“赢在中层”——打造高绩效呼叫中心管理团队

主讲：刘海霞（呼叫中心培训网资深培训专家，首都经贸大学人力资源管理专业研究生学历）

课程对象：呼叫中心经理、主管、班组长、专职培训师、兼职培训师

授课方式：课程采用了讲师讲授、分组讨论、实际演练、冥想练习、案例分析等生动活泼的教学形式，使学员在充分投入的氛围内最大限度的提升培训效果。【课程背景】

随着电商市场环境和大众生活习惯的转变，已经有越来越多的企业组建呼叫中心来承接销售或者客服工作。从早些年间的寻呼台到现在的电信、银行、金融、保险、快销、旅游、政府部门等各个行业组建的呼叫中心，从业人数和规模日渐壮大。在团队快速扩张的过程中，培训简单、易于复制的一线员工岗位很快就招聘培训上岗了，但是基层管理者却需要经历至少一年以上的选、育、培、留过程。众多企业却很难具有这样的前瞻性来提前储备人才。往往是将团队里成绩较好，日常表现很乖的员工临时选拔出来放在班组长的岗位上开始工作。随着员工的上岗，后面的问题就逐渐暴露出来。由于缺乏系统、全面的选拔机制和培训、实战训练体系支持，这些绩优员工上任后会遇到大量的问题因为自己缺乏经验而无从下手，主要表现为缺乏领导力，不知道如何驾驭新老员工，小组成绩较差，企业规章制度传达不力。解决问题能力不足，遇到问题不知如何解决而需要不断升级。使得更高级别的管理者疲于处理这些琐事。小组成员缺乏执行力，团队士气不高，员工缺少工作激情，流失数量不断攀升等等。此套课程旨在帮助企业走出误区，从建立一套完善的选拔机制，到班组长上岗前的全面培训，再到全方位的实战训练，最终培养出合格的基层管理者走上工作岗位。

【存在的问题】

企业无体系支持：选拔无标准：任前无培训；培训无实战；上岗无认证

漠视企业文化宣贯及综合能力考查，只要是绩优员工就能做基层管理者：

班组长缺乏换位思考和引导能力，无法驾驭90后：

班组长认为自己就是管理者，员工必须听我的，过于强势缺乏沟通技巧：

平级晋升，不知道如何管理自己曾经的同事；

一味的要绩效，缺乏同理心

【课程价值】

可以有效的控制员工流失率，全面提升基层管理者的能力，包括：领导力、团队建设能力、执行力、激励能力、绩效提升能力、情绪管理能力等。

轻松活泼的培训气氛引发学员主动思考的意识和能力，促使学员保持高度的参与热情，获得全新的学习感受。

全方位的实战训练，确保所教方法技巧实用，易落地。

【课程收益】

掌握互联网+时代呼叫中心管理的变化与协调机制

掌握互联网+时代呼叫中心的真谛

掌握呼叫中心人的“关键”能力

通过BGDE测试和投射测试全面剖析认知自我

如何认知并提升自身的情商管理能力

如何通过心理学提升自我沟通能力

掌握三分钟识人术

如何做到知己解彼

掌握如何通过心理学提升团队工作效率，化解冲突，建立和谐团队

如何“唤醒生命”，拥有更加和谐的人际关系，做到与人共赢

【培训内容】

第一章：执行力、团队激励能力提升

◆思考&讨论：

一、班组长的主要工作内容是什么？

工作中主要遇到的问题有哪些？

员工执行力差？

员工没有工作激情，负向情绪大，团队士气低落？

无法和团队里的“刺儿头”沟通？90后不好管理？

即将离职员工无法管理？

二、班组长需要具备的关键能力有哪些？

提升员工执行力

激励团队的能力

员工的负面情绪管理

高超的沟通、辅导能力

三、如何提升员工的执行力：

意识支配行为：先从提升员工的执行意识入手

PDCA循环管理圈

事前管理：传达沟通要到位

事中管理：持续关注与跟进

事后管理：及时总结经验教训

全面实战训练：有哪些无需处罚的小技巧轻松助你有效提升员工的执行力四、企业文化宣导：时下流行词“正能量”

可以使团队保持激情和持续的战斗力

可以使团队达成优异的绩效

团队里的“负向情绪”无法存活

员工的源动力被不断激发，班组长工作轻松有序

五、激励的“认识盲区”：

激励是“鸡肋”？

有哪些不花钱的奖励可以有效激励员工？

什么场合激励？怎么激励？说些什么？做些什么？

a)有效班会

好的话述或者技巧

利好消息

心灵鸡汤

职涯规划

b)工作餐时间

c)团队业务活动

第二章：员工情绪管理与沟通能力提升

一、如何给团队注入“正能量”之全面实战训练

员工的压力与情绪舒缓：

呼叫中心一线员工的压力触发源？

当员工压力大时都有哪些表征？班组长如何及时发现并主动帮助舒缓压力的方法：

舒缓压力的同时，要培养一线员工抗压能力的不断提升

a) 目标意识培养

b) 职业发展机会

二、沟通误区：

倾听不够，将自身意图强加给员工

辅导后员工没有进步或改善

不能针对细节进行追问

没有面谈目标、未就面谈内容建立共识

三、沟通、辅导的准备工作：

沟通前的思考：目的是什么

沟通前的准备：时间、地点、任务、剧情

沟通开始：陈述进步与不足，倾听员工的反馈

沟通过程中：共同总结经验、教训。列出方法和行动计划

沟通结束时：重复、总结

四、沟通、辅导的关键词：

信任

倾听

定期

客观

同理心

做记录

追问细节

五、先沟通情绪，再沟通事情

实战训练：

新员工的沟通辅导策略？

老员工的沟通辅导策略？

绩优员工的沟通辅导策略？

绩差员工的沟通辅导策略？

【讲师介绍】

刘海霞

呼叫中心培训网资深培训专家

首都经贸大学人力资源管理专业研究生学历。中国呼叫中心最佳管理人、客户关系管理师、国际注册EAP项目管理师、国际注册心理咨询师。2009年呼叫中心最受欢迎培训师。从事管理工作将近17年，特别是在呼叫中心领域里工作了12年，因此在呼叫中心领域有着丰富的管理经验和实战技巧。

曾任艺龙旅行网呼叫中心高级总监，主要负责呼入型销售团队以及呼出型销售团队管理，最大规模达1500余人。工作期间，曾创造了有效转化率连续28个月持续提升的好成绩，所领团队工作效率提升30%以上，连续6年荣获最佳呼叫中心的荣誉称号，客户非常满意度常年保持在93%以上的水平。

基于她多年的管理经验和扎实的顾问训练，刘女士能在多个领域为客户提供咨询和培训。专长课程包括客服意识及沟通技巧，此课程针对一线坐席代表的客户服务意识和沟通能力的提升，接受培训后的学员可持续提升客户满意度。一线班组长能力提升，此课程针对一线班组长如何激励员工士气，带动团队氛围，提升团队绩效等均有很大帮助，并配有大量实战案例确保各种方法能够顺利落地。其他涉及到的还有销售技巧、团队建设、绩效管理、项目管理、职业生涯发展规划、TTT培训师课程、高尔夫向下管理、机票领域专业课程等。

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呼叫中心岗位绩效考核管理办法

内蒙古移动通信公司呼叫中心岗位绩效考核管理办法（2006年版） 2006年3月目录 2.3.5 劳动纪律（5分） (6) 3.3.5 劳动纪律（5分）……………………………………………………………………………………………

内蒙古移动通信公司呼叫中心岗位绩效考核管理办法（2006年三月版讨论稿） 1. 总则为加强呼叫中心各岗位的管理，完善和规范呼叫中心的绩效考评体系，激励呼叫中心各岗位员工的工作热情，切实抓好1860服务热线和1258秘书台的服务工作，使呼叫中心人员的服务水平和服务质量进一步提高，强化呼叫中心员工的服务意识和营销意识，提高公司的客户满意度，特制定本管理办法。本办法适用对象为呼叫中心1860、1258普通话务员、1860专家话务员；呼叫中心管理岗位：行政班长、1860、1258值班长、质检员、业务管理员、培训员、投诉处理员、综合后勤员等呼叫中心全体员工。本办法依据内移（2003）345号文件：关于印发《内蒙古自治区移动通信公司短期聘用工管理暂行办法》的通知。本办法由内蒙古移动通信公司呼叫中心负责解释。 2. 1860话务员、专家话务员岗位绩效考核办法 1、1860话务员、专家话务员工资结构 1860话务员、专家话务员的工资包括基本工资、绩效工资、加班费、夜班补助等几部分组成。基本工资标准：员工本公司连续工作服务年限不满一年549元员工本公司连续工作服务年限满一年不满二年621元员工本公司连续工作服务年限满二年不满三年695元员工本公司连续工作服务年限满三年不满四年784元员工本公司连续工作服务年限满四年以上按职级执行五职级874元(普通席话务员) 六职级1024元(专家席话务员) 七职级1207元(管理岗)

打造高绩效管理团队(周茂源)

打造高绩效管理团队【训练课题】《打造高绩效管理团队》【课程背景】对大多数公司领导来说，"团队"这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用，也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。如何才能使自己的组织成为高绩效团队？如何才能正确处理团队中的冲突？团队精神和团队凝聚力到底怎样来的？为您拨开迷雾！【课程对象】 ■部门主任、经理【授课方式】互动讨论、实做实练、自我提升、案例导入、引导发现、讲授分析、总结提高、由浅入深，循序渐进，高效参与，轻松、流畅、实效、生动【课程大纲】破冰环节 MG破冰游戏，一定找朋友、二定不落单、三定聚一起一、团队建设的核心思维： 1、双赢思维为什么人多不一定力量大？（互动游戏体验游戏）团队的成功才是真正的成功；利他就是利已。 2、内部客户意识管理上让上司满意，服务上让其它部门满意；如何让“客户”满意？二、沟通核心 1、沟通目的说明事物、传递信息，让人了解，让人接受；统一思想，营造团队精神，提升工作士气。 2、信息传导学会聚焦（游戏：定义三种昆虫蜜蜂、蝴蝶、蜻蜓）

沟通中的：听、说、看三个环节三、高效沟通与激励 1、幸运职业人三个必备条件：案例分析 2、向下沟通的五种方式、四大错误、七个细节 3、平行沟通洞悉自己、熟悉他人案例分析：（为什么洗手间问题没有解决） 4、组织人员就像是人的骨干体验游戏（找朋友）为什么没有结果（案例分析） 5、团队激励：协助部属培养积极工作态度的方法（心理引导应用）增进对挫折的容忍力转换心智模式寻找工作的使命感自觉学习突破心锁四、快乐工作是创新的源泉快乐就是生产力快乐的秘密周茂源讲师 ?国家高级人力资源师 ?国家高级培训师 ?名师学院签约讲师 ?中华讲师网签约讲师 ?TTT实战培训讲师 ?职业化塑造实战培讲师【主讲课程】课程预定： A.TTT培训师培训实战课程：

报告呼叫中心KPI 考核标准.doc

呼叫中心各项指标（KPI）目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI 值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。一、接通率定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。建议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的

呼叫中心绩效考核方案

呼叫中心绩效考核方案一、绩效考核目标：呼叫中心力图通过绩效考核的方法，使员工明确工作目标，使其自身努力与部门的目标保持一致，同时以规范员工日常行为为基础，提升及保持员工的工作意愿为途径，发展员工的能力为目的编写此考核方案，力图引进竞争机制，发挥激励作用。二、绩效考核适用人群：呼叫中心所有一线工作人员，具体包括： ◆电话销售岗位； ◆售后服务岗位； ◆关系维护岗位；三、绩效考核工薪方案： 3.1工薪计算公式新员工或者未转正员工工薪计算公式：工薪=G1+G3 已转正员工工薪计算公式：工薪=G1+G2+G3 【注】： G1：基本工资（由HR按照人员实际出勤情况进行考核） G2：激励工资 G3：部门奖励比例设置：G1：G2：G3=3：6：1 3.2详细说明 3.2.1——G1部分：计划基本工资：【试用期】基本工资3000元/月，（按照平均每月21.75天计算每天的出勤工资）【转正后】基本工资3500元/月，（按照平均每月21.75天计算每天的出勤工资） 3.2.2——G2部分：（适用于已转正员工）

G2=G话量+G订单量—G扣款 G话量 = 话量系数*话量单价*测听系数*（呼入量+有效呼出量） G订单量= 订单系数*订单单价*有效订单量【撤单，不计入有效单量】 G扣款：现场违规+测听抽查+投诉等规范（见3.3 扣款明细及投诉处理规范）【注】：“话量单价”和“订单单价”根据前几个月的具体销量数据进行核算。（暂不规定具体单价）【相关绩效考核工薪系数解释】： ●【测听系数】：主管对每名CSR分别监控2个电话/月，以最高值和最低值为界，线性变化，上限为1.2,下限为0.8，即测听系数为：1.2； 1.1； 1.0； 0.9； 0.8； ●【话量系数】：是根据月话量的最高值和最低值为界，线性变化，上限为1.2，下限为0.8，即话量系数为：1.2； 1.1； 1.0； 0.9； 0.8； ●【订单系数】：是根据月订单量的最高值和最低值为界，线性变化，上限为1.2，下限为0.8，即话量系数为：1.2； 1.1； 1.0； 0.9； 0.8； 3.2.3——G3部分：部门奖励（具体奖励内容可以根据每月工作重点进行调整）【试用期】：电话先锋（前三名）奖金额度：800，500，300【注】：月有效电话前三名订单先锋（前三名）奖金额度：800，500，300【注】：月有效单量前三名销售先锋（前三名）奖金额度：800，500，300【注】：月销售总额前三名【转正后】：

如何打造高绩效团队管理

如何打造高绩效团队管理团队指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。团队是现代企业管理中战斗的核心，几乎没有一家企业不谈团队，好象团队就是企业做大做强的灵丹妙药，只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了。团队是个好东西，但怎样的团队才算一个好团队，怎打造高绩效团队管理技巧需注意四个要素? 企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是团队管理技巧的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。一、以绩效为基础，维持团队管理技巧的肌体健康团队管理技巧的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于团队管理，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。团队管理建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、团队管理成员素质和能力测评分析、高绩效团队管理技巧组建。二、以和合为纽带，维护团队管理技巧的情感健康情感健康，是由团队管理技巧的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。需要关注的内容包括：沟通技巧，团队合作，员工帮助与辅导，有效的人际关系建立等。三、以学习为动力，保持团队管理技巧的心理健康心理健康与对内、对外开放的程度有着直接的关系。其中，学习力是至关要素。这里的学习主要是两个方面：一是关注提高产品质量和服务水平的学习，包括技能提高、岗位练兵、技术练兵，焦点在以市场为基础的外部成就;二是促进内在成长的学习，焦点在以文化为基础的内部提高。内在成长和外部成就都很重要，外部成就可以建立企业的自我尊严，鼓舞员工士气，内在成长可以培养企业的创造力，提升员工的参与和创新程度。个人成长增进的是情商，职业成长增进的是技能和智力。

呼叫中心KPI考核标准

呼叫中心K P I考核标准文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

呼叫中心各项指标（KPI）目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。一、接通率定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。建议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾

呼叫中心绩效考核制度表

成都市xxx 房产呼叫中心员工绩效考核制度第一章总则一、目的为做好成都房产热线工作，发挥好房产热线服务、咨询、投诉、求助的作用，提升房管系统公众形象，完善房产呼叫中心各项管理工作机制，保证房产热线工作更加有效的运转，深化全局政务公开，实现“全心全意为人民服务”，特制定本制度。二、原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实的反映被考核人员的实际工作情况，避免因主观因素影响绩效考核的结果。三、指导思想建立“公平、公正、公开、科学”的绩效评测制度，完善员工的激励与约束机制，以求在开展工作的过程中房产呼叫中心员工能够自觉自律，及时解决群众诉求，实现“为人民服务”的办事宗旨。第二章考核体系四、考核对象本绩效考核制度适用于房产呼叫中心各管理层领导、值班

长及全体员工。五、考核内容（一）效率考核依据本周工作计划完成情况，对考核对象进行考核。（二）能力考核通过员工的工作秩序与环境、本质工作、考勤等工作情况，对员工的工作状态、效率、质量进行考核。（三）态度考核根据员工在日常工作中各项工作表现，对员工的日常工作态度进行考核。六、考核方式正负累计各项工作得分，以高分到低分进行排名。第三章考核实施七、考核机构局应急办：负责组织、指导和监督房产呼叫中心员工的绩效考核工作。值班长：负责组织房产呼叫中心日常工作开展，对全体中心员工的工作各项考核内容采取责任制监督。八、考核周期以月为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期（具体时间以通知为准），对全体员工的工作绩效进行考核。

九、考核流程由值班长对于员工的每日工作进行分值式的监督和管理，每月月末将月统计结果交至局应急办，由局应急办对房产呼叫中心工作人员工作绩效进行综合评定。第四章考核结果的运用十、培训以员工的绩效考核结果所反映出的问题，对员工的培训内容进行制定，从而有效的开展培训工作。第五章绩效改进十一、绩效改进考核者和被考核者都可以针对该考核制度提供改进的意见或建议，如被采用，则按其影响给予奖励。第六章考核结果的管理十二、考核指标和结果的修正因客观原因，员工需调整工作计划，经局应急办同意后，可对员工绩效评测结果进行调整和修正。十三、考核结果反馈与归档局应急办对考核结果评定后，向房产呼叫中心公示考核结果，并由档案保管员归档保存。十四、考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向局应急办提出申诉，由局

如何打造高效精英管理团队

如何打造高效能的团队？据说二战时德国军队将人分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。而一个团队中就恰恰可能存在以上四种人，由于团队是由人组成的，故带好一个团队必须研究和解决的问题是：怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把人变成对企业有价值的人才。《资治通鉴》作者北宋名臣司马光大匠无弃材、尺寸各有施与清嘉靖名将杨玉春用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。（杨遇春用聋子当侍卫；用哑巴当情报员；用瘸子当炮兵）有异曲同工之妙，它给我们的团队用人提供了这样一个思路：因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，正像国学大师翟鸿燊所言：领导就是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者。那么怎样培养人才，怎样打造高效团队？要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的亮剑精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了剑锋所指，所向披靡下面从以下三个方面做一阐述。目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。从20XX年山重建机和山推股份取得的业绩上我领悟到思想统一不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。思想统一不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障如何打造高效团队？、如何打造培训体系及行业实战品牌如何打造高效团队？、如何打造培训体系及行业实战品牌。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是老和尚念经---得过且过！激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到

呼叫中心员工绩效考核办法

呼叫中心员工绩效考核办法基层员工绩效考核标准：对于外呼营销座席代表来讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。话务指标指坐席代表在单位时间内完成的电话服务个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自身管理特点进行指标分解，以完成有效管理和数据的及时跟进。１、话务考核指标话务量指标＝（电话呼出（呼入）个数－处理客户投诉个数） / 单位话务指标 *100% 其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核５０００通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理５００个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。单位时长指标：对于呼叫中心而言，无论是计算线路成本的外呼营销中心，还是服务型的成本呼叫中心，在保证通话达成率的同时缩短单位通话时长，是所有呼叫中心运营者的共同追求。

根据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统直接生成各个坐席人员平均时长数据。２、质量考核指标服务质量指标＝[（监听考核分值+拨测评定分数）/２（培训缺勤次数*培训考勤系数）*100% 坐席人员知识更替是服务质量控制的关键，考虑到员工培训工作在日常实施中出现的困难，将培训参与度及培训考核分数列入服务质量考核体系，计入员工绩效考核。 3、日常考核指标出勤率及现场工作指标这一项考核没有固定模式，亿伦呼叫中心根据自我管理风格指定，关于现场工作考核指标，主要是起到监督现场工作秩序和规范相关工作流程的作用，可以采用直接扣罚或计入绩销考核项的方式。

打造高效管理团队的四个核心要素.

打造高效管理团队的四个核心要素企业如人，这是当前被普遍认可的事实，我们前面已经分析了人类的九个基本动机，以及相对应的四种需求，如下图：如果把企业视作活生生的实体，企业的四类需求分别是什么？如同人一样，它们就有着肌体、情感、心理和精神需求，在这些需求之间寻找平衡，是企业达到健康状态的唯一途径。下图揭示的是企业的四个需求阶段：这就意味着，企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是管理团队的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。一、以绩效为基础，维持管理团队的肌体健康：管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。二、以和合为纽带，维护管理团队的情感健康：情感健康，是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。

呼叫中心绩效管理

呼叫中心绩效管理呼叫中心绩效管理要结合所在公司的呼叫中心工作内容及公司长远发展目标来制定，我们可以把呼叫中心绩效管理分为3个部分，可以将它分为基层员工，基层管理人员与高层决策管理者，对于这三个呼叫中心工作模块，制定相应的绩效考核，并在之间建立密切关联项，起到良好的薪酬管理目的。基层员工绩效考核标准：对于外呼营销座席代表来讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。话务指标指坐席代表在单位时间内完成的电话服务个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自身管理特点进行指标分解，以完成有效管理和数据的及时跟进。１、话务考核指标话务量指标＝（电话呼出（呼入）个数－处理客户投诉个数）/ 单位话务指标* 100% 其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核５０００通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理５００个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。单位时长指标：对于呼叫中心而言，无论是计算线路成本的外呼营销中心，还是服务型的成本呼叫中心，在保证通话达成率的同时缩短单位通话时长，是所有呼叫中心运营者的共同追求。根据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统直接生成各个坐席人员平均时长数据。２、质量考核指标服务质量指标＝[（监听考核分值+拨测评定分数）/２—客户投诉数* 客诉投诉系数] *100% 由质量检查小组提供坐席人员月平均服务质量分数，此分数结合服务特点制定相关模块，依据脚本及服务模块考评服务质量并评定相关成绩，基层管理人员应依据拨测管理制度定期提供拨测数据，拨测人员最好为坐席非直接接触管理人员组成。制定相关分值单位，如监听和拨测分值单位、客户投诉系数，将相关数据进行上述公式的计算得出服务质量指标项。培训考核指标=月平均培训成绩—（培训缺勤次数*培训考勤系数）*100%

客服中心绩效考核指标

客服中心绩效考核 1 客服部关键绩效考核指标序号 KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 客户意见反馈及时率月度 %100?总共需要反馈的次数意见的次数在标准时间内反馈客户客服部 2 客户服务信息传递及时率月度 %100?息总次数需要向相关部门传递信数标准时间内传递信息次客服部 3 客户回访率月度 %100?计划回访客户数实际回访客户数客服部 4 客户投诉解决速度月度月解决投诉总数月客户投诉解决总时间客服部 5 客户投诉解决满意率月度 %100?总投诉数量投诉数量客户对解决结果满意的客服部 6 大客户流失数月/季/年度考核期内大客户流失数量客服部 7 大客户回访次数月/季/年度考核期内大客户回访的总次数客服部 8 客户满意度月/季/年度接受调研的客户对客服部工作满意度评分的算术平均值客服部 9 部门协作满意度月/季/年度对各业务部门之间的协作、配合程度通过发放“部门满意度评分表”进行考核客服部 2 400呼叫中心关键绩效考核指标序号 KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 呼叫中心业务计划完成率月/季/年度 %100?业务计划完成量业务计划实际完成量呼叫中心 2 服务费用预算控制率月/季/年度 %100?服务费用预算额服务费用开支额财务部 3 客户调研计划完成率月/季/年度 %100?客户调研计划完成量量客户调研计划实际完成呼叫中心 4 呼叫中心服务流程改进目标完成率月/季/年度 %100?改进目标计划完成量改进目标实际完成量呼叫中心 5 客户满意度月/季/年度接受调研的客户对客服部工作满意度评分的算术平均值呼叫中心 6 转接率月/季/年度 %100?全部接通电话数转接电话数呼叫中心 7 呼叫数月/季/年度指所有打入/打出中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话呼叫中心

呼叫中心绩效考核制度

中国银河证券北京管理部呼叫中心绩效考核制度为强化北京管理部呼叫中心内部管理，建立健全员工激励机制，本着公开、公平、公正的原则，对全体坐席员进行奖罚分明的全面考核。现拟定银河证券北京管理部呼叫中心绩效考核制度。一、绩效考核原则绩效考核包括“固定考核项目”及“加分项目”两大类，其中“固定考核项目”包括:坐席员本月通话数量、话务质检、投诉情况、工单录入、参加培训、晨会、值班情况几项，以上项目为每位坐席员每月均需进行的模块化固定考核项目，采取固定总分制，以坐席员在工作中出现失误及不足按规定减分的方式进行；“加分项目”包括：月度考核成绩及坐席员承担其他工作情况如话务质检员、手机炒股专员、处理客户投诉建议专员、考勤员、固定资产保管员等，根据上述工作相应为坐席员加分。每月将所有坐席员的两项考核总分数进行排名，排名前三名的进行额外的奖励，排名最后三名的进行处罚。二、绩效考核内容固定考核项目： 1、坐席员本月通话数量（占10分）以全体坐席本月的月通话平均数作为本月的话务量标准数。 1)坐席员月通话数量≥话务量标准数的95%，得满分10分。 2)话务量标准数的90%≤坐席员月通话数量＜话务量标准数的 95%，得8分。

3)话务量标准数的80%≤坐席员月通话数量＜话务量标准数的 90%，得5分。 4)话务量标准数的50%≤坐席员月通话数量＜话务量标准数的 80%，得3分。 5)坐席员月通话数量＜话务量标准数的50%，得0分。 2、话务质检（占40分）话务质检员提取每名坐席员20－30条当月通话记录，根据“中国银河证券股份有限公司北京管理部呼叫中心话务质检表”进行话务质检，呼叫中心负责人对质检员的质检记录进行抽检。 1)被质检的通话记录全部合格的，得40分。 2)被质检的通话记录有5条以上不合格的，得0分。根据座席员实际的话务质量，话务质检员会同相关负责人在话务监听抽查后予以适当的扣减分数，并予以公示。 3、投诉情况（占20分）投诉情况分为营业部投诉和客户投诉。设置该考核项目旨在监督呼叫中心坐席员的日常工作，增强坐席员的服务意识，提高客户满意度。 1)无营业部投诉、无客户投诉，得分20分 2)产生一例营业部投诉或客户投诉，且经核实确为坐席员工作失误导致，扣10分。 3)产生两例以上投诉，且经核实确为坐席员工作失误导致，得0分。 4、工单录入、参加培训、晨会、值班等情况（占20分）

如何打造高绩效团队,考试答案

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得8.0学分！得分: 100 学习课程：如何打造高绩效团队单选题 1.以下哪一项不属于六种感情存款回答：正确B 1 A 信守承诺 2 B 不拘小节 3 C 诚恳正直 4 D 勇于道歉 2.以下关于团队角色说法不正确的是回答：正确D 5 A 没有协调者的团队领导力会削弱 6 B 没有实干者的团队显得比较乱 7 C 没有监督者的团队会大起大落 8 D 没有协调者的团队领导力会加强 3.在激励员工的方法中，需要在能力上胜过他们，使他们服气的是哪一种激励方法回答：正确A 9 A 效率型 10 B 智力型 11 C 关系型 12 D 威胁型 4.召开团队会议中，如果出现意见分歧我们应该回答：正确C 13 A 回避对立 14 B 演化为人际关系的对立 15 C 建议休息 16 D 拒绝参考第三方意见 5.与个人决策相比，以下选项属于群体决策优势的是回答：正确B 17 A 决策速度快 18 B 决策准确性较好 19 C 创造性较高 20 D 以上都不是

6.高绩效团队的Perform特征中，O是指回答：正确C 21 A 关系和沟通 22 B 士气 23 C 最佳生产力 24 D 认可和赞美 7.高绩效团队的Perform特征中，R是指回答：正确A 25 A 关系和沟通 26 B 士气 27 C 最佳生产力 28 D 了解和接受 8.容易阻碍变革的是哪一种团队角色回答：正确C 29 A 协调者 30 B 信息者 31 C 实干者 32 D 监督者 9.从群体向团队的过渡中，第二阶段是回答：正确D 33 A 从伪团队发展到真正团队 34 B 从真正团队发展到高效团队 35 C 从潜在团队发展到伪团队 36 D 从伪团队发展到潜在团队 10.团队发展的第五个阶段是回答：正确C 37 A 动荡期 38 B 高产期 39 C 调整期 40 D 稳定期 11.团队要顺利渡过第三个阶段，最主要是回答：正确C

呼叫中心客服绩效考核(参考)

客服绩效考核细则绩效考核方式以计件计量为主。薪酬组成包括：话务量计件，业务营销计件，管理考核绩效，工龄补贴，星级补贴一、话务量计件考核指标：话务量，质检系数

二、业务营销计件：为响应市公司二季度3G上网卡促销活动，同时积极参与到“天翼之星”全业务劳动竞赛中，为充分调动和激发员工的能动性和创造性，奖励金额和积分如下：

注：新装、续包客户落实3G无线宽带交叉营销渗透率达25%，未达指标扣30元扣，组合套餐中如新装单产品，奖励可叠加。三、服务质量用户满意度打分：每通话务结束后，均应给用户对你的服务过程作评价，用户评分率（35%）为：用户评分数/个人的话务总量%。用户不满意原因：质检组对每条用户不满意的话务进行分析，如客服代表主观原因造成用户对服务的不满意，按以下标准扣罚。如用户打分率未达35%，并累计达10条以上（包括10条），实行跟班学习。四、其他考核细则 1、大客、商务领航、C网专席人员岗位工资100元，e家、宽带专席人员岗位工资50元，专席人员定额内按元/次计算,完成定额与综合人员一样计算。 2、临时性应急加班按每小时6元给予加班补贴。 3、每班次须提前10分钟到位，参加班前会，未按时一律按迟到处理。迟到或早退5分钟内，扣1元/分钟；5分钟(含5分钟)以上，扣2元/分钟;一个月内累计迟到或早退4次以上(含4次),取消当月全勤奖；

4、交接班期间，未经值班长同意不得擅自示忙或签退，如提早签退按早退处理，参照迟到条例进行处理；班务交接不清或脱班者，分主次责任，主要责任者每天扣100元，次要责任者扣20元； 5、每班次示忙不得超过规定时限，早班、夜15分钟、中/夜30分钟、办公班上、下午各10分钟。平均话务处理时间（通话时间＋话后处理时间）不得超过130秒（115秒+15秒），话后处理时长每天不得超过1秒钟，如超过每天扣5元，月平均超过1秒扣50元，员工工时利用率低于70%,扣绩效100元； 6、需调休者，须书面形式,提前一天向本班班长请假，经班长同意后方为有效，未按规定执行每次扣50元； 7、保持生产现场的整洁性，每天大夜班人员一小扫，未执行和打扫不合格者，罚做1至5天卫生； 8、有理服务质量申告（经中心级以上核实）每起100元起，视情节加重扣罚；处理不到位引起用户重复投诉每起扣100元，一般投诉每起扣50元,工作差错每只扣5元，服务差错每只扣10元。 9、差错工单：

呼叫中心绩效管理方案

绩效方案以及考核制度为加强公司对工资报酬的管理，完善公司的薪资管理体系，便于工资报酬趋于合理分配和财务部门编制员工的薪酬福利表册，保障员工的生活，增强公司的凝聚力，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才，激发员工的工作积极性，特制订本制度。一、客服中心管理岗工资待遇工资结构=基本工资+绩效工资+额外奖金 1基本工资管理岗实习期基本工资为1500元/月管理岗转正后基本工资为2000元/月 2绩效工资依据月度绩效考核结果的不同等级，将绩效工资增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。标准如下：绩效奖金的计算：绩效考核档绩效考核分绩效奖金额度 A 90—100分1000

B 80—90分900 C 60—80分700 D 60以下500 (具体奖金额度，由公司制定) ①日常管理工作情况（30分）每日抽取录音5个每日制作日报表1个，每月制作日报表24个；每月制作月报表1个；每一批数据完成制作数据分析1个 ②话务员任务完成量（30分）话务员完成基本工作量比例基本外呼量=每日基本外呼量*人数*工作天数（场馆客户为1400个每人每月）月总通话时长=36小时*人数按话务员基本任务的完成比例完成60%以下下—0分完成60%至80%—10分完成80%至100%—20分完成100%—30分

③中心任务量完成（40分）按每月统一派给任务的完成比例完成60%—10分完成60%至80%—20分完成80%至90%—30分完成90%至100%—40分二、客服代表工资待遇（一）外呼绩效方案工资结构=基本工资+绩效工资 1基本工资实习期话务员基本工资为1200元/月转正话务员基本工资为1500元/月话务员每月基本呼叫量为1400个，月呼叫总量不满1400个的，按照比例在基本工资中进行扣减，呼叫量每少一个扣减1元。话务员每日的平均通话时长不低于1.5个小时，每月总通话时长不低于36小时，每少0.5小时扣减10元。扣款最高不超过700元，实习期不超过400元。

外呼绩效考核_0

外呼绩效考核篇一：呼叫中心员工绩效考核办法呼叫中心员工绩效考核办法呼叫中心绩效管理要结合所在公司的呼叫中心工作内容及公司长远发展目标来制定，根据亿伦呼叫中心外包工作的经验，我们可以把呼叫中心绩效管理分为3个部分，可以将它分为基层员工，基层管理人员与高层决策管理者，对于这三个呼叫中心工作模块，制定相应的绩效考核，并在之间建立密切关联项，起到良好的薪酬管理目的。基层员工绩效考核标准：对于外呼营销座席代表来讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。话务指标指坐席代表在单位时间内完成的电话服务个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自身管理特点进行指标分解，以完成有效管理和数据的及时跟进。１、话务考核指标话务量指标＝（电话呼出（呼入）个数－处理客户投诉个数）/单位话务指标*100% 其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核５

０００通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理５００个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。单位时长指标：对于呼叫中心而言，无论是计算线路成本的外呼营销中心，还是服务型的成本呼叫中心，在保证通话达成率的同时缩短单位通话时长，是所有呼叫中心运营者的共同追求。根据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统直接生成各个坐席人员平均时长数据。２、质量考核指标服务质量指标＝[（监听考核分值+拨测评定分数）/２—客户投诉数*客诉投诉系数]*100% 由质量检查小组提供坐席人员月平均服务质量分数，此分数结合服务特点制定相关模块，依据脚本及服务模块考评服务质量并评定相关成绩，基层管理人员应依据拨测管理制度定期提供拨测数据，拨测人员最好为坐席非直接接触管理人员组成。制定相关分值单位，如监听和拨测分值单位、客户投诉系数，将相关数据进行上述公式的计算得出服务质量指标项。培训考核指标=月平均培训成绩—（培训缺勤次数*培训考勤系数）*100%坐席人员知识更替是服务质量控制的关键，考虑到员工培训工

呼叫中心绩效与绩效管理的概念

第一章呼叫中心绩效与绩效管理的概念第一节绩效的概念一、什么是绩效绩效，是基于外界环境和组织能力条件下，考察主体经过努力所产生的对所在组织有益的行为和结果。这个定义中有三个要点。首先，绩效产生于一定的环境和条件之下，特别是一定的组织能力条件。其次，绩效是努力后所获得的，而不是偶然因素或者其他外因主导的结果。我们有必要区分工作结果和绩效，譬如在资源丰富、组织能力强大的公司，销售员获得1000万的订单，和同类型但是资源有限、组织能力薄弱的公司的销售员，获得同样的工作结果，其难度和对企业的价值差异甚大。这也是绩效评价倾向于运用相对比较法剔除这种外因影响的原因。最后，绩效是对组织有益的行为和结果的总和。组织总是只愿意为有益于自己的部分付酬，这也就是俗语所说的“只认功劳，不认苦劳”。所以对绩效的认定，一定要从组织的目标和需要出发，而不仅仅看被考察对象本身的努力。而且，绩效表现为行为或结果，或两者的总和。比如服务业组织或者员工的绩效形式上就是客户享受服务的过程，当过程结束、消费行为结束，该绩效就是在该过程中的行为。大多数绩效都会有直接结果，而且都直接或间接的存在结果性的评价指标和方法。从绩效的定义可以知道：绩效评价需要尽可能剔除环境、组织能力等客观因素；依据组织实际情况，设定过程性(行为)和结果性指标；评价的依据之一是对组织的贡献。二、绩效的内涵 1. 绩效的认识关于绩效的内涵，目前有两类成熟的认识：第一类是层次说；第二类是类型说。 (1) “层次说”认为绩效存在于不同的层次上。国内企业和学者大多认同两个层次的说法，认为绩效存在于组织绩效和个人绩效；国外进一步细化，在组织和个人之间，分离出了过程、职能及团队绩效这一层级。这种认识的好处在于能够适用于特殊的组织

外包呼叫中心绩效考核中存在的问题及对策

中国传媒大学成人高等教育本科毕业论文外包呼叫中心绩效考核中存在的问题及对策中国传媒大学远程与继续教育学院 2016年7 月28 日

内容摘要企业人力资源开发与管理是企业发展的关键问题。企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性将对企业的发展产生巨大的作用，而取得员工的支持，就必须对员工建立一套合理、有效的绩效考核体系来管理。绩效考核是企业变革的核心动力，有效的绩效实施可使部门不断自我检讨、不断改进工作方法，从而提升企业的管理效能，达到效益最大化，但要推行考核管理机制必定会遇到诸多阻碍，这也是大家希望通过考核来改变现状企业所面临的共同问题。比较其它许多行业，呼叫中心现状并不乐观，尤其是绩效管理相对说来更复杂些。面对呼叫中心不断上升的人员流动率、低效率的员工、消极的工作态度等等棘手的问题，逼迫现任管理层不得不找出问题的根源所在，不得不给予改革调整解决。高比例的人员流动率接二连三给公司带来的是一系列高成本的招聘、培训，更可怕的是给整个呼叫中心团队带来诸多不稳定的因素。【关键词】外包呼叫中心效绩考核问题对策

目录绪论.............................................. ................ .错误！未定义书签。一、人力资源管理中绩效考核的概述 (2) （一）绩效考核的概念 (2) （二）绩效考核的意义 (2) （三）绩效考核的原则 (2) （1）公平原则 (2) （2）严格原则 (2) （3）单头考评原则 (3) （4）结果公开原则 (3) （5）结合奖惩原则 (3) （6）客观考评原则 (3) （7）反馈原则.......................................... (3) （8）差别原则.......................................... (3) （四）外包呼叫中心人力资源管理中绩效考核的现状 (3) 二、外包呼叫中心绩效考核存在问题及原因分析 (3) （一）人力资源管理中绩效考核存在问题 (3) 1.考核KPI标准很难量化，绩效工资也无法起到激励作用 (4) 2.岗位设计不够合理 (4) （1）解决方案一：重新划分刚完设计 (4) （2）解决方案二：KPI中增加可量化的指标 (4) （3）解决方案三：划分客服代表的星级 (5) 3.呼叫中心人员流动率、低效率、消极的工作态度的解决办法 (5) （1）重视招聘环节 (5) （2）科学合理培训 (6) （3）制度公平合理 (7) （4）真正关爱员工 (7) （5）加强团队建设 (8) 三、外包呼叫中心中绩效考核存在问题的对策 (8) （一）提高领导对绩效考核的重视 (8) （1）重视全员培训...................................... (8) （2）完善考核体系..................................... . (9) （3）成立专门绩效考核平台 (9) （二）选择合适的考核 (9) （三）确定合理的绩效标准 (10) （四）加强绩效沟通和绩效反馈 (10) （五）实行差别绩效考核的原则 (10) 总结 (11) 后记 (12) 参考文献 (13)