公开课《如何成为有效的管理者》学习笔记

如何成为有效的管理者

陈春花

管理的演变：40年代侧重人际关系，50年代侧重目标管理，60年代侧重分权，70年代侧重企业战略，80年代侧重企业文化，90年代侧重电子商务等创新

7个问题：

一是我们的增长是否有泡沫？我们的增长是源于自己能力的增长，还是源于市场的增长。

二是这种增长是否稳定和可持续。一个稳定的可持续的增长一定源于对顾客的理解，对行业的理解，对员工的理解。

三是我们是否有能力作大规模的系统作战，还是仅仅依赖营销的技巧和低成本的能力，依靠我们在产品规模上的付出。

四是你在市场上凭什么活下来。

五是什么是真正全球化。

六是我们对服务的理解是增值还是弥补漏洞。

七是队伍学习力是否长久。

成本－分销－服务－品质技术－创新

20世纪70年代中期以来，美国经济体系发生了深刻的变化，从管理型经济彻底转向了企业家型经济。中国30年发展是因为政策+资源

经济增长率＝劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率。

全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：效率的改善，技术的进步，规模效应。

管理型经济——讲效率；企业家型经济——讲创新。

观点：管理亦是生产效率，管理所贡献的是效率的持续改善。

管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。——罗宾斯

管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。——陈春花

正确理解管理的含义：

1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。要把精神变成指令，要谈方案、谈要求、谈行动。执行力不强的首要原因是管理者的指令不能操作，如果管理的指令是清晰的、可执行的、明确的，那么，效率和执行都是很好的。

2）管理是一门学问，管理不谈对错，只谈面对事实解决问题。学问是指规律性的认识，学习的目的并不是为了拥有知识，而是为了要解决问题，要掌握知识背后的规律。如：人力资源的规律是，所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。管理其实是不用对错评价，而是用结果评价。在效率低下的其中一个原因当中，就是因为我们喜欢评价对错。

3）管理是一个过程，管理是“管事”而不是“管人”。管理绝对不管人，只管“事”，“人”应当是被理解和尊重。美国管理者：你有多少用户？你的用户价值和你的贡献占有率是多少？中国管理者：你有多少员工？你的销售额？视角产生冲突。

4）衡量管理水平的唯一标准是，个人目标与组织目标合二为一。衡量好坏的标准并不是管理体系的建设和管理制度的建设，而是每个员工的个人目标跟组织目标是不是完全的方向一致。

5）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源。最优秀的人不在一线，资源一般都在总部。位置越高的人资源越多，我们一线几乎没有任何权限。资源＝人事权+财务权综上，管理是让下属明白什么是最重要的，管理是解决问题不是谈对错，管理是对事情的把握和控制，对人的尊重和理解，管理是必须让个人目标和组织目标合二为一，管理必须保证一线的员工可以得到并可以使用资源。

规律：5%－10%的员工上班来就是和你对着干的，15%－20%的员工作出的东西不合格，20%的员工是蒙着作的，20%是蒙着作的，20%员工高绩效。正常产生绩效的只有40%，60%是无效的。

问题：影响人们有效工作的关键因素是什么？人为什么会流动？为什么很多人觉得组织上没有重用他们？上述问题都是管理观问题。

陈春花所提倡的管理观：

1）用绩效说话：管理只对绩效负责。要正确对待功劳与苦劳，能力与态度，品德和才干的关系。能力最重要，态度要转化为能力、品德转化为才干才有效。人伟大和光辉的地方，就是他能够发挥神性的光芒，愿意奉献、承担责任和肯于负责，然后约束自己从善。我们不能堵注那个人是坏还是不坏，好还是不好，关键是我们要让人没有机会犯错，这是管理要作的事情。所以，管理所要承担的责任就是让人没有机会犯错。在两个时间点德比才重要：招聘人的时候，提拔人的时候。从理论上说，很多人到更重要的岗位上时，其实能力都是不足的，人一定提拔到不能胜任的岗位之后才不再提拔。所以，高位的人从某种程度上说都不胜任，他要靠群体的力量，要靠德。

2）等边分配法则。管理是一种分配，要实现权责利的对等。管理中的很多问题都是源于这三者不对等。管理最重要的是分配责任，不是分配权力。权力分配的依据不是因为岗位，而是因为责任。我们现实中往往是依据权力作分配的，而不是依据责任进行分配的。

3）经营大于管理，管理始终为经营服务。管理作什么，必须由经营决定；管理的水平不能超越经营的水平。经营是选择对的事做，管理是把事做对，选择对的事做是更重要的。薄利多销模式（沃尔玛）：需要规模和成本管理；一分钱一分货模式：需要品质管理+品牌管理；服务作经营模式：需要较强的流程管理能力；定制：需要柔性化管理。因此，管理能力超过经营时有可能出现亏损。员工拥有的岗位你给他的管理能力过度，这个叫培训过度，管理能力一定要与经营相匹配。面向顾客和市场，我们称之为经营；面向内部我们称之为管理。在内部作的任何调整都要由经营决定，而不要由管理这边决定。从实践看，如果高管团队全部开的都是内部会议，每一天见的都是他的下属，肯定是管理大于经营；如果高管团队开的会全部是跟客户或者跟同行或者跟我们的投资者，肯定是管理在服务经营。

综上，管理要对绩效负责，管理只是一种分配，管理始终要为经营服务。

管理的演变

理论如果跟实践有差距，就说明我们对理论的把握还是不够。

管理的发展阶段：

第一阶段：泰勒的科学管理。四大原理：科学划分工作元素、员工选择培训和开发、与员工经常沟通、管理者与员工有平等的工作和责任范围。科学管理强调劳动效率的最大化，其手段是分工。因为泰勒，我们发现管理其实是一种分工。管理的本质问题，管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产效率最大化。管理不能仅仅是个理念，必须转化为行动或指令。管理能够对效率产生贡献，第一个是源于它对分工的

安排。

第二阶段：韦伯的组织管理。

形式为官僚行政组织。理性设计：权力、职位、非个人性、法律。以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念。把权力给到了职位上，因为职位上有责任。如：人走茶凉。组织管理的目的是使组织效率最大化，实现这一目标靠专业化和等级制度，等级制度即分权。专业化+分权＝组织效率。集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。——何享健所以，把组织效率发挥出来，就必须通过专业化和分权制度之间的配合。

第三阶段：霍桑、梅奥的人力资源管理。

六点主张：以人为本，人存在于组织环境中而不是社会中，人际关系中的关键活动是激励人，激励以团队精神为导向，通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目的，个人和组织都想以最小的投入获得最大的产出。

人力资源的原理：创造机会，组织环境，满足需求，发掘潜力是创造效率的原因。

我们认为，企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环，员工在这个成长圈中处于主动位置，要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、更有序地推动公司前进。——任正非

在科学管理阶段，通过分工发挥效率，释放的是劳动效率；在组织管理阶段，通过专业化和分权制度结合，释放的是组织效率；在人力资源管理阶段，通过创造机会、组织环境、满足需求、挖掘潜力，释放个人效率。

通过回顾发展阶段，我们发现：第一，对企业来讲，排在第一位的是劳动效率。所以，分工一定是管理首先要解决的问题，因为劳动效率是产出；第二，管理要解决三个效率，即劳动效率、组织效率和个人效率；第三，人的效率的发挥可能需要的条件更多。

有效的管理

彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，管理者就是贡献价值。管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司和下属）发挥长处并避免用到他们的短处。

作管理最重要是就是让你的下属作出的成效比你亲自做还要好，这时管理才在发挥作用，管理者最重要的是帮助别人，你本身并没有绩效。

管理者主要作如下承诺：承诺目标，解决为什么做的问题；承诺措施，解决如何做的问题；承诺合作，解决与谁做的问题。基层员工贡献成本品质、成本、指标实现。

管理必须有效，如果绩效不存在，管理就无从谈起；人是资源，不是成本；效率是做好事情，效果则是做对事情，务必要把对的事情作好，这就是管理必须有效。管理必须同时对效率和效果负责。效率+效果＝绩效。

如何让管理有效

传统管理者：时间属于别人，身在组织中（屁股决定脑袋），没有接班人；

有效的管理者：时间管理（把事情分层：重要紧迫、重要不紧迫、紧迫不重要、不重要不紧迫），系统思考（整体最大），培养接班人。

管理者最主要的技能是：理论、工具和方法、技能。

技能：时间管理技能、沟通技能（达成共识并产生行动）、会议主持的技能和概念性能力。总裁必须面对复杂问题简单处理，这个称之为概念化能力。

让事情放在时间上，整体最大是关键，不仅仅针对单个部门。用人－－做好的－－授权；用人——做不好的（不会做的，培训；不愿意做的，激励）所以，没有不好的士兵，只有不好的将军。

让做得好的人得到授权，让不会做的人得到培训，让不愿意做的人得到激励，这就是领导力。

实践中：越能干的人，培训机会越多，但缺乏授权。

有效的管理就是提高组织整体的力量。管理是面对解决问题，不是纠正不足，因此要突出问题导向；管理最重要的是产生绩效即效率和结果；管理让管理者成为有效的。

组织的认知

当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，在我看来就形成了组织。——切斯特巴纳德

为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合，称之为组织。——陈春花

一个实体即一个包含权力、责任、目标的正式组织。非正式组织包含情感、兴趣和爱好。家庭是一个正式组织是由法律规定的，最应该表现出现的是非正式组织的特征。

大家活得累的原因：到家要权力，到单位要情感。正式组织是用来承担责任的，非正式组织是用来安抚情感的。承受压力+快乐＝自我管理

一个重点即人员。我们企业，我们组织来看人的时候，说他的重点是人的时候其实并没有讲这个人，是在讲他的角色。

正确理解组织：

组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。

首先，管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣；

其次，组织里的人是公平而不是平等的。人——角色——责任。我们在讲组织的人的时候，讲的其实是他的身份，是他的角色，即正式身份。在组织里，它不是以人为本，其实是以责任为本。以人为本的本质：企业以领导为根本，领导以员工为根本，员工以顾客为根本。现实中的情况是，员工以领导为根本，领导以顾客为根本。在组织中，人不是最重要的，责任是最重要的。

第三，分工是组织管理的根本方法。

第四，组织因目标而存在。一个组织之所以存在、有效，是因为它的目标有效。组织的存在是源于它的目标，只要你的目标是明确的、有效的，这个组织就会存在下去。

当你在谈组织的时候，它并不是由人构成的，而是由目标构成的，而且分工能够帮助它实现这个目标。

观点：

1）任何组织离开任何人，都是没有问题的。因为，组织根本不靠人，而是靠目标。这个目标只要是足够有能力牵引，它就不愁没有人来，所以，组织离开任何一个人都行，所以大家不要太在意自己，该退则退。

2）组织有一个本事，就是能让不能胜任的人可以胜任。这是因为它可以靠分工作，所

以，千万还要跟组织作对，通过分工，可以把任何事情解决掉。绝对没有组织解决不了的问题，但有你解决不了的问题。在组织这个概念下，我们每个人其实能力都是非常有限的，甚至可以忽略不计，所以，要对组织有敬畏之心并尊重它。有组织+不负责任＝团伙

管理良好公司的特点：绩效+良好的反应速度

主要体现在：注重行动；精简的结构和干练的员工；不断地与顾客保持接触；通过人的因素提高生产力；授予经营主动权以鼓励企业家精神；强调某一主要的企业价值；重视做他们最了解的业务；亦张亦弛的控制。上述特征体现只谈目标实现，而不是在谈个人。

控制最主要的是做标准，标准可以量化，全过程使用量化标准。即：标准化－量化－全过程。

综上，组织是为目标存在的，目标没有组织，目标一定不能实现。在组织里只尊重承担责任和实现目标的人，所以人与人是不平等的。组织＝目标。

个人与组织

要强调个人与组织之间的一致性。在组织中你是不是能够帮助很多人创造价值，这才是你的价值。

组织存在的三个必要条件：

1）构成各自部分愿意作出贡献；

2）有共同的非个性化的协作目标；

3）彼此能够互相进行信息交流。

人群分为团队、集体和社会：团队以荣誉为纽带，强调目标贡献；集体以利益为纽带；社会以生存为纽带。

协同过程的产生：

当个人有能力克服环境的限制时，协同不可能发生；

当协同可望突破这种限制，或可望获得更多剩余时，协同过程发生；我们在组织中的整个协作过程中会创造一种能力，让你超过你本身的能力。

组织存在与组织均衡：

组织的存在，取决于“协同－贡献－交换－分配”过程的统一，以及四者之间的内在均衡；

协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以心贡献的强度。

成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间对等交换过程，即个人与组织的交换过程。

这种交换过程就是价值的分配过程。不要问国家为你作了什么，必须要问你为国家作了什么。组织虽然是为目标存在的，但是它的核心命题是关注价值怎么衡量，又怎么分配。

整个竞争力表现得比较好的企业，共同的特点是，它们在它内部的组织里一定是一个价值评价和价值分配的过程。

组织的核心命题：

*价值创造——价值创造的源泉是什么，价值创造的关键是什么，价值创造的关键行为是什么，关键绩效有哪些。

*价值评价：是谁创造了企业的价值，创造的价值有多大。

*价值分配：谁应该获得价值，应该获得多少价值。

应保持一个组织分配与贡献之间的均衡，以此激励员工多作贡献。

组织中可分配的价值：机会、金钱、名誉、权力、地位、信息

组织持续的核心命题：价值创造——价值评价——价值分配

个人与组织的关系，就是奉献。

合作表现是是讲互惠互利，实际上是讲交换关系。

组织内是奉献关系，组织之间是合作关系。

当一个人能够在组织中作出奉献的时候，你会发现组织的目标和他个人的价值其实是最大化了。这一点在体育运动队中表现最为明显。

个人的成就不取决于个人，一定是取决于组织。

一个人能够取得多大的成就或者取得多大的荣誉，跟他自己的关系很大，但跟他所在组织的平台的关系更大。

我们每个人都要清楚，你对这个组织是要有奉献，其实你才会有机会享受这个平台。

个人与组织的关系，就是一个奉献的关系。

个人整个成就，实际上就是来源于组织它所能取得的这个成就。

如何形成奉献关系：

*工作评价来源于工作的相关者，工作结果评价。

*让奉献的人不能吃亏。

我们不用道德评价雷锋，是用制度培育雷锋。——华为

*激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。

团队精神的条件：一是互相欣赏、互不拆台、互相补台；二是同心同德；三是互帮互助；四是团队自豪感。个人的局限性是很大的，你要学会寻求别人的帮助才是真的具有团队精神，寻求帮助非常重要。

个人与组织的关系，组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为。

组织如何面对不确定性

新经济的环境特点：

1）更不稳定（深层次、快速循环的更多风险）；

2）更多难以预料的不确定性；

3）更具复杂性（多面性的、互联性的）；

4）结构性差异（持续的变化）。

当你面对不确定性的时候，你必须回到基本层面，一些企业为什么能逆境成长，不是源于这个环境，而是源于它自己的基本的能力是非常强的。

当整个环境它是变化的，不确定的时候，所有人都会面对这个不确定和变化，那么，所需要面对的就不再是环境，而是我们自己的能力了。

上述四个特点，同时给我们带来了机会。每次变化都会带来重新一次的洗牌或重新一次的调整，关键是组织如何面对。

组织——稳定——绩效

企业未来最主要的挑战，绝对不会是战略，不会是技术，也不会是资金，甚至不会是人才，而是组织跟文化。组织面对的挑战就是怎么用稳定的结构面对变化。

组织结构的局限性：

企业发展到一定阶段，组织会成为发展的瓶颈。企业组织面临着更为严峻的“可持续发展”的困难，这是因为，企业组织追求的“效率与长期适应能力”之间存在着深刻的矛盾。

基于外部环境的变化以及组织成长的挑战，组织必须围绕着组织文化与组织变革展开调

整。

对有效性与效率的限制：

人们在组织中进行有意识、有目的的协作是常态，表现为无所不在、难以避免。

并非有组织的努力都是成功的，这是一种错觉。

组织的不稳定或短命的根本原因来自外界的力量。

经营是面对市场和顾客的，我们管理必须朝那个方向去匹配。

能够活下来的物种，绝对不是最聪明的，也不是最有能力的，而是对环境适应能力最强的那个。——达尔文

所以，第一，我们要学会欣赏和包容；第二，我们需要大家要能够用一种系统思维方式；第三，对自己的约束和要求不能用来约束和要求别人。

组织要能够自我超越：

一个人在一个岗位做到一定时间的时候，必须调整他，这个要坚决，非常坚持地要做。这是为了让组织有活力，激发这个人去学习更多和成长更多。

当一个地方，有一个人大家都觉得他很重要的时候，这个人一定要被调整，这叫能级原理。因为，这个时候，这个人对组织是有伤害的，这时出现了经验主义，妨害了组织的成长，所以一定要把他移开，这叫打破平衡，保持弹性。这是流动的原因。

只有组织学习，才能够真正面对这个不确定性。面对不确定性，只有一个办法，就是打破平衡，组织学习。

结论：员工的绩效是由管理者决定的。

管理者最重要的是向上管理，向下负责。

向上管理就是你跟上司的关系反而是管理关系，原因是资源在上面，管理就是要寻求资源；面对下属时，你是要对他负责，因为他权力、资源、能力都没有你多，所以你一定要对他负责，即让他取得绩效。实践中恰好相反。

管理的常识就是管理必须让所有人产生绩效，管理就是要面对问题解决问题。