic opportunity: there is muchwe can share. i think progress in these areas is particularlypromising, that is, trade, technology, investment, and exchanges ofscientific and managerial expertise. in a few short years, two-waytrade has risen sharply. //
tthe united states is now china’s third largest trading partner. ourbilateral trade and economic cooperation show great promise for peaceand progress in our histories, and i believe, together, we can and willmake tomorrow a better day.
answer:美中两国面临着历史性的机会：我们能够合作的范围很广泛。我认为，我们在贸易、技术、投资和交流科学管理技术这几个方面特别有望取得进展。美中双边贸易在短短的几年中大幅度增长。
美国已成为中国的第三大贸易伙伴。我们的双边贸易和经济合作前景广阔。我们已经开始为我们的历史撰写和平与进步的新篇章。我
信，只要我们携手合作，就能够而且一定能够建设一个更加美好的未来。
6.分析能力
电视节目《超级女生》取得了巨大的效益。试分析《超级女生》商业运作的方式及效果。
7.写作能力测试
营业员王小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来。
第二部分：心理测试
（一）是否积极乐观，善于与人交往
请结合你自己的情况考虑下面的问题，回答“是”或“否”
1.你喜欢结交各行各业的朋友?
2.你喜欢发现他人的兴趣?
3.你在回答有关自己的背景与兴趣的问题时感到为难?
4.你喜欢做大型公共活动的组织者?
5.你喜欢在宴会上致祝酒辞?
6.你喜欢与不相识的人聊天?
7.你喜欢成为公司联欢会上的核心人物?
8.你曾否为自己的演讲水平不佳而苦恼?
9.你与人谈话时喜欢掌握话题的主动权?
10.你与地位低于自己的人谈话时是否轻松自然?
11.你喜欢倡议共同举杯?
（二）情绪控制测试
请在下列10个问题所提供的备选答案中选择一个你认为最符合自己的答案。请如实并尽快作答。
1.你对恐怖影片反映如何?
A．不能忍受。
B．害怕。
C．很喜欢。
2．在你去外地时，你会：
A．为亲戚们的平安感到高兴。
B．陶醉于自然风光。
C．希望去更多的地方。
3.你看电影时哭或觉得要哭吗?
A．经常。
B．有时。
C．从不。
4.如果在车上有个烦人的陌生人要你听他讲自己的经历，你会怎样?
A．显示出你颇有同感。
B．真的很感兴趣。
C．打断他，看你自己的书。
5.在一次工作会见中，你被问及私人问题。你会怎样?
A．感到不快和气愤，拒绝回答。
B．平静地说出你认为适当的话。
C．虽然不快，但还是回答。
6.你在咖啡店里要了杯咖啡，这时你发现邻座有一位姑娘在哭泣，你会怎样?
A．想说些安慰的话，但却羞于启口。
B．问她一下，你能帮助她吗。
C．移开你的座位。
7.某个你刚认识的人对你说了些恭维话，你会怎样?
A．感到窘迫。
B．谨慎地观察他或她。
C．非常喜欢听，并开始喜欢他或她。
8.如果你因为在家里不顺心而带着不快的情绪去上班，你会：
A．继续不快，并显露出来。
B．工作起来，把烦恼丢在一边。
C．尽力想理智些，可是却忍不住地发脾气。
9．你生活里的一个重要关系破裂了，你会：
A．感到伤心，但尽可能正常地继续你的生活。
B．至少在短时间内感到痛心。
C．耸耸肩摆脱忧伤之情。
10.你听人说一个朋友误解了你的行为，并且在生你的气，你会
怎样?
A．尽快和他联系，作出解释。
B．让他自己清醒过来。
C．等待一个比较自然的时机与他联系，但对误解的事不说什么。笔试题部分评分标准及权重
（一）能力素质方面：
能力素质方面评分权重
其中1~5题各为10分，6、7题各为25分，除第6题外无标准答案，具体评分标准参照“笔试题部分评分权重”
（二）心理测试方面
1.是否积极乐观，善于与人交往
评分与解释
本测验的答案并无正误之分。只是一般情况下，擅长于社交的人会倾向于以下答案。
1.是
2.是
3.不
4.是
5.是
6.是
7.是
8.不
9.是10.是11.是
检查你在每一题上的答案，若与上述相应答案符合得2分，否则得0分。计算你的得分。
18～22分：
你在各种各样的社会场合都表现得大方得体，从不拒绝广交朋友的机会。你待人真诚友善，不狂妄虚伪，是社交活动中倍受欢迎的人物，也是公共事业的好使者。
12～16分：
你在大多数社交活动中表现出色，只是有时尚缺乏自信心，今后要特别注意主动结交朋友。
6～10分：
也许是由于羞怯或少言寡语的性格，你没有表现出足够的自信。当你应该以轻松、热情的面貌出现时，你却常常显得过于局促不安。
4分或以下：
你是一位孤独的人，不喜欢任何形式的社会活动。你难免被他人视为古怪之人。
2.情绪控制测试
评分与解释
计算总分：
7分～14分：理智型。特点是冷静而有克制力，情绪非常稳定，善于用理智支配一切，感情适度。
15 分～22分：平衡型。特点是情绪水平一般，有时会感情用事，有时也会克制自己，一般情况下能够得体地处理各种事件。
23分～30分：情绪型。特点是重感情，热情而有朝气，善解人意，好强，为人随和，喜自省，行为易受情绪左右。
注：笔试部分根据两部分的测试内容，由人力资源小组及市场部相关人员共同讨论，淘汰30名，保留20名应聘者。再由有关人员通知通过笔试的应聘者参加第二轮面试。
4.3面试及面试评分权重
面试环节的开场语及试题，考官将从以下题目中随机抽取四道题对考生进行提问，并按评分标准对考生的回答打分，最后加总得出考生的表现情况及具备的能力素质，然后根据面试结果淘汰12名应聘
者，留下8名进入最后一轮的无领导小组讨论。由相关人员通知通过面试的应聘者参加最后一轮的无领导小组讨论。
面试开始：
你好，首先祝贺你顺利通过了笔试，欢迎参加今天的面试。请你来是希望通过交谈，增进对你的了解。我们会问你一些问题，有些和你过去的经历有关，有些要求你发表你自己的见解。对我们的问题，希望你能认真和实事求是的回答，尽量反应自己的实际情况、真实想法。在后面的考核阶段，我们会核实你所谈的情况。对你所谈的个人信息，我们会为你保密。面谈的时间为12分钟左右，在回答每个问题前，你可以先考虑一下，不必紧张。回答时，请注意语言要简洁明了。好，下面我们就开始面试。
一．请你谈谈你自己的兴趣爱好以及平时都爱干些什么时间为3分钟。（5分）
参考评分标准：
好（4-5分）：介绍自己的情况简明扼要、全面，表达清晰流畅，对自己有正确客观的评价，表达真实可信，能在紧张的气氛中保持健谈，具备良好的心理素质。
中（3分）：表达基本清楚，有条理，对自己有比较客观的认识，但回答刻板，缺乏对气氛的调动力。
差（1-2分）：表达不清或对自己缺乏客观认识，动机不明，回答不够真实，缺乏真诚，或回答高深但经不起分析。
二．请谈谈你在上一个公司的工作情况。时间为3分钟（5分）
参考评分标准：
好（4-5分）：考生对自己过去的工作有了一个深刻的了解和总结，表达清晰且流畅，在回答真诚的条件之下能够介绍出过去公司的“亮点“，并且表现出自己的能力优势，其动机和当下的岗位相匹配。
中（3分）：考生对过去的工作有一定的了解和总结，表达有条理，动机合理，表达真实可信。
差（1-2分）：考生对过去的工作很茫然，毫无总结，表达零散不清，对给予的岗位无联系或有冲突。
三．请你谈谈你认为助理应该具备什么条件，为什么？时间为3分钟（5分）
参考评分标准：
好（4-5分）：考生表达清晰流畅，对助理的职位有正确客观的评价，能从“能力”和“性格”两方面来总结，并做具体分析。
中（3分）：考生表达基本清楚且有条理，对助理的职位有比较客观的认识，总结基本到位。
差（1-2分）：考生表达不清或对职位缺乏客观认识，总结面狭隘。
四．请讲一讲你在学习或生活中做的成功的一件事，当时是什么情况？你是怎么做的？有何体会？时间为3分钟。（10分）参考评分标准：
好（8-10分）：事情做的漂亮，显示出可信的计划组织和协调的
市场营销人员招聘岗位胜任力素质模型
软件科技公司营销部门招聘岗位胜任力素质模型
教育水平： 初中、高中（职高、中技、中专）、大专、本科、硕士、博士 专业： 市场营销、工商管理、经济学、投资管理、信息管理、计算机应用、软件工程、人力资源管理、行政管理、财会、审计、统计、国际贸易、物流管理、法学、汉语言文学、文秘、英语、环境工程、机电工程、建筑工程、电气技术、电子技术、生物工程、免疫学、分子生物学、临床医学、检验医学、公共关系、物业管理、各种专业技能专业等（包括但不限于以上专业） 一般经验： 指任职者在不同企业或不同岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 行业经验： 指任职者在本行业所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。
岗位经验： 指任职者在与公司相同或类似岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对岗位经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 公司文化： 包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。 规章制度： 指由公司和部门正式发布，保障公司、部门管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的总和。
工作流程： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 公司产品知识： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 计算机基础知识： 指了解计算机相关基础知识、网络知识、网络编程语言、数据库。
2016年员工胜任力测评方案
2016年员工胜任力测评方案 2016年，按照公司员工的岗位类型、层级，通过有效的测评方法、测评工具，清晰、准确掌握现有人员的岗位胜任力情况。主要分为以下几种类型： 一.中层管理人员 实施管理效能评估，与绩效考核相结合，对其是否胜任目前岗位、是否具有进一步发展的潜力做出明确的判断与具体的分析。 人员：集团职能部室负责人；各子、分公司总经理、副总36人； 测评方法：1.直接上级评分，占比70%； 2.上半年月度考核平均分，占比30% 评估内容：直接上级评分参照附件一； 二.梯队人才 重点关注发展潜力，对其进行发展性测评，了解他们的优劣势特征，并区分哪些能力需要快速、重点提高的，以便开展有针对性的培养。人员：高级人才梯队14人、中级人才梯队24人，共计38人 测评方法：慧轩源人力资源管理有限公司锐途测评软件 评价内容：组织忠诚度、管理潜质、职业锚、工作价值观、商业综合推理 费用：每人200元，共计7600元（培训费预算）； 三.核心专业人才和技术人才 进行专业知识、技能与素质的全面测评，了解其岗位匹配度。
人员：财务、预算部、项目人员 测评方法：1.职业技能鉴定（取得本岗位相关证书），占比30%； 2.上半年月度考核平均分，占比20%； 3.专业知识考评，占比50%； 评价内容：1.人力资源部根据所在岗位及取得的证书确定分数； 2.集团公司企管部确认； 3.直接上级出具专业知识试卷，进行笔试； 四.基层员工 根据岗位职责对应员工在其工作中的表现进行评价，使员工增强自我认知，了解自己的优势与不足，以便做好职业发展规划。主要有以下几种类型： （一）服务型： 人员：客服团队； 测评方法：出具服务标准进行评分； 测评内容：本岗位客服标准（礼仪、态度等）； （二）业绩型： 人员：营销团队、招商团队； 测评方法：根据业绩要求，连续两个月未完成任务的为不胜任该岗位；测评内容：工作业绩要求： （三）其他类型员工： 人员：集团职能部门
基于岗位的胜任力模型(整理版)
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
市场销售经理岗位胜任力模型
第一部分岗位胜任力模型 一）、职位说明书 单位名称 欧曼配件公司 部门名称 XX 大区 日期 填写：2011年1月24 日 修改：X 年X 月X 日 职位名称 配件市场销售 经理 直管领导职位 分管副经理 直管领导 确认 主管领导职位 配件公司经理 主管领导 确认 1、职位目的 根据公司发展的战略目标和经营目标，组织实施所辖区域内网络开发、产品销售、配件供应与支持等工作，督促区域内销售网络按计划完成年度销售目标。 2、职位工作关系（不包括日常的交流、简单的文件传递关系，也不仅仅指流程上的上下游） 3、最低任职资格等级要求： 4、其他任职要求（最低任职等级要求未包含的要求） 市场配件经理 配件公司经理、主管销售副经理 代理商、服务商、专卖店 具备稳定汇报关系得直管、主管领导： 分管副经理、配件公司经理 对自己的工作负有指导、影响的义务和责任的其他平级部门职位：销售科科长、技术科科长、财务科科长
最低学历大专毕业 专业要求汽车运用、汽车服务工程、检测与维修等相关专业外语要求无 必备经历要求汽车行业工作不低于5年 5、工作职责 工作职责（责任范围） 职位活动 具体项目 权重 （工作时间 比重）辅助 决策 决策 亲 自 执 行 参 与 执 行 监 控 管理欧曼产品网络开发、培育、评 价、调整；市场纪律维护；形 象店建设；销售计划、订单、 配件库存管理； √30% 控制区域销售计划进度控制；授信 及回款监控；配件订单提报及 发运过程监控；代理商信息传 达情况监控 √20% 作业代理商能力提升与销售计划、 月度需求预测计划作业；业务 培训 √20% 报告目标市场分析；新产品开发与 渠道信息收集 √10% 监督代理商库存相符率监控；新产 品促销效果及产品质量监控； 市场动态信息反馈 √10% 评价根据公司要求，完成对代理商 运营情况的评价 √10% 二）、业绩指标配件市场经理 序号指标类 别 指标 目标 值 权 重 考核周 期 指标定义/公式评价部门 1 业务运 营类 （90%）区域配件销售计划完成率100% 30 月度月度计划完成率=月度市场实际销量/月度 销量计划数*100% 得分=月度销售计划完成率*权重 销售经理 2 区域专卖店建设完成率100% 30 月度 3 促销产品销售计划完成率100% 30 月度 4 部门提 升类 （10%） 区域代理商培训计划 完成率 100% 10 月度 以新开代理商进度为准，每有一项培训 未完成扣2分；（本项分值扣完为止） 销售经理
员工测评方案
员工测评方案 一、目的 1．通过员工在一定时期内担当职务所表现出的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，确定人才发展方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2．保障组织有效运行。 二、用途 1．调整和配置人员； 2．员工职务升降。 三、原则 1．坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。 2．公平性：对于同一岗位员工使用相同的测评标准； 3．公开性：员工要知道自己的测评结果； 4．坚持实行测评定期化、制度化原则。 四、测评对象与测评周期 1．测评对象：分管领导以下员工。 2．测评周期：每年一次。 五、测评时间与测评程序 1．测评负责人：员工的直接上级为其考评负责人。 2．测评时间：10月30日前完成。 3．测评程序：
1）由被测评人的直接主管根据被测评人工作情况为其评定，填写《员工工作测评表》，交总经办汇总；直接主管在日常管理中，须及时掌握员工的工作情况和计划执行情况。 2）总经办将结果通知各部门，由各级直接主管与被测评人进行沟通。直接主管应与被测评人面谈，对照岗位职责的要求，共同确认工作任务的完成情况，同时确定下一期的工作努力目标。 3）总经办确认测评结果并归档。 4．测评标准： 1）测评标准共分3组： 测评分在70~80，绩效为70-79-—符合公司岗位基本要求（合格） 测评分在60~70，绩效为60-69—基本达到公司岗位要求（留岗观察） 测评分在60分以下，绩效为60分以下—无法胜任岗位工作要求（劝退）2）测评人必须根据被测评人的工作表现和工作计划完成情况，参考"测评标准",对其"表现良好的方面和可见成就"及"表现未如理想的方面和有待提高的事项"提供详细说明； 3）测评人应对被测评人在下一个测评期如何有效地改善不足、提高绩效，提供明确、具体的指导意见； 5．测评结果处理 1）总经办将定期公布公司人员的绩效考核成绩，供各级管理人员查询，作为确保绩效考评的公开、公平、公正性的有效手段之一，同时也为公司内部的人员合理流动提供信息交流平台； 2）本着"能者上，庸者下"的原则，公司根据绩效考绩，为成绩不理想的员工提供有针对性的培训；考核成绩不理想，经直属主管沟通、公司组织相关的知识、技能培训后，仍无法达到公司期望的员工，将被调职、降级、直至解聘。 附件：员工工作测评表
员工基本素质与能力测试
员工基本素质与能力测试 1. 基本智力 指导语：请你在30分钟内答完下列十三道题，如果你能在更短的时间内答完可以加分，但一到30分钟请立即停止答题。准备好一张白纸和一枝笔，把你答案写在纸上，以备核对。 准备好了吗？开始！ (1)一位旅行者在埃及买了一枚印有"公元前三世纪"字样的金币向他人夸耀，考古学家却说他上当了，为什么？没有到公元后，怎么会有公元前呢？ (2)你连续十次向上扔硬币，每一次掉在地面上都是正面向上。假设一切情况照旧，你第十一次扔硬币，正面向上的可能性是百分之几？50% (3)有一个人在自由市场上买进两只鸡，在回家路上两个熟人要买他的鸡，他只好把鸡卖了。每只卖价6元，其中一只赚了20%，另一只亏了20%。请问这个人到底是赚了多少钱，还是亏了多少钱，还是不赚不亏？亏0.5元 (4)你在甲地招聘员工，那里的人不是绝对的说谎者，就是绝对的诚实者。有一位应聘者走进来，他看上去是一位诚实者。他说，下一位女应聘者告诉他，她是一位说谎者。他说的是实话吗？ (5)两枚宇宙火箭同时发射，方向相反，哪一枚飞得更快一些？ (6)六千六百零六元写成6606元。现在请你尽快写出十一千、十一百又十一这个数。 (7)有五个人进行汽车竞赛，先后到达终点的情况是：李威不是第一，王明不是第一也不是最后，赵山在李威后面，孙乐不是第二名，朱英在孙乐后面。请你排出五个人到达的顺序。赵、李、王、朱、孙 (8)下列数列中少了一个什么数？ 3、7、15、()、63、127 (31)
(9)如果40个工人在2小时内能生产出20个零件，那么2个工人生产10个零件要多少小时？5个 (10)有只蜗牛要从一口井底爬出来。井深20尺。蜗牛每天白天向上爬3尺，晚上向下滑2尺。请问该蜗牛几天才能爬出井口？19天 (11)有生、熟鸡蛋各一个，将它们旋转一下，怎样区别这两种蛋？熟鸡蛋旋转顺利 (12)小马不吃鱼和菠菜，小林不吃鱼和蚕豆，小吴不吃河虾和马铃薯，小方不吃排骨和蘑菇，小季不吃鱼和蘑菇。现在请你为这几位挑剔的客人准备晚餐，下列菜谱中你可选用哪几种菜？ 蚕豆清炒，奶油鳕鱼，芹菜炒海虾，排骨烧香菇，莴苣炒粉丝，白斩鸡。 (13)有个人最不喜欢正方形的东西。一次，一位不了解情况的木匠给他做了一个正方形的窗户。他生气地命令木匠重做。但是窗户的面积又不能变。你说，木匠怎样改做这个窗户呢？ 2.性格。 指导语：请你根据左侧的内容，实事求是地评价自己，并在右侧圈出相应的字母。 项目评价 是中否 (1)你喜欢与人辩论吗？A B C (2)在爱情上你浪漫吗？A C X (3)你做事喜欢尽善尽美吗？A C B (4)与别人相处时你能够忍让吗？C A X (5)你有可能成为所在单位的领导吗？V A C (6)朋友们认为你待人热情吗？V C Z
员工能力素质测评经典题库-修改稿
《通用“人才测评”试卷》 员工能力素质测评表 一、自信心测试（30题） 下面是30个测试题目，请根据你的情况，回答“是”或“否”。 1、你总是觉得自己比别人差。是否 2、你与别人合作总是很好。是否 3、并非故意的情况下伤了别人的心，你也会难过。是否 4、你认为自己是个较完美的人。是否 5、在商场，店员的服务态度不好，你会告诉他们的经理。是否 6、为了不使他人难过，你会放弃自己喜欢做的事。是否 7、受到批评，你会觉得难过。是否 8、你通常不对人说出你真正的意见。是否 9、你任由他人来支配你的生活。是否 10、对于自己下了决心的事，即使他人认为不可能，你也要试一试。是否 11、你对自己的外表满意。是否 12、你懂得搭配衣服。是否 13、在聚会上，只有你穿得很随意，你会感到不自在。是否 14、你是个受欢迎的人。是否 15、你认为自己很有魅力。是否 16、你有幽默感。是否 17、目前的工作是你的专长。是否 18、你认为自己的能力比别人强。是否 19、危急时刻，你总是很冷静。是否 20、重要集会或晚宴上，你想上洗手间，但你通常是忍着直到集会或宴会结束。是否 21、你认为自己只是个很平常的人。是否 22、你经常希望自己长得像某个明星。是否 23、你认为你的优点比缺点多。是否 24、你很少欣赏自己的照片。是否 25、你会为了讨好他人而打扮自己。是否
26、你勉强自己做许多不愿意做的事。是否 27、别人赞美你，你表示怀疑。是否 28、你经常羡慕别人的成就。是否 29、即使你没错，你也经常跟人说抱歉。是否 30、你通常以邮购的方式买性感内衣，而不亲自到售衣店里去。是否 二、问题处理能力测试（10题） 下面是10个单项选择题，请在每一个题目的备选答案中选择一个符合你的答案。 1、你书房的书被水管漏水浸坏了： （1）你非常不快，不停地抱怨。 （2）你想借此不交物管费，并写了批评信。 （3）你自己擦洗、清理、烤晒图书，并修理水管。 2、在节假日里，你和爱人总会为去看望谁的父母发生争执： （1）你认为最好的办法就是谁的父母都不去看望，以减少麻烦。 （2）订个计划，这次看望爱人的父母，下次看望你的父母，轮流看望。 （3）决定在重要的节假日里，和你的家人团聚，而在其他节假日里与爱人的家人共度。 3、如果某个朋友要结婚了，如果你去参加婚礼，你当然得送红包，这时： （1）事先对对方说你有事不能参加，事实上你并没有什么事情，你只是为了不送红包。 （2）对那些你认为重要的朋友，比如可以给你带来生意上的帮助的人，你才愿意参加其婚礼并送红包。（3）你不送红包，但经常收集一些小的或比较奇特的礼物来应付朋友结婚这类事情。 4、当你感觉身体不舒服时： （1）你会拖延着不去就诊，认为慢慢会好的。 （2）自己诊断一下，去药房买药。 （3）把这种情况及时告诉家人，然后去医院检查。 5、生活中的各种压力使你和家人变得容易发怒时： （1）你会想法向朋友倾诉。 （2）你设法避免和家人争吵。 （3）你和家人一起讨论，研究解决的办法。 6、你的亲友在事故中受了重伤，你得知消息时： （1）失声痛哭，不知该如何是好。 （2）叫来医生，要求服镇静剂来度以后的几小时。 （3）抑制自己的感情，因为你还要告诉其他亲友。
【人力资源】某集团公司员工胜任力评价方案精编版
员工胜任力评估实施方案 一、实施目的 为配合集团年度薪酬制度的执行，科学、客观地评估现有员工目前具备胜任其岗位工作的能力，特制定本实施方案。 二、适用范围 集团内（除物业操作岗位外）的所有员工。 三、评估工作组织部门 集团人力资源中心中心牵头，下属各城市公司人力资源部部负责胜任力评估的组织工作。 四、员工能力评估责任部门及步骤 员工直接上级为实施员工胜任力评估的直接责任人，行政中心和行政部协助配合提供员工基本资料。能力评估步骤分为：直接上级评价后由各公司行政部汇总，再交总经理审阅后交集团行政中心。 五、员工能力评估要素 1、学历； 2、司龄； 3、 4、职业素养：员工具备的品性、职业道德及团队精神等； 5、 6、工作经验与专业知识； 7、综合技能：员工所具备工作技能和工作方法。 六、员工能力等级
通过对员工的胜任力评估，将其胜任力分为四个档次： 胜任档（90 分以上）——能力突出，完全胜任岗位要求； 合格档（80 分-89分）——其岗位胜任能力达到岗位要求； 基础档（70 分-79 分）——其岗位胜任能力还需进一步提升； 不合格档（70分以下）——其岗位胜任能力不能满足岗位的基本要求。 七、员工能力评估等级反馈与处理 1、各公司实施员工能力评估后，应将评估结果交集团行政； 2、公司按员工现有岗位胜任力档次确定其岗位工资标准，对于不合格档员工将予以辞退； 3、公司总经理有权对胜任力档次进行调整。 八、员工能力评估实施时间： 附：员工岗位胜任力评估表 员工岗位胜任力评估表 姓名：岗位：入职时间：
被评估签字：日期：总经理意见： 总经理审核：日期：
销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告.doc
-------------精选文档 ----------------- 销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15 份，回收问卷15 份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100 ％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： 职位人数百分比 副总经理133.33% 经理 1 16.67% 高级主管110.00% 业务员12 40.00% 重要性排序图中的刻度， 1 代表“不重要” ，2 代表“不太重要” ，3 代表“一般”， 4 代表“比较重要” ，5 代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。
-------------精选文档 ----------------- 图 1.3 知识要求的重要性排序（加权）图 1.4知识要求的频数分布（加权）从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。 三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场
企业员工胜任力分析模型
**制药股份 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储 备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价围与测评： （1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 （2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。 （3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 （4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；
市场类人员胜任素质模型与任职资格
市场类人员胜任素质模型与任职资格 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格 岗位胜任特征是根据岗位的工作要求，确保该岗位的员工能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构。本书结合市场部经理的工作职责及企业实际，制定了市场部经理胜任素质模型，具体内容如图4-1所示。 图4-1 市场部经理胜任素质模型 市场部经理的任职资格条件如表4-1所示。 表4-1 市场部经理任职资格条件 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值 市场调研管理 制订市场调研管理办法、调研计划方 案，组织实施分析、诊断并提交报告 报告提交及时率达 % 报告提交及时率＝ %100 实际调研次数 及时提交报告次数 市场策划管理 负责编制企业形象手册以及品牌定 位、营销战略、公关活动方案等规范 主要考核市场策划各方案的达成情况 全局观念（3级） 营销知识（3级） 公司知识（3 主动性（3级） 市场信息分析能力 （3级） 产品知识（3级） 计划管理能力 （3级） 市场导向能力 （3级） 培养他人能力 （3级） 团队建设能力（3 成就导向（3 关系网建立能力（3 市场策划实施能力（3级） 公共关系知识（3 级） 客户意识（3 技能／能力 技能／能力 知识 职业素养 职业素养 知识 创新能力 （3级）
市场推广管理 撰写市场调研分析报告、市场推广方 案，并进行开拓产品或服务销售渠道 主要考核推广活动费用控制率、推广活动销售增长率、推广活动效果核 广告宣传管理 制定广告宣传与费用管理制度，审核 广告宣传方式、投放预算等 每月广告播放达 次，每减少1次减 分 广告投放有效率＝%100?广告费用增长率 销售收入增长率 成本控制管理 负责制定费用控制目标，进行市场调 研、推广、广告宣传等成本预算与控制 费用预算控制率不得超过100%，每超过 %，扣 分 费用预算控制率＝% 100?市场部总预算市场部总支出 部门和团队管理 制订市场部日常管理细则、工作规范、招聘计划、培训计划以及团队建设 培训计划完成率达 % 员工绩效考核平均得分在 分以上 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、发挥其最大潜能的胜任特征。图4-5所示为市场调研主管胜任素质模型。 图4-5 市场调研主管胜任素质模型 市场调研主管的任职资格条件如表4-5所示。 信息收集与处理能力 （2级） 公司知识（3 主动性（3级） 市场信息分析能力 （2级） 营销知识（2级） 产品知识（3 决策能力 （2级） 判断能力 （2级） 计划管理能力 （2级） 成就导向（2关系网建立能力（2级） 公共关系知识（1 客户意识（3级） 技能／能力 技能／能力 知识 职业素养 职业素养 知识 全局观念（2级） 应变能力 （2级）
人员能力、素质测评工具
人员能力、素质测评工具 知识或经验： 依据受教育的经历、个人的持续学习，既往的工作经历，对与应聘岗位相关的知识或经验进行比照，各种知识和经验的内涵描述如下，在进行面试或笔试时可在一定程度上作出较为正确的判断。 行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输业等。 专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识等。 电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 语言知识 对加强各种商务交流的外语的掌握。 一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管理等。 各种经验的内涵描述如下。 经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。 项目经验 项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程而特地组建的临时工作团队。 项目管理经验 项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。 销售经验
销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客户服务及业务寻访等各方面的经验。 管理经验 管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如何影响或实施管理决策的经验。 领导经验 领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。 跨文化工作经验 跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不同的文化环境下生活和工作而获得的。 专业技术或技能： 主要以实际的工作经验为依托，辅以笔试、专业测试进行判断。 动机、态度或行为模式： 具有内隐性，需要较长时间才能探知表象之后的本质。可通过特殊的面试设计，对这几项进行了解，关键是应聘者内在的价值观不能与企业的价值体系有根本冲突。 关键素质 素质评估项目 1．分析能力1．愿意对各种复杂的信息进行综合； 2．能很容易地发现他人意见中的误差或错误； 3．在收集信息时能把“假定”与“客观事实”区分开； 4．能够找出全部相关的信息——不仅仅是出现在面前的那些；5．能够寻找搜集的信息中的缺陷； 6．能够把信息分成具有相似质量或属性的组。 2．预期/前瞻性思维1．能够花时间对将来进行预测； 2．能保持广泛的阅读和倾听的兴趣，以便了解不同的想法；3．能全面考虑所有主要的行动和决策对未来的影响； 4．能够建立各种有用的倾听渠道来了解正在发生的事情；5．能够开发应变计划； 6．能够思考“还能以其他什么样方式完成这件事”。 3．关注细节1．能够为确保准确性而对工作进行双重检查； 2．能够在提供资料和信息之前先对它们进行核实； 3．能够仔细对书面工作进行检查，保证不遗留任何错误；4．能对行动的结果进行详细考虑； 5．能发现工作中的误差、错误、疏忽； 6．能请其他人对书面工作进行检查或评论。
[员工岗位胜任能力评价方案]员工岗位胜任能力评价
[员工岗位胜任能力评价方案]员工岗位胜任能力评价 重庆信威通信技术有限公司员工岗位胜任能力评价实施方案为了综合评价员工能力素质状况，促进员工成长与发展，满足企业招聘甄选、绩效管理、薪酬管理及培训发展等需求，特制定本方案。 一、适用范围本方案适用于各部门全体员工。 二、组织部门由人力资源部组织各部门实施员工岗位胜任能力评价。 1、人力资源部职责1) 负责员工岗位胜任能力评价方案的策划及组织实施工作。 2) 根据评价结果拟定对员工激励、培训及辞退等管理办法，经总经理批准后组织实施。 2、各部门职责1) 负责根据员工岗位胜任能力评价要素组织对本部门员工进行岗位胜任能力的评价工作。 2) 评价工作应努力做到客观、公正、全面。 3) 评价结果报人力资源部。 三、评价周期1、对入职半年内的新员工每年1、7月份进行评价。 2、对入职一年以上员工在劳动合同期限到期前第三个月进行评价。 四、岗位胜任能力模型岗位胜任能力由核心胜任能力、通用能力及专业胜任能力构成。其中： 专业胜任能力1) 核心胜任能力：是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来的能力。 通用胜任能力2) 通用能力：同岗位的员工都需要具备的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同。 核心胜任能力3) 专业胜任能力：不同类别的岗位所需具备的独特的技能，不同岗位类别所要求的程度有所不同。 1、主管、主任级管理人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重 1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力执行力、分析解决问题能力、沟通协调能力、组织能力、决策能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估40% 3 专业胜任能力岗位专业知识、岗位专业技能按照员工在实际工作中所表现出的进行评估。 30% 2、一般管理人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重 1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力执行力、分析解决问题能力、沟通协调能力、学习能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估40% 3 专业胜任能力岗位专业知识、岗位专业技能按照员工在实际工作中所表现出的进行评估。 30% 3、技术人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力创新能力、执行力、思维能力、分析解决问题能力、学习能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 3 专业胜任能力专业技术知识、专业实操技能、产品知识由员工上级评估40% 4、工人岗
企业岗位胜任力及岗位胜任力测评
摘要 在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，人力资源管理已经成为企业发展的重要保证。而企业如何选拔胜任岗位需要的人才，如何确定胜任岗位需要的人才标准，如何考核现有岗位上员工的胜任能力及如何进行胜任能力测评成为企业人力资源管理的关键所在。因此岗位胜任力测评以其对核心竞争力形成与发展的特殊贡献，获得了众多人力资源管理研究者与企业的关注。 岗位胜任力是20世纪70年代初期兴起于美国的一个管理概念。它是用来表征那些个体所拥有的导致其在某个岗位或职位取得优秀绩效的潜在特征的术语。目前，国内大多数企业还没有意识到岗位胜任力测评的重要性，即使一些有远见的企业已经开始使用岗位胜任力测评方法，将其纳入到人力资源管理体系，用于招聘、培训、绩效考核等工作当中，取得了一定的成效，但在实施的过程中也存在着很多的问题。有鉴于此，本文在前人理论研究的基础上，以岗位胜任力作为研究对象，系统地分析了在进行岗位胜任力测评中所存在的问题，并以此提出了相应的改进方法，以期能为企业解决现实问题提供借鉴。 本文首先提出岗位胜任力的重要作用，指出企业进行岗位胜任力测评的实际意义。第二部分着重阐述岗位胜任力、岗位胜任力测评的具体含义，包括构成要素、分类和测评原理等，总结和归纳了胜任力的概念和国内外前人的研究成果，为文章的进一步展开提供了理论依据。 文章的第三部分及第四部分是全文的主体，在这两部分中，笔者先介绍中国企业人才测评的现状，在此基础上指出了国内企业进行人才测评存在的问题，同时对岗位胜任力测评的可行性进行了分析。第四部分则在第三部分的基础上构建科学的岗位胜任力测评体系。将这一体系分为建立胜任力模型、确定测评方案和实施方案三大部分，创新性的使用“整合法”建立胜任力模型，介绍了相关的人才测评方法，指出存在的问题并加以改进，导入测评工具。 文章的第五部分是案例研究，笔者以现实的公司为原型，并以此虚拟出一个公司来实行第四部分所设计的岗位胜任力测评体系，进而增加体系的实践性。
员工胜任力模型及标准
员工胜任力模型及标准
目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。
岗位胜任力方案
第一步：成立销售经理胜任力模型开发项目小组。 注意事项 1. 为了确保顺利开发基于销售经理的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持； 2. 人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性； 3. 另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。选取中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：确定销售经理的绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力模型行为和特点进行讨论，得出最终的
结论，销售经理的绩效标准有：销售量；销售利润；应收账款回收；销售成本；客户满意率；合同履约率（违约率）等。最主要的是业绩，品行；其他的可作为一些参考设置行业特性的考核指标 第三步：选取分析效标样本。（标杆岗位） 按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。基本要求：中小企业每类岗位选取优秀员工10-20人，普通员工3-5人，员工在本单位的任职时间不少于两年；确保样本来自单位的各个层级和个部门。 第四步：获取胜任力模型数据。 方法：采用行为事件访谈法（BEI）、、问卷调查法、等方法。 行为事件访谈法的具体操作。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例， 包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 行为事件访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏，并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，信息量大，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 附件：销售经理岗位胜任力调查问卷
岗位胜任力的培养读后感(1)
岗位胜任力的培养读后感 岗位胜任力，是指在特定工作岗位，组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，指承担职位的资格与能力。 基于胜任力的人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行管理，包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发，合理利用就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取，（包括发现，鉴别，获取）配置和科学合理使用。有效开发就是指对员工的现有胜任力的发挥，潜在胜任力的有效挖掘，以及胜任力的发展。 想要提升培养岗位胜任力的能力，需要掌握四个体系，它包含岗位胜任力的标准体系，岗位升为例管理体系,岗位胜任力培养体系和岗位胜任力测评体系。 1岗位胜任力标准体系 岗位胜任力标准体系是岗位升为力提升系统的基础，通过不同岗位胜任力标准的建立，科学合理公平的界定岗位的等级划分和待遇安排，有效的牵引员工的行为，量化测评员工能力、行为和素质，并由此建立员工的职业晋升通，道科学的规划员工的职业生涯。 2岗位胜任力管理体系 岗位胜任力管理体系是岗位胜任力体系的指南和核心，包括岗位，胜任力管理方法、实施、细则、操作手册等，通过建立岗位胜任力管理制度和实施方法，明确岗位胜任能力提升管理的目的、原则、范围、内容，申报条件与资格，评审程序方式和方法、规范化的管理员工的任职资格 3岗位胜任力培养体系 岗位胜任力培养体系是岗位胜任力提升的手段和支撑，包括为提高岗位胜任力所设立的岗位胜任力培养课程，岗位胜任力培训，教材岗位胜任力培训手册等内容。通过岗位胜任力培训体系的建，合理确定培训内容弥补人员在岗位晋升之后的能力差异，系统化的培养人才，为人才的快速成长，提供途径。 。 岗位胜任力测评体系是岗位胜任力评定的重要方法。包括测评题库，测评标准和评分细则，通过测评工具的建立科学快速准确地评价个人能力、素质，以及发展潜质、合理的选人和用人。 岗位胜任力的特点主要有四个方面： （1）与公工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需具备的，因儿带