华为公司的人力资源开发与管理的问题与对策研究

华为公司的人力资源开发与管理的问题与对策

研究

文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

讲师中国石油大学（华东）现代远程教育

毕业设计（论文）

题目：华为公司的人力资源开发与管理

的问题与对策研究

学习中心：青岛校区学习中心

年级专业：网络14春人力资源管理

学生姓名：学号：

指导教师：职称：

导师单位：中国石油大学（华东）

中国石油大学（华东）远程教育学院

论文完成时间： 2015年 12 月 13日

摘要

人力资源管理是企业对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。在经济学与人本思想指导下，通过聘、配置、培训、开发等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要。本文以华为公司为例，从企业文化、绩效管理、员工开发、招聘、人力资本等方面进行论述，并结合华为公司具体情况分析问题产生的原因。以公司实际情况为根本针对存在问题提出合理解决方案，促进华为公司在人力资源管理方面取得更大成功。华为公司事例作为我国其他企业管理的一个导向标，促使其他企业在人力资源管理上逐渐走向正规，提高企业发展水平。

关键词：人力资源，管理，华为公司

目录

第1章力资源开发与管理概述

人力资源开发与管理的定义

在人力资源管理下，充分运用合理的手段，合理组织、培训、安排企业内部的人力，保证人力以及物力能够在一定比例范围内维持平衡，通过一系列的措施激发起他们的积极性，发挥出他们的最大能力，让他们的才能得到充分的释放，能够更快更好的完成企业所制定出的目标。人力资源开发与管理是指如何进行人力资源的配置和利用，包括人力资源的预测和规划、人力资源的使用与绩效考核、人力资源的投资、人力资源管理的制度建设和人力资源的保护等活动。

人力资源开发与管理的主要模块

图-1人力资源管理的主要模块

现阶段的人力资源管理主要包括六大模块：

人力资源规划

首先对企业的人才需求进行科学系统的判断之后，将其同企业自身的经营目标和相关措施有效的结合在一起，制定出系统的人力资源规划，从而能够及时获取有一定能力、能够帮助企业实现更快发展的优秀人才。在这种系统的规划下，首先要立足于企业的发展，在自身目标的基础上，对企业发展需要的人才进行准确的定位，以契合发展的需求，积极找寻有效的方法和渠道，保证人才的及时供给，推动企业的可持续发展。

招聘与配置

企业通常都需要通过招聘来扩大自己的组织队伍，提高自身的竞争实力，企业通过各种有效手段，寻找到和企业发展相匹配的人才；人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原

则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。

培训与开发

培训是指企业为了实现长期战略绩效的提升，确保员工在企业战略需要和工作要求中，有条件有计划的进行个人绩效提升和经验阐释。在企业内部，定期开展全体员工的培训活动，全面提升员工的整体素质，掌握到更多的技能和经验，从而更好的去开展企业内部工作；同时为了使企业内部的员工能够胜任多个职位，需要采取开发的措施，开发出员工自身的潜能，提高企业的整体运营能力。

绩效管理

企业中的管理人士以及全体内部员工同时为了企业的发展而奋斗和努力，在这个过程中，要有一个统一的绩效考核标准，即实现绩效管理，它包括各个方面，有目标的制定、绩效的有效沟通、相关的考核评估等一系列过程，从而帮助企业有效提升自身的核心竞争力。主要提高企业、部门以及个人绩效，在企业实现人力资源的科学管理中具有指导性的意义。

薪酬管理

员工在企业当中实现自己的价值，需要得到相应的报酬。企业实施科学的薪酬管理机制，确定员工的薪酬组成、支付原则等多个方面，科学合理制定出相关的管理措施，实现动态化管理。

劳动关系管理

劳动力被招聘至用工单位，企业要根据相关的规定对于劳动者所付出的劳动给予相应的报酬，劳动者同时拥有合法的权利和义务，企业要对其进行科学的管理。

研究人力资源开发与管理的目的与意义

对于一个企业组织而言，在人力资源方面进行开发以及管理的主要目的和意义体现在以下几个方面。

企业的决策层

企业管理主要重视的方面是人、财、物、信息等，而人在这几个方面当中是最重要的、活的第一资源，要想紧紧抓住企业管理的目的以要义，企业就必须重视和管理好“人”这一重要资源。

人力资源开发与管理部门

人是一个具有思想感情以及主观能动性的“主体”，而不是被用来管理的客体。人力资源开发与管理部门的客体永远都是如何更好的制定出合理有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织在相关的决策上提供比较有效的信息。

一般管理者

任何一个管理者都不会是一个“万能使者”。他所扮演的角色更多的应该是去“决策、引导、协调”属下的工作。他需要在有效地完成业务工作的同时，去培训下属、开发员工潜能、建立良好的团队组织等。

员工

每一个员工都希望掌握自己的命运，但对自己适合做什么、企业组织的目标和价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融人组织中、如何结合企业组织目标开发自己的潜能并发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等问题十分关心但又感到困惑。此时，人力资源的开发与管理就可以为每位员工提供有效的帮助。

第2章华为公司人力资源开发与管理存在的问题

华为公司简介

华为公司于1988年成立，实施全员持股制，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为从事经营的范围非常广泛，涉及到通讯行业的各个方面，为全球客户提供全面的电信服务。华为公司积极开展相关领域内的各类活动，为各类电信运营商提供多种网络解决方案，已成功进入全球电信市场。截止到2002年，华为实现了200多亿元人民币的销售额，内部员工数达到了两万多人。2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率%。以“服务创造价值·合作共赢未来”为主题的2014华为中国企业业务服务合作伙伴大会于10月17日在苏州正式拉开帷幕。014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中，这也是中国大陆首个进入Interbrand top100榜单的企业公司。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。

华为公司人力资源开发与管理现状

华为公司的人员构成

经过多年的不懈努力，华为公司已从初创时的十几个人的小公司发展到目前的拥有员工15000余人的大企业。其中，约占员工总数40%的人在从事产品技术研究与开发，35%从事市场营销和技术支持服务，10%的员工为生产人员，15%为管理和其他人员。公司员工中近85%具有大学本科以上的学历。在6000多名研发人员中，有70%以上具有硕士及硕士以上学位。华为公司还设有国家的博士后流动工作站。

人力资源组织结构

目前，华为公司的基本组织结构是一种扁平的、分权化的、矩阵式的二维结构。公司按职划分部门，以获得专业经济化。同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对各单位有业务上领导权。行政平台、产品平台各司其职，当公司进行新产品开发、新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司内部资源组成项目小组的方式来运作。华为公司正是依靠这种项目组的运作方式，充分调动公司各种资源，在某一时间段、在某一产品上或在市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得了一个又一个的技术和市场突破。

薪酬管理现状

华为在2014年度企业的社会责任报告当中提到，“要以所有员工的绩效以及贡献作为基础，及时的为员工提供合理的回报，为所有员工提供比较全面的健康安全保障体制以及良好的成长机制。同时也要注重所有员工的业余生活以及心理健康”。这句话无疑成为华为在进行战略薪酬设计时的宣言。华为不仅会为员工提供在市场上有竞争性的薪酬待遇，同时也会及时的结合市场的发展、人才市场的竞争，并有效的结合公司内部的发展以及员工个人在工作当中的业绩表现，对员工薪酬进行合理有效的调整。据说华为的员工保险以及福利体系仍在持续不断的进行改进和优化，在2014年，华为在为所有雇员的保险以及福利保障的投入数额已经达到了亿人民币。相关的内部资料还曾说，华为始终坚持“以奋斗者为本”的发展理念，结合员工对公司所做出的贡献以及自身在工作当中的表现，公司都会快速的给予这些有所贡献的员工相应的回报，为员工建立全方位的物质精神保障机制和利于其发展的环境制度。积极引导公司内部员工组织丰富多彩的文化体育活动，使所有员工的业余生活更加的丰富多彩。

华为公司人力资源开发与管理存在的问题

缺乏长期的人力资源规划

企业管理者在制定企业发展战略时，常常忽略人力资源的长期和有效的规划，对于企业人力资源状况的了解模糊不清，缺乏对企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展运行的慎重考虑，人力资源与企业发展战略不匹配。企业不重视人力资源战略规划，不能从发展的战略高度来认识，人才的引进和配置只是应一时之需，人员来来去去，缺乏科学的需求分析，也不能为企业的战略发展做好充足的人力资本储备。这样每每都是在只有缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好。企业内部几个部门的负责人是相对稳定的管理人员，当一旦有某个部门管理者临时缺席，整个部门就将陷入瘫痪，或者无人管理的状态，这就说明企业人力资源管理缺乏长期规划，忽视人员的流动和替补，华为公司考虑人员成本的问题，很少引进高端人才，企业缺少发展的创新能力。除了几个部门负责人的主要职位，其他职位流动性很大，随时缺少随时补充，可想而知，招聘来的人员素质难有很高的质量。企业的人力资源管理者缺少从宏观上把握企业发展战略的眼光和能力，做出相应的人力资源配置。往往人员的招聘，只是为了解燃眉之急，没有科学的岗位分析，何谈能真正找到适合所需岗位的人员。解一时之急的对策，照顾不了企业的长远发展，只会加重企业人力资本的不足。毕竟企业管理部门不能带来直接经济效益，华为公司更多考虑的是如何降低人力资源成本的问题。但企业想要在激烈的竞争中保持持续的发展，必须要有高质量的人力资源的储备。

华为公司的制度与招聘之间的矛盾

华为公司中有一项制度明确规定，禁止夫妻双方同时在华为工作，对已经形成事实的，要么劝其中一方离开，要么接受股权和奖金上的不公平待遇，并且强行安排一方到公司的下属企业工作。在其后的招聘中，一律不录用配偶已经在华

为工作的人。这项制度是当时的老板为防止公司内产生裙带关系而制定的，这不仅使公司失去了大批的优秀员工，也使得在职的一些员工对公司的情感产生动摇，工作时不能全心全意的为公司服务，对公司所造成的影响也是不可估算的。这项制度的颁布也是管理者个人色彩的体现。

华为公司人力资源成本过高与配置之间的矛盾

对高新技术企业而言，人才储备方式的其中之一就是对人才进行囤积，同时也是一种高成本的资源浪费。结合实际看以看出，华为一直致力于打造人才国际化，对于各部门各岗位也要求配置国际化人才，华为近年来国际市场不断扩大，对海外本地员工聘用力度也在不断增强。从实际上看，从海外招聘本土人才并非一件易事，他们要求酬报很高，这样扩招会导致人力成本过高。因为当公司在招募员工时，员工作为资本投入到公司，进而给企业带来了收益和风险。收益表现为员工发挥其个人才能为公司带来利益；在人力资源管理以及经营方面存在着严重的风险。在人力资源管理方面，大量高学历员工被招募进来以后，公司却没有机会让他们发挥专长，更有甚者，被分配到自己不擅长的岗位去工作，引起其埋怨、不理解等态度，员工情绪及满意度得不到提高。这些员工，由于个人缺乏个人成就感就会离开企业，在客观上造成公司人才流失，对公司形象造成不良影响。

以华为技术支援部技术服务工程师岗位为例，一名本科毕业生的培训期大约为6-8个月，期间公司的总投入大约为20万元人民币。而公司辞职人员中工龄小于2年的员工占很大一部分的比例，这些还未给公司创造利润的员工的流失所造成的损失，最后都将被计入公司的经营成本中去。

公司企业文化培训问题

对于一个公司的新进员工，公司必须对其进行企业文化的培训，企业文化是一个公司的精神支柱，也是整个公司全体员工共同拥有的价值观，更是人力资源管理的一项长期工作。

提到华为，任正非作为企业文化的代表——“狼性文化”，“狼性文化”一种最原始最自然的状态，也是一种企业发展中必须拥有的精神状态。这种“狼性文化”的管理模式不仅为华为在创业初期赢得了无法超越的胜利，并且在企业进入国际市场的过程中也发挥了巨大的促进作用。但是，由于当前快速变化的国际形势，华为原本引以为傲的企业文化在一定程度上限制了其人力资源的快速发展。

例如，在公司创业初期，老一辈的管理者在自己的管理岗位上以自我为中心，把自己的意志强加于员工身上，自行规定公司的规章制度。正是由于“狼性文化”的存在，才有了华为的今天，但是狼生性残忍，对人性没有充分的重视等极易导致员工在理解上的误区，单纯的去为了金钱和利益而奋斗，无视了员工自身的价值发展，从而给员工的发展带来了不小的问题。

华为公司在员工开发方面存在的问题

为了使企业内部的员工能够胜任多个职位，需要采取开发的措施，开发出员工自身的潜能，提高企业的整体运营能力。在华为公司内部，缺乏必要的制度，对员工自身的能力进行充分全面的开发，很多情况下责任不明确，职务交叉现象严重。大多数技术出身的中、基层管理者缺乏专业管理知识，很多时候只凭自己的一腔热情，对管理工作所进行的一些管理都带有个人色彩。一方面造成工作时缺乏思路和计划性，造成重复性的无用功劳动，华为的加班在业内也是比较有名；另一方面，中、基层管理者缺乏宽容性，工作中容不下不同意见，片面追求表面的东西，而使得管理工作不能有效地进行。1997年华为就开始与HayGrouph

公司合作进行人力资源管理变革，HayGrouph集团是一家全球性的管理咨询公司，全面协助华为公司的人才战略实施。十多年过去了，华为的“国际化管理精英团队”依然不见踪影，企业家个人在公司的管理方面仍有巨大作用。华为人才管理断层现象严重。

公司的规模在不断扩大，部门、岗位等也相应增加，员工人数不断增多，一些主管部门的管理工作更加艰巨，由于部分的员工知识水平和工作能力有限，不能按时完成工作，导致了工作效率不高，因此，必须对员工进行开发，以提高工作效率，最大限度的促进企业的稳步发展。

华为公司的高速发展与绩效管理之间的矛盾

华为公司管理效率低下的问题是制约其发展的一个重要的因素。华为公司实现了全面的发展，在全球范围内不断扩张，公司越大问题也就越多，各个部门之间的关系错综复杂，相关责任不明确：各大部门间的横向沟通陷于停滞状态，资源难以共享，工作效率开始下降。公司的管理层工作任务繁杂，交叉不明确，管理层之间的交流不畅，导致公司资源分配不合理，即使延长工作时间，也很难提高工作效率。

从组织过程的角度来看，华为公司的矩阵结构也存在问题，两条权力线并行的组织结构，对公司的运营会产生很大的负面影响，容易形成双重指挥，违反了组织原则中的统一指挥原则。再者，项目经理在项目运作时，承担着项目的责任，但是不完全拥有项目过程中的相应资源，如人员、设备等，给企业的正常发展和运营带来不稳定的因素。

第3章解决华为公司人力资源开发与管理问题的方法

制定科学的人力资源规划

制定科学的人力资源规划之前，华为公司需要重新审视其战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息。制定规划时，还要结合业务发展计划和工作分析结果，切忌把简单问题复杂化，把负责问题简单化了。最后，还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，为华为公司的持续性发展提供有价值的人力资源开发系统。

作为华为公司的高层管理者应该能够充分认识到人力资源管理工作在华为公司发展过程中的重要作用。因为华为公司高层管理者对人力资源管理所持的管理理念，直接影响他们对华为公司人力资源管理工作的支持程度，也直接影响华为公司人力资源规划工作的成效。华为公司管理者意识到人力资源管理工作的重要性，才能够重视起华为公司的人力资源规划，进而才会积极地制定和实施人力资源规划。只有这样人力资源规划和人力资源管理工作才能很好地与华为公司的发展战略相匹配，支持华为公司发展战略及其战略目标的顺利实施。现代华为公司要适应激烈竞争的市场环境，其华为公司形式要不断地进行变革和调整。以往的“高长式”、“宝塔型”组织形式具有层次过多、人际关系复杂、信息传递过程中导致失真和递减、对环境的应变性差等等特点。现代华为公司的组织结构的发展趋向是朝着扁平化、柔性化和网络化的方向发展，尽量减少信息与资源在中间层次中的损耗，不断改善人际关系，并适应环境的变化，从而显着地提高员工的工作效率。所以华为公司的人力资源规划也必须以此做出相应的调整，在华为公司组织结构的重新设计、对员工的授权、员工之间的相互协调、组建跨部门的任务小组和团队、概括性的工作描述、信息共享等方面更加关注。

做好华为公司员工的招聘工作

人才是企业实现全面发展的关键性因素，是企业获得核心竞争力的关键所在。企业在招聘人才的过程中，应当选取多种工作，合理运用各种手段和方式，从而挑选到最适合企业发展的人。对于华为公司来说，应该做到：第一，通过一系列的标准测试测量人在其所处年龄段的智力发展水平，此外还测试一个人在从事财务、管理、工程、营销、设计等不同工作时的能力，具有很强的科学性。第二，主要测试员工的与众不同之处，包括做事的风格以及对一些事物的思考方式。它在某种程度上决定了员工的理解、行为处事方式；沟通方式、和表现方式。能够准确的对一个人的性格进行定位，能够看到这个人在将来工作中能达到怎样的高度，能否胜任工作岗位。最后，积极运用各种先进招聘手段，挑选企业发展的适合人才。应能参照国际大公司通行的方法，在人员甄选方面，一般还要进行选择测试。根据不同的岗位需要，分别采用认知能力测试、业务知识测试、职业兴趣测试、个人性格测试等客观测试手段，从而力求招募到合适的、优秀的员工。这样也更好地对在公司高速发展的情况下，管理滞后带来的问题。

合理控制人力资源成本，优化配置

华为公司强调人才是企业发展的根本，在国际通信制造业日趋激烈的竞争中，比技术、比产品、比服务，但本质上是比人才。因此，华为公司有一项在海外招聘大量人才的人才国际化的制度，对于华为公司的人才国际化，其人力资源成本难以支撑企业的发展，在海外招聘是一个艰难的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内的工资高，但在国外工资水平相比还是没有竞争力，对于国外人才来说他们要求更高的工资水平。

为此，华为公司在人才的国际化上对海外人才的招聘，应该对本公司的部门、职务进行合理的分析、设计，需要国外人员适应某个部门、职位的才进行招聘、录用、配置。这样一来，更好地解决了由于人才国际化而带来的人力资本过高的问题，还有招聘进来的国外人员自身的工作技能与工作、岗位不匹配导致人员工作积极性不高、人才流失的问题。

深入落实企业文化的培训制度

企业文化培训的目的主要是为了能让新员工在最短的时间里改变原有的思维方式，学会华为公司的做人方式，转而了解华为，接受并融入华为的价值观。当前公司内部员工80后成为了重要的支柱，是年轻人的天下。“狼性文化”在华为占了统治地位，而这种文化也有其缺陷。在企业当中，不同的部门要有不同的企业文化，这样才能够实现全面的发展。比如，研发部门是“板凳要坐十年冷”；市场部门需要积极的踊跃分子；路由器产品部门的文化则是“做世界一流的路由器”。而对于老一辈的管理者来说，由于受“狼性文化”的影响，在工作上个人色彩尤其突出，公司的员工大多都是80后的独生子女，在性格等方面有一定的局限，对于这些老一辈的管理者来说必须进行企业文化的在岗培训，将过去的传统思维全部抛弃，适应新时期的企业发展。

重视华为公司员工的开发工作

员工是企业的重要成员，员工自身的技能也是企业实现快速发展的关键性因素。因此，企业在快速的发展过程中，要对员工自身的潜能引起足够的重视，充分开发及利用，从而更好的为企业服务，推动企业的快速发展。

为此，公司首先要加强培训量的建设，提高对培训部门人员的待遇。必要时可以采用与高校联合定期举办管理培训班的形式，或者委托高校代为培养，借用高等院校的力量对公司的各级管理层进行系统的管理知识教育，帮助提高各级管

理干部的管理素质。其次，对新员工进行入职培训，可以对销售人员进行专业培训，为了给市场一线培养和输送最优秀的营销人员，邀请一些具有丰富经验的教师开发课程和教学授课，提高新员工的个人素质和技能。例如，在员工入职之前都要到深圳总部集训两周，进行军事训练、车间实习、技术培训、市场演习等。最后，要在制度上保证，把员工培训作为一项制度落实下来，保证每个员工都能接受到良好的培训，以适应公司可持续发展时期对员工的要求。此外，还得对新员工进行必要的职业生涯规划，通过对员工进行职业生涯规划，不仅满足自身的人力需求，还能创造高效率的工作环境。

完善华为公司现有的激励机制

对新员工的调查结果表明：新员工进入公司的主要动机和目的是实现个人价值和自身的发展。因此，华为公司应在管理干部，尤其是中高层管理干部选拔政策设置上适当开放，从而给予企业新生力量更多实现个人价值的机会：一方面，可以让新生力量看到发展的希望，以满足他们渴望成功的欲望；另一方面，还可以让领导岗位上的老员工产生危机感，促使他们不断进行充电、提升自己，使自己适应发展的趋势。进而使公司内部永远保持活力。另外，华为新员工在正式上岗为期几个月内部培训期间，工资、福利按正式员工待遇发放。通过完善激励制度，不仅可以使老员工在工作上有压迫感，从而在工作上更积极一些；也可以让新员工对于公司也有更高的期望值，在工作岗位刚也更积极主动，最终在工作绩效上得到提高。

综上所述，透过华为公司人力资源管理与开发过程中出现的问题，从中可以给其他企业在人力资源管理与开发进程中一些启示，这些企业一方面可以借鉴华为公司的方法，另一方面需要结合本企业的具体情况及时调整，这样不仅有利于

提高企业员工的工作热情，还可以使企业少走弯路，在人力资源管理与开发方面降低成本，更好实现企业战略目标。

企业要发展，要在竞争中获取优势，人力资源工作的责任重大。人力资源管理与生产经营、销售等一样，都能为企业带来效益与效率。随着社会的发展，企业人力资源的开发不再仅是企业发展的手段，而是企业发展的主要动力。人力资源管理者必须把握企业管理的发展趋势，将企业人力资源开发的地位提升到关系企业生存发展的战略地位。本文以华为公司为例，分析该公司人力资源开发与管理存在的问题，结合我国企业普遍存在的问题和当前形势，针对性地对问题提出了解决的办法，并且给我国其他企业也给予了在人力资源管理与开发方面的启示。这不仅可以为企业发展增加砝码，更是推动人力资源管理的发展。