2017年高级会计实务考试-第三章企业全面预算管理讲义
第三章企业全面预算管理
本章重点掌握：预算管理组织体系、全面预算目标的确定、全面预算编制方法及特点、全面预算分析方法、全面预算控制方式与原则、全面预算调整、全面预算考核原则、考核内容与考核程序。
知识体系
【知识点】全面预算的含义与内容（★）
（一）全面预算的含义
预算是在战略规划和决策基础上，以数量和金额形式反映特定期间的资源配置状况和经营活动的详细安排。
（二）全面预算的内容
【知识点】全面预算管理的内涵与功能（★）
（一）全面预算管理的内涵
全面预算管理以全面预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全跟踪的综合管理系统。
（二）全面预算管理的功能
【知识点】战略目标、战略规划、经营目标与全面预算（★★）
战略规划与经营目标是战略目标的细化与分解；战略规划与经营目标需要全面预算来具体执行，全面预算是落实战略目标、战略规划、经营目标的具体行动方案，战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，全面预算不能偏离战略规划和经营目标。
【知识点】全面预算管理流程（★）
全面预算管理以战略规划和经营目标为导向，是一个持续改进过程，分为预算编制、预算执行
和预算考核三个阶段。
【知识点】全面预算管理的基础环境（★）
【知识点】全面预算管理的组织体系（★★★）
（一）全面预算管理的决策机构
1.股东（大）会。全面预算管理的法定权利机构，负责审议批准公司年度财务预决算方案。
2.董事会。全面预算管理的法定决策机构，负责制定公司的年度财务预决算方案。
3.预算管理委员会。全面预算管理的法定专门机构，其职责：
（1）制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理政策、措施、办法和要求；
（2）根据企业战略规划和经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；
（3）组织编制、综合平衡预算草案；
（4）下达经批准的正式年度预算；
（5）协调解决预算编制和执行中重大问题；
（6）审议预算调整方案，依据授权审批；
（7）审议预算考核和奖惩方案；
（8）企业全面预算总的执行情况进行考核；
（9）其他全面预算管理事宜。
4.企业经理层。全面预算管理的日常运行决策机构，负责组织执行全面预算，决定和处理全面预算管理的日常运行事项。
（二）全面预算管理的工作机构
全面预算管理委员办公室是全面预算管理的工作机构，具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考核工作，其职责包括：
（1）拟定企业各项全面预算管理制度，负责检查预算管理制度的执行；
（2）拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；
（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；
（4）预审各级预算单位预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见；
（5）汇总编制全面预算草案，提交预算管理委员会审查；
（6）跟踪、监控预算执行情况；
（7）定期汇总分析各预算单位预算执行情况，并向预算委员会提交执行分析报告；
（8）接受各预算单位预算调整申请，制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；
（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；
（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；
（11）组织开展对企业二级预算执行单位的预算执行情况考核，提出考核和奖惩建议，报预算管理委员会审议；
（12）预算管理委员会授权的其他工作。
（三）全面预算管理的执行机构
企业内部各职能部门、所属分（子）公司等是全面预算管理的执行机构，其职责包括：
（1）提供编制预算的各项基础资料；
（2）负责本单位的预算编制和上报工作；
（3）将本单位的预算指标分解到各部门、各环节和各岗位；
（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；
（5）及时分析报告本单位预算执行情况；
（6）根据内外环境变化及企业预算管理制定，提出预算调整申请；
（7）组织本单位内部的考核和奖惩工作；
（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩工作；
（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理工作。
【知识点】全面预算目标的确定（★★★）
（一）预算目标确定的原则
（二）预算目标确定应考虑的因素
1.出资人对预算目标的预期
2.企业所处发展阶段特点
3.以前年度实际经营情况
4.预算期内重大事项调整
【知识点】目标利润规划方法（★★★）
企业常用的目标利润规划的方法包括本量利分析法、比例预算法、利润增长率法和上加法等。
（一）本量利分析法
目标利润＝预计产品销量×单位产品售价－预计产品销量×单位产品变动成本－固定成本
＝预计产品销量×（单位产品售价－单位产品变动成本）－固定成本
＝预计产品销量×单位边际贡献－固定成本
＝目标边际贡献－固定成本
【案例】
某产品预计单位售价15元，单位变动成本10元，固定成本总额150万元，适用的企业所得税税率为25%。
要求：要实现750万元的净利润，计算该企业应完成的销售量。
『正确答案』
税前利润＝750/（1－25%）＝1000（万元）
销量×（15－10）－150＝1000
解得：销量＝230（万件）。
（二）比例预算法
比例预算法是通过利润指标与其他相关经济指标的比例关系，来确定目标利润的方法。具体如表所示。
（三）利润增长率法
利润增长率法是根据上期实际利润总额和过去连续若干期间的几何平均利润增长率（增长幅度），全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。
【案例】
某企业根据过去的利润总额进行利润预测，过去5年的利润总额如表。
要求：根据几何平均增长率预测第6年的利润。
『正确答案』
几何平均增长率
第6年利润＝262350×（1＋15%）＝301702.5（元）
【案例】
甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。结合集团发展战略，董事会对集团公司2014
年经营业绩预算的总体要求是营业收入增长10%，利润总额增长8%。甲公司2013年预算分析情况如
要求：根据2013年有关预算指标预计实际可完成值及董事会要求计算甲公司2014年营业收入及利润总额的预算目标值。
『正确答案』
营业收入预算目标值＝765×（1＋10%）＝841.5（亿元）
利润总额预算目标值＝72×（1＋8%）＝77.76（亿元）
（四）上加法
根据企业留存收益倒算企业净利润，再计算利润总额（目标利润）的方法。
预计新增留存收益＝预计新增盈余公积金＋预计新增未分配利润
预计净利润＝本年新增留存收益/（1－预计股利分配比率）
或：预计净利润＝本年新增留存收益＋预计股利分配额
目标利润＝预计净利润/（1－所得税税率）
【案例】
某公司预算年度计划新增留存收益为150万元，目标股利分配额为600万元，适用的所得税税率为25%。
要求：计算确定预算利润总额。
『正确答案』
预算的利润总额：
（150＋600）/（1－25%）＝1000（万元）
（五）标杆法
标杆法是以历史最高水平（内部标杆）或同行业领先企业（外部标杆）的盈利水平为基准来确定利润预算目标的一种方法。其特点是容易发现本企业的问题和不足，具有广泛的适用性。
【知识点】全面预算编制流程（★）
【知识点】预算编制方法（★★★）
（一）定期预算法
（二）滚动预算法
【案例】
A公司采用逐季滚动预算的方法编制制造费用预算，相关资料如下：
资料一：2014年制造费用预算如表。（金额单位：元）
资料二：2014年第二季度至2015年第一季度滚动预算期间。将发生如下变动：
（1）直接人工预算总工时为50000小时；
（2）间接人工费用预算工时分配率将提高10%；
（3）2014年第一季度末重新签订设备租赁合同，新租赁合同中设备年租金将降低20%。
资料三：2014年第二季度至2015年第一季度，公司管理层决定将固定制造费用总额控制在185200元以内，固定制造费用由设备租金、生产准备费用和车间管理费组成，其中设备租金属于约束性固定成本，生产准备费和车间管理费属于酌量性固定成本，根据历史资料分析，生产准备费的成本效益远高于车间管理费。为满足生产经营需要，车间管理费总预算额的控制区间为12000元～15000元。
要求：1.根据资料一和资料二，计算2014年第二季度至2015年第一季度滚动期间的下列指标：①间接人工费用预算工时分配率；②间接人工费用总预算额；③设备租金总预算额。
『正确答案』
1.①间接人工费用预算工时分配率：
（213048/48420）×（1＋10%）＝4.84（元/小时）
②间接人工费用总预算额：50000×4.84＝242000（元）
③设备租金总预算额：194000×（1－20%）＝155200（元）
要求：2.根据资料二和资料三，在综合平衡基础上根据成本效益分析原则，完成2014年第二季度至2015年第一季度滚动期间的下列事项：①确定车间管理费用总预算额；②计算生产准备费总预
算额。
『正确答案』设备租金是约束性固定成本，是必须支付的；生产准备费的成本效益远高于车间管理费，按成本效益分析，应该尽量减少车间管理费。①确定车间管理费用总预算额为12000元；②计算生产准备费总预算额：
185200－155200－12000＝18000（元）
（三）增量预算法
【案例】
甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作，在2013年10月召开的2014年度全面预算管理工作启动会议上，财务部经理指出，2013
年4月10日，公司总部进行了流程再造，各部门的职责划分及人员配备发生了重大变化，2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。因此，总部各部门费用预算不应该继续采用增量预算法，而应采用更为适宜的方法来编制。
要求：根据上述资料，指出甲公司2014年总部各部门预算应采用的预算编制方法，并简要说明理由。
『正确答案』
总部各部门预算应采用的预算编制方法是零基预算法。
理由：2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。
（五）固定预算法
（六）弹性预算法
【案例】
要求：计算实际业务量为500小时的制造费用预算成本。
『正确答案』
①实际业务量对应的预算变动成本（运输、电力和材料）为：
（0.2＋1＋0.1）×500＝650（元）
②实际业务量对应的预算固定成本（折旧和人工）为：
300＋100＝400元
③实际业务量对应的预算修理费和油料费（混合成本）分别为X和Y，根据内插法，则：
500小时预算制造费用＝650＋400＋510＋208＝1768（元）
（七）项目预算
金融资产转移--高级会计师考试辅导《高级会计实务》第五章讲义1
高级会计师考试辅导《高级会计实务》第五章讲义１ 金融资产转移 考点一金融资产及其分类（补充内容） 我国《企业会计准则第22号——金融工具的确认和计量》将金融资产分为四类： 1.以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产 ·初始计量时交易费用计入当期损益； ·公允价值的变动计入公允价值变动损益； ·处置交易性金融资产时，公允价值变动损益转入投资收益。 2.持有至到期投资 ·一定是债券投资，以摊余成本计量。 3.贷款和应收款项 ·以摊余成本计量。 4.可供出售金融资产 ·以公允价值计量，公允价值变动计入资本公积——其他资本公积； ·处置时“资本公积——其他资本公积”要转到投资收益。 【注意】 ·四类金融资产第一类的交易费用计入投资收益的借方，其他三类交易费用计入资产入账价值； ·重分类有限制，第一类与后面的三类不能相互重分类。但是，持有至到期投资和可供出售金融资产相互之间满足一定条件的情况下可以重分类。 考点二金融资产转移的定义、形式和作用 一、金融资产转移的定义 ——指企业（转出方）将金融资产让与或交付给该金融资产发行方以外的另一方（第三方，即转入方）。 其中，金融资产既包括单项金融资产，也包括一组类似的金融资产；既包括单项金融资产（或一组类似金融资产）的一部分，也包括单项金融资产（或一组类似金融资产）整体。 2.整体转移和部分转移：其中金融资产部分转移，包括下列三种情形： （1）将金融资产所产生现金流量中特定、可辨认部分转移，如企业将一组类似贷款的应收利息转移等。 （2）将金融资产所产生全部现金流量的一定比例转移，如企业将一组类似贷款的本金和应收利息合计的一定比例转移等。 （3）将金融资产所产生现金流量中特定、可辨认部分的一定比例转移，如企业将一组类似贷款的应收利息的一定比例转移等。 二、金融资产转移的形式 1.将收取金融资产现金流量的权利转移给另一方。 企业将收取金融资产现金流量的权利转移给另一方，表明该项金融资产发生了全部或部分转移；通常表现为金融资产的合法出售或者金融资产现金流量权利的合法转移。 如金融资产出售、商业票据贴现等。 2.将金融资产转移给另一方，但保留收取金融资产现金流量的权利（暂时的权利），并承担将收取的现金流量支付给最终收款方的义务，同时满足下列条件： （1）从该金融资产收到对等的现金流量时，才有义务将其支付给最终收款方。 企业发生短期垫付款，但有权全额收回该垫付款并按照市场上同期银行贷款利率计收利息的，视同满足本
2019年高级会计师《会计实务》复习试题一含答案
2019年高级会计师《会计实务》复习试题一含答案 甲公司是一家专门从事货物运输的企业，在2014年成立于中国北京。公司在成立之前就做了充分的市场调查和研究，对于公司以后的规模规划和业务涉及有充分的考虑。所以公司在成立后不久，就获得很好的声誉和经营业绩，成为大家都看好的运输公司。 公司业务涉及铁路运输、航空运输，水上运输等等。业务范围很广、公司规模很大，总公司设在北京，在全国各省都有分公司，靠近沿海的公司主要以海上运输为主，靠近铁路沿线的公司主要以铁路运输为主，靠近机场的公司主要以航空运输为主。 那么对于运输时间较短的，需要快速派货的商品首选用航空运输，对于一般要求的货物首选用铁路运输，对于大型的，需要载重大的货物首选用海上运输，这样充分的利用了各地的地理优势，也合理调配了不同的货物的运输时间，运输时间上的合理调配，让顾客非常满意。 甲公司在发展国内运输的同时，也积极的拓展国外项目运输业务，在国外也成立了一些分公司。对于分公司的经营模式和业务范围，仿照国内，也是采取因地适宜，充分利用公司资源和地理位置优势的方式。
在公司的规模不断发展壮大的同时，甲公司的管理层也非常重视企业内部的管理。以下是甲公司的管理层对于本公司内部控制的一些认识： ①管理层认为，内部控制审计属于注册会计师外部评价，内部控制评价属于企业管理层的自我评价，两者有着本质的区别。 ②各地的子公司可以根据供应商的要求，可以采用预付款方式采购原材料(对于甲公司来说，原材料主要指运输用的燃料，运输的客源获取等);预付账款余额占应付总价款的比例，由当地子公司自行确定。2017年年末的财务数据显示，有单个子公司预付账款余额占应付总价款的比例显著高于行业平均水平，且70%以上为跨年度预付账款。 ③对于发现的重大缺陷，应当无一例外的及时向董事会及其审计委员会、监事会和经理层报告。 ④对于重大的运输事项，需要通过会议讨论，最后由总经理决定是否接受业务委托。 ⑤不相容职务分离控制，要求每项经济业务都要经过两个或两
全面预算管理在企业管理中的作用论文
全面预算管理在企业管理中的作用论文 预算管理是一种新的管理控制模式，为保证企业未来发展及战略目标的实现，企业应构建自上而下的预算管理责任网络体系。预算管理是管理控制的关键环节，通过预算管理的实施，可以让全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系。本文分析了企业全面预算管理的特点，以及现代管理人对预算管理的重新认识；阐述了全面预算管理的整个过程，提出了预算管理编制、执行及考评中存在的问题及其改进建议；包括在预算执行中多维度的对预算差异进行分析，建立有效的考评制度，构建上下沟通平台，使预算管理成为人人参加、人人有责的动力机制。希望本文在全面预算管理实践中对类似企业具有广泛的借鉴意义。 一、企业全面预算管理中存在的主要问题 （一）预算编制过程中存在的问题 一是预算松弛且预算目标分解不到位。在编制预算时存在简单地采用上年基数加本年调整数的方法来确定指标。有的甚至抬高支出成本费用，失去了预算的真实性和可靠性。预算目标确定后，只是分解到各预算执行部门，并未真正落实到每个员工上，在“知识经济”的时代里，企业已成为技术创新的主体，智力型员工越来越是一个企业组织最核心的资产，战略信息决策不能只属于高层管理人员，而是要通过预算责任的落实，使基层的各类人员了解企业战略并自愿接受控制，让预算目标成为每一个员工的目标。二是预算编制过程沟通不足。虽然在预算编制前，由财会部主持预算工作的人员与各预算执行部门负
责人沟通过，但相互沟通相互协调仍然做得不够，有些部门害怕被考核，人为的将收入少报，费用多报，本应有充分的支持性资料作为编制依据，而有些部门先要预算资金，再具体确定项目是否可行，支出与收入不匹配，存在小项目大预算，甚至是夸大项目要预算的情况，这些都影响了预算的严肃性与先进性，不利于盈利部门潜能的发挥。三是各项业务标准建立难度大，编制过程“拍脑袋”现象突出。企业的总承包业务具有动态循环性和期间跨度长的特点。科研项目具有随机性和长远性及高投入无效益风险，这些因素将对企业全面预算管理工作带来新的问题。 （二）全面预算执行中存在的问题 目前，主要是由财会部对预算执行情况及差异分析进行汇总，由于财务人员对各部门的具体业务缺乏足够的了解，总是站在纯财务的角度谈数字，而各预算编制部门总是站在各自业务的角度谈问题，可能形成了“两张皮”现象，不能起到有效的事中监控；因预算编制的不细化也带来了一些后果，如有些预算执行严重超支，而有些预算项目结余过大，挤占挪用其它项目资金或不同项目的资金混用等，对此类问题，预算执行部门只做一些形式上的说明，而无严厉的奖惩措施，因此可能造成预算流于形式。 （三）缺乏科学有效的激励机制 企业的全面预算管理中，缺乏科学有效的激励机制，使得年终没有及时进行奖惩，没有充分调动员工的积极性。 二、对企业全面预算管理的几点建议
浅谈企业全面预算管理-论文
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
部门预算管理--高级会计师考试辅导《高级会计实务》第八章第四节讲义2
高级会计师考试辅导《高级会计实务》第八章第一节讲义2 部门预算管理 三、行政事业单位的负债 （1）行政单位的负债，是指行政单位承担的能以货币计量、需要以资产偿付的债务，包括应缴预算款、应缴财政专户款、暂存款，以及应付工资、应付地方（部门）津补贴、应付其他个人收入等。 收到应按全额上缴方式上缴财政专户的款项时，借记“银行存款”科目，贷记“应缴财政专户款”科目。 收到应按比例上缴方式上缴财政专户的款项时，借记“银行存款”科目，贷记“应缴财政专户款”科目和“预算外资金收入”科目。 收到应按结余上缴方式上缴财政专户的款项时，借记“预算外资金收入”科目，贷记“应缴财政专户款”科目。 （2）事业单位的负债，是指事业单位承担的能以货币计量、需要以资产偿付的债务，包括借入款项、应付票据、应付账款、预收账款、应付工资、应付地方（部门）津补贴、其他应付款、应缴预算款、应缴财政专户款和应交税金等。 ●主要注意应交税金的核算： 应交税金是指事业单位按照税法规定应交纳的各种税金，主要包括营业税、增值税、城市维护建设税、资源税以及所得税等。 应交纳的营业税、城市维护建设税、资源税等，借记“销售税金”，贷记“应交税金”； 应交纳的所得税，借记“结余分配”，贷记“应交税金”。 实际交纳税金时，借记“应交税金”科目，贷记“银行存款”等科目。有关应交增值税的核算原则与企业会计中应交增值税的处理基本相同。 四、行政事业单位净资产 1.行政单位的净资产 是指行政单位资产减负债和收入减支出的差额，包括固定基金、结余等。期末，各项收入、支出余额应转入“结余”科目。 ●结余科目下设置经常性结余和专项结余明细科目。 ●中央级行政单位还应在“结余”总账科目下设置“财政拨款结转”和“财政拨款结余”明细账。 2.事业单位的净资产 事业单位的净资产是指资产减去负债的差额，包括事业基金、固定基金、专用基金、结余等。 ●期末，各项收入、支出余额应转入“事业结余”、“经营结余”科目。 ●中央级事业单位还应设置“财政拨款结转”和“财政拨款结余”总账科目。 （1）事业基金 事业基金是对于事业单位而言的，指事业单位拥有的非限定用途的净资产，分为一般基金和投资基金两部分内容。事业基金按照当期实际发生数额记账。 （2）固定基金 固定基金是指行政事业单位固定资产所占用的基金。固定基金与固定资产账面余额通常相等，融资租入固定资产特殊； （3）专用基金 ●专用基金是指事业单位按规定提取设置的具有专门用途的基金。 ●专用基金是对于事业单位而言的，主要包括修购基金、职工福利基金、医疗基金以及住房基金等其他基金。 ①职工福利基金，即按结余的一定比例提取，以及按规定从其他渠道提取转入，用于单位职工的集体福利设置、集体福利待遇等的资金，属于结余分配的内容。
《高级会计实务》常用公式大全
高级会计实务常用公式大全 2019年高级会计师考试时间9月8日，备考时间可谓是十分紧张，现在的你是不是还为《高级会计实务》各种公式头疼，整理了怕整理不全，不整理又怕考试用的时候找不到，那么为了帮助为辛苦备考高会的考生们节省精力，把更多的时间投入到听课、做题中去，网校为大家整理了高会考试必备：《高级会计实务》公式大全，有了它，不论是学习、做题还是考试的时候都会很方便，不用再反复翻资料，节省了很多时间！ 第二章企业投资、融资决策与集团资金管理 1.净现值法的计算公式 净现值=未来现金净流量现值－原始投资额现值 式中：NPV为净现值、为各期的现金流量。 2.内含报酬率法（IRR） 内含报酬率指使未来现金流入量的现值等于未来现金流出量的现值的折现率。即现值（现金流入量）＝现值（现金流出量），其计算公式为： 3.利用插值法计算出IRR的近似值 举例：IRR＝15%NPV＝－7.24；IRR＝x NPV＝0；IRR＝14%NPV ＝7.09 注：考试会给定几组IRR和NPV，只要选择NPV一正一负与0临近的两组数据，利用上面的原理计算即可。 4.修正的内含报酬率法（MIRR） 方法一：
说明：投资成本的终值（以“1＋修正的内含报酬率”折算）＝报酬的终值（以“1＋资本成本率”折算）。 方法二： 说明：投资成本的终值（以“1＋修正的内含报酬率”折算）＝报酬的终值（以“1＋资本成本率”折算）。 注：方法一与方法二原理相同，修正的内含报酬率与内含报酬率不同之处是在于投资成本在计算终值时，一个是按资本成本率折算，一个是按内含报酬率折算，而报酬均按资本成本率折算终值与现值。 5.现值指数法（PI） 式中：r 为资本成本，现值指数是未来现金流入现值与现金流出现值的比率，亦称获利指数法、贴现后收益/成本比率。6.投资收益法（ARR） ARR＝ 1 /CF n CF n t t ∑=投资收益法是一种平均收益率的方法，它通过将一个项目整个寿命期的预期现金流平均为年度现金流，再除以期初的投资支出。亦称会计收益率法、资产收益率法。 7.营业现金流量的计算公式 （1）根据现金流量的定义直接计算。营业现金流量＝营业收入－付现成本－所得税（2）根据税后净利调整计算。营业现金流量 ＝营业收入－付现成本－所得税＝营业收入－营业成本－所得税＋折旧＝税后净利＋折旧
公司全面预算管理制度-适合写论文的上市公司
公司全面预算管理制度:适合写论文的上市 公司 公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了推行公司全面预算管理，规范预算编制及调整，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。 第二条本制度所指的预算年度与会计年度一致。年度预算需分解到季、月，形成季度、月度预算，便于进行跟踪、分析。 第三条适用于公司预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督及考核等全过程的管理控制。 第二章预算管理的基本任务和环节第四条公司预算管理的基本任务： 全面预算管理的基本任务是: 根据公司战略发展目标，确定公司年度经营目标并组织实施； 明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任部门的职能作用； 合理配置各项资源，为考核评价公司经营业绩提供有效依据。 第五条全面预算管理环节，包括： （一）预算编制与控制环节；
（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）（三）预算分析与考核控制环节。 第三章预算管理的组织机构和职责第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。 第七条公司成立预算管理委员会，由公司总经理、有关部门负责人及分、子公司负责人组成，负责公司预算的审核和决策。主要职责如下： （一）根据公司全面预算指导思想和年度发展规划，确定年度预算指导思想和预算指标； （二）负责制定预算管理的有关程序、制度和政策，确定各专业预算的牵头部门，确定各部门在预算管理中的职责等； （三）审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案； （四）监督、检查预算执行情况； （五）协调、解决预算编制和执行中出现的问题。 第八条预算管理委员会设计划财务部为预算管理办公室，主要
浅谈企业全面预算管理的实施 论文
摘要 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分，从预算管理的相关定义入手，对全面预算管理进行探讨与分析，针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义，阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析，从认识上的误区，预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理，即从设置完善的全面预算管理机构，构建完善的全面预算管理流程，建立完善的考核体系和实行预算激励，根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
购买子公司少数股权的会计处理--高级会计师考试辅导《高级会计实务》第二章第六节讲义7
高级会计师考试辅导《高级会计实务》第二章第六节讲义７ 购买子公司少数股权的会计处理 企业在取得对子公司的控制权，形成企业合并后，自子公司的少数股东处取得少数股东拥有的对该子公司全部或部分少数股权，“该类交易或事项发生以后，应当遵循以下原则分别母公司个别财务报表以及合并财务报表两种情况进行处理： （1）从母公司个别财务报表角度，其自子公司少数股东处新取得的长期股权投资应当按照《企业会计准则第2号——长期股权投资》第四条的规定确定其入账价值。 （2）在合并财务报表中，子公司的资产、负债应以购买日（或合并日）开始持续计算的金额反映。 什么是母公司持续计算的金额？ 2008年1月1日，甲公司购入乙公司70%的股权。当天，乙公司一项固定资产账面价值800万，公允价值1000万，使用年限10年，净残值为0，按直线法计提折旧。 2008年12月31日，该固定资产账面价值为720（账面原价800－折旧费80）万，母公司持续计算的金额为900万（公允原价1000－折旧费100）万。 购买子公司少数股权的交易日，母公司新取得的长期股权投资与按照新增持股比例计算应享有子公司自购买日（或合并日）开始持续计算的可辨认净资产份额之间的差额，应当调整合并财务报表中的资本公积（资本溢价或股本溢价），资本公积（资本溢价或股本溢价）的余额不足冲减的，调整留存收益。 【提示】商誉只在购买日计算一次。购买子公司的少数股权时，不确认新的商誉。 【例】A公司于20×5年12月29日以20 000万元取得对B公司70%的股权，能够对B公司实施控制，形成非同一控制下的企业合并。20×6年12月25日，A公司又出资7 500万元自B公司的其他股东处取得B公司20%的股权。本例中A公司与B公司的少数股东在相关交易发生前不存在任何关联方关系。 （1）20×5年12月29日，A公司在取得B公司70%股权时（能够对B公司实施控制），B公司可辨认净资产公允价值总额为25 000万元。 （2）20×6年12月25日，B公司有关资产、负债的账面价值、自购买日开始持续计算的金额（对母公司的价值）如下表所示。 [答疑编号5186021101] 分析： 1.确定A公司对B公司长期股权投资的成本 20×5年12月29日为该非同一控制下企业合并的购买日，A公司取得对B公司长期股权投资的成本为20 000万元。 20×6年12月25日，A公司在进一步取得B公司20%的少数股权时，支付价款7 500万元。 该项长期股权投资在20×6年12月25日的账面余额为27 500万元。
【2018年高级会计实务模拟题】 高级会计实务教材pdf
《【2018年高级会计实务模拟题】高级会计实务教材pdf》 摘要：1.(1)第一项改革措施存在的风险：甲公司在非洲等新兴市场开展经营，以本地货币计价，以美元结算交易，可能由于汇率波动而产生汇率风险(或：外汇风险)，2.企业应当在分析了相关风险发生的可能性和影响程度后(1分)，结合风险承受度(1分)，权衡风险与收益，制定风险应对策略，风险应对策略的选择与企业风险偏好密切相关(1分)，应当避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失 高级会计师，是指我国会计专业技术职称中的高级会计专业技术资格。高级会计师须遵守中华人民共和国宪法和法律，具有良好的职业道德，对业务能力上应具有坚实的专业理论知识，掌握国内外现代的经济管理科学方法并了解发展趋势。 甲公司为一家以汽车制造为主业的大型国有控股上市公司。为贯彻落实国家“十二五”规划“转型升级，提高产业核心竞争力”的要求，力争在“十二五”时期实现经济效益的大幅提高和公司品牌影响力的持续扩大，甲公司于2011年6月30日召开董事会，就下一阶段“走出去”、大力开拓海外市场的有关改革措施作出如下决议： (1)积极开拓非洲等新兴市场，选择政局稳定、市场前景良好的部分国家开展经营，将产品和服务拓展到上述地区，逐步扩大市场占有率。根据公司境外经营的统一政策，产品和服务以本地货币计价，同时交易以美元结算。 (2)加大研发力度，以培育享誉国际的自主品牌为目标，充分利用公司高素质的研究团队和丰富的研发资源，在整车开发、新能源应用、零部件及配件技术自主化等涉及汽车制造的各个技术领域启动全方位研发工作，力争在较短时间内有所突破。 (3)开通国际网络营销渠道，通过公开招标方式择优选择国际知名信息技术提供商，要求承包方在严格遵守有关保密协议的基础上，根据本公司经营管理特点开发设计网络营销平台，并委托其全权负责该平台的运营和管理工作，从而让公司管理人员和营销人员能够集中精力做好市场开拓和品牌推广。 (4)加大资本运作力度，在充分研究论证的基础上，报经董事会或股东大会批准，兼并重组境外的上游零部件供应商和部分下游销售平台，更好地整合当地资源;同时，利用境外较为成熟的金融市场，大力开展衍生金融产品投资，以获取投资收益。 (5)在开拓海外市场的同时，不断夯实内部管理。进一步强化审计委员会和内部审计机构的职能作用，审计委员会2/3以上成员由执行董事兼任。
浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策
浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词：全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭
2020高级会计师《高级会计实务》讲义(1)
2020高级会计师《高级会计实务》讲义(1)公司战略选择 (一)公司战略选择的影响因素： 1.公司过去的战略。 2.战略选择决策者对风险的态度。 3.公司环境应变性。 4.公司文化与管理者风格。 5.竞争者的行为与反应。 6.战略目标实现的时限。 (二)成长型战略选择： 1.成长型战略的特征 2.成长型战略的适用条件 (三)稳定型战略选择： 1.稳定型战略的特征 2.稳定型战略的适用条件 (四)收缩型战略选择： 1.收缩型战略的特征 2.收缩型战略的适用条件 【案例】乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并
同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数 年带来较高的净收益。 要求：列举成长型战略的类型，判断乙公司进军国外市场的计划 属于哪一种成长型战略。 「准确答案」 成长型战略包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。乙公司 进军国外市场的计划属于多元化战略。 【案例】一家位于美国加利福尼亚州的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方，如日本、巴黎、香港等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最近更 决定在上海再建一家主题公园。 要求：判断该公司采取的是哪一种成长型战略(如果能够细分，需 进一步实行战略细分)。 「准确答案」 该公司采取的是密集型战略，且属于密集型战略中的市场开发战略。 【案例】甲公司是一家国有全资电力公司，主要为国内企事业单 位和个人提供生产、生活用电。甲公司成立于一百多年前，一直采用 煤炭发电。甲公司承担着保持社会稳定发展及民生的责任，为居民提 供合理或较低价格水平的电力服务，政府对甲公司产生的亏损提供补贴。 为鼓励甲公司提升营运效率，建立符合市场竞争需求的运行模式，政府于2020年决定将甲公司改制为股份有限公司，通过公开招股筹集 资金并将其股票上市交易。 2020年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有 的100%降至51%.甲公司上市后，开始着手研究并实行低成本、低碳排
全面预算管理论文
浅谈全面预算管理 一、全面预算管理定义 全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。 二、全面预算管理流程图 三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。 四、全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。
财务战略目标的内容与选择--高级会计师考试辅导《高级会计实务》第一章第一节讲义4
高级会计师考试辅导《高级会计实务》第一章第一节讲义4 财务战略目标的内容与选择 （一）财务战略目标的内容 财务战略目标是财务管理目标的具体化，而且更加侧重于长远目标和可持续发展。 1.持续盈利能力目标 创立企业的主要目的是盈利，盈利是反映一个企业综合能力的一项重要指标。 持续盈利能力目标要求企业把持续获利作为其财务战略的目标，企业赚取的利润越多，就表明企业财富增 加得越多，就越接近企业的发展目标。 2.长期现金流量现值目标 在长期现金流量现值目标下，企业财务战略决策者的工作核心是有效管理现金流量，其财务战略目标是促使归属于企业所有者的预计未来现金流量现值最大化。 企业的长期所有者不仅关心企业的盈利能力，更关心企业长期净现金流量，因此，长期现金流量越充裕，表明企业财务实力越强，所有者的真实回报就越高。 3.企业可持续成长目标 企业可持续成长目标认为，在现代市场经济中，企业发展的可持续性比管理效益和效率更为重要，企业财务战略的基本目标应当是追求企业的可持续成长。 成长是企业存在和发展的基础和动力，追求成长是财务战略管理者精神本质的体现。从财务角度看，企业的成长性是提高盈利能力的重要前提，是维持长期现金流量的基础，是实现企业价值最大化的基本保证，成长能力往往成为财务能力体系中最为核心的能力。
经济增加值EVA ＝净利润－股权成本 【一般计算方法】 经济增加值＝息前税后利润－投资资本×平均资本成本率 【相关指标】息税前利润＝净利润＋所得税＋利息＝税前利润（利润总额）＋利息 息前税后利润＝（税前利润＋利息）×（1－所得税率）＝净利润＋利息×（1－所得税率） 投资资本＝平均所有者权益＋平均有息负债 【提示】引入一个指标：投资资本回报率＝息前税后利润/投资资本 经济增加值＝（投资资本回报率－平均资本成本率）×投资资本 【案例分析题】B 公司是一家企业集团公司下设的子公司，集团公司为了改善业绩评价方法，决定从20×2年开始使用经济增加值指标评价子公司业绩。集团公司给B 公司下达的20×2年的目标经济增加值是188万元。B 该公司所得税率30%，加权平均资本成本为10%。 要求：（1）计算20×2的经济增加值；（2）20×2年B 公司能否完成经济增加值目标？如果不能完成，投资资本回报率至少需要提高到多少才能完成？ 【分析与提示】 （1）息前税后利润＝359.8＋82×（1－30%）＝417.2（万元） 平均投资资本＝（2272＋2726）/2＝2499（万元） 经济增加值＝417.2－2499×10%＝167.3（万元） （2）20×2年的经济增加值低于目标值188万元，故不能完成经济增加值目标。 因为：188＝（投资资本回报率－10%）×2499 解之得：投资资本回报率＝17.52% 即：要完成20×2年经济增加值目标，投资资本回报率至少需要提高到17.52%。 EVA 最大化目标的优缺点
2017高级会计实务知识点(十八)
2017高级会计实务知识点（十八）政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法 制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。 政府采购的资金范围与政府采购的对象 1.政府采购资金是指财政性资金。包括财政预算资金(包括财政补助资金和财政 专户管理的资金)以及与财政预算资金相配套的单位自筹资金(包括经营收入、捐赠 收入等)。 行政事业单位全部或部分用财政性资金开展的采购活动,应遵循政府采购的规 定。 2.政府采购的对象包括货物、工程和服务(在集中采购目录以内或者采购限额标 准以上的)。 政府采购的执行模式 政府采购实行集中采购和分散采购相结合的模式。 1.集中采购。采购人采购纳入集中采购目录(省级以上人民政府确定并公布)的政 府采购项目，必须委托集中采购机构代理采购。 2.分散采购。采购人采购集中采购目录之外且达到限额标准以上的采购项目， 应当实行分散采购，按政府采购的要求和程序办理。 政府采购的方式 政府采购采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源、询价以及国务院 政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。
公开招标应作为政府采购的主要方式。采购人应当采用公开招标方式的，其具体数额标准，由省级以上人民政府根据其授权管理范围规定。 政府采购的程序 部门预算、国库集中收付和政府采购之间的关系 三项制度构成了科学的财政预算管理的机制
三项制度不仅分别从预算编制、预算执行和采购环节进一步深化了财政预算改革，而且更为重要的是它们相互衔接、相互配合，改变了传统的预算编制与执行一体化的管理模式，初步建立起了以预算编制、执行和监督相对分离为主要特点的科学的财政预算管理机制。 科学的财政预算管理机制提高了预算编制的科学性，改变了传统的财政“豆腐预算”，增强了预算执行的刚性，进而为我国公共财政的建立和目标的的达成提供强大的制度和程序保证。 国库集中收付，是指以国库单一账户体系为基础，将所有财政性资金都纳入国库单一账户体系管理，收入直接缴入国库和财政专户，支出通过国库单一账户体系支付到商品和劳务供应者或用款单位的一项国库管理制度。 国库单一账户体系 国库集中收入管理
浅谈企业全面预算管理的问题与建议
浅谈企业全面预算管理的问题与建议 全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，近几年已经形成国内企业主体意识和管理思想，但是企业在实施全面预算管理过程中，仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善，本文针对这些存在的问题进行分析，提出建议，为全面预算管理的有效实施提供参考。 标签：全面预算管理问题建议 当前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，集团企业应对复杂的国际竞争环境，追求做大、做优、做强。企业不断探索科学有序和规范的内部管理制度，以建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、保证总部的驾驭能力，使企业的各经营单位围绕集团的总体目标运行，最终实现集团的战略目标。全面预算管理是健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业自身综合管理水平，增强企业核心竞争力重要的管理工具，已被广泛应用到企业管理中。 1 全面预算管理的基本概念 全面预算是以企业的战略目标为起点，以市场需求为导向，全员参与，全过程控制，覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。全面预算管理是利用预算对企业内的所有经济资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。 传统的预算管理被看成是控制支出的工具，全面预算管理是在战略引领与价值导向基础上，使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。 2 企业实施全面预算管理中存在的主要问题 我国大多数企业虽然认识到全面预算的重要性，但全面预算管理工作中仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。 2.1 预算目标短期化，预算编制不科学不少的企业管理者对于全面预算的重要作用有着比较深刻的认识，也想要采用全面预算管理来不断的加强企业的管理力度。但是在实践操作之中，很多的管理者都片面的认为全面预算管理就是以年度目标利润为导向的预算管理，这样一来将预算的工作重心放在扩大收入、降低成本，目光仅仅锁定在短期利润之上，完全没有和现实的发展战略联系起来，无法发挥它对发展战略的支撑作用。 2.2 预算编制方法模式化，不能反映市场变化我国的很大一部分企业都使用的是增量或减量的预算编制措施，换句话说就是按照上一年的数据为基本参照，然后再综合考虑各因素的具体变化来制定预算。虽然说增量或减量拥有着比较简易的编制，而且对相关的非正常因素也充分的考虑在内，但是它存在着很多的不足之处：由于确立增量或减量的范围大小大部分都是没有客观的依据，主观性过强，在千变万化的竞争市场上，成功的企业采用的预算方法就不能太过于依赖自身历史数据来当做控制基础，这样的预算方法是无法满足市场的需要，无法满足寻找行业内定位的需求。长远来看，这样的预算方法对企业建立长期的竞争优势有阻碍作用，会使得企业资源出现浪费，无法将发展战略落到实处。 2.3 预算信息缺乏整合，预算实用性差传统的预算管理模式的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏信息整合，从而本位零乱。例如：为了实现预算管理控制职能，这种专业部门的本能行为会加大预
高级会计实务辅导教案
《高级会计实务》辅导讲义 第一章资产计价与减值?一、应收款项 （一)应收款项取得时的计价 1.商业折扣?商业折扣是指销货企业为了鼓舞客户多购商品而在商品标价上给予的扣除。由于商业折扣在销售发生时即已发生，对应收账款的入账金额没有阻碍,因此企业只需按扣除商业折扣后的净额确认销售收入和应收账款。 【例】某企业销售一批产品,按价目表标明的价格计算，金额为10０0０0元,增值税税率为1７%。同时销货方给予购货方1０%的商业折扣。编制会计分录如下:?借：应收账 款 105３00 贷：主营业务收入90０00?应交税金——应交增值税（销项税额) １5300 收到货款时编制如下会计分录： 借:银行存款 10５300?贷：应收账款1０5300 ２.现金折扣
现金折扣是指企业为了鼓舞客户提早偿付货款而向客户提供的债务扣除。现金折扣一般用符号“折扣/付款期限”来表示。在有现金折扣的情况下，应收账款入账价值的确定有两种处理方法，一种是总价法,另一种是净价法。 依照我国《企业会计制度》的规定,企业应收账款的入账价值，应当按总价法确认。 总价法是指将未扣减现金折扣前的实际售价（即总价）作为应收账款的入账价值,把实际发生的现金折扣视为销货企业为了尽快回笼资金而发生的理财费用（在现金折扣实际发生时计入财务费用)。总价法能够较好地反映企业销售的总过程,但可能会因客户享受现金折扣而高估应收账款和销售收入。 例:某企业在200３年5月21日销售一批产品,按价目表标明的价格计算，金额为100000元,增值税税率为１7%。现金折扣条件为 2/10,1/20,n/30，产品已办妥托收手续。编制如下会计分录: 借：应收账款1170００ 贷:主营业务收 入1００000 应交税金——应交增值税(销项税
全面预算管理论文
摘要：凡事预则立，不预则废。要想把某一件事做好、做成功，就必须事先做好计划。企业经营亦是如此，企业的计划从经济的角度来反映就是预算。本文通过论述全面预算的内容、作用、编制方法以及如何控制和执行分析反馈、业绩评价等，结合全面评估外部环境与自身实力编制全面预算内容，以此规划来年经营活动，就可以减少决策盲目性、提高管理水平等内容来展开论述，并探讨一些具体思路和做法。 关键词：全面预算编制方法预算的控制预算执行情况分析 全面预算是企业年度全面经营活动的依据，是企业驾驭外部环境不确定性，提高企业整体绩效和管理水平的重要途径。怎样做好全面预算是我们在今天经济日益发展的新形势下不断探讨的一个重要课题。怎样才能够通过全面预算使企业的经营取得事半功倍成效呢？根据本人多年的工作实践，就以下几个方面与同行们共同探讨。 一、全面预算在企业经营中占据重要地位 在企业经营中全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间又是相互联系的。 其中销售预算是年度预算的编制起点，企业根据长期市场预测和生产能力编制长期销售预算，以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。 企业根据销售预算来编制生产预算、销售费用预算，根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算，然后得出产品成本预算；再根据管理部门的情况编制管理费用预算；根据年度筹资计划编制财务费用预算；根据销售预算、产品成本预算、资本支出预算、费用预算编制资金预算，最后得出预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。 可见，全面预算在企业经营中十分重要。它是各级各部门工作的奋斗目标。如销售部门的产品销售目标，生产部门的生产目标、管理部门的费用控制目标、财务部门的融资目标都会在预算中确定下来。 而且全面预算还是各级各部门工作的协调工具。由于企业各级各部门因其职责不同，所定的目标往往会出现相互冲突的现象。企业预算则具有高度的综合能力，它代表企业整体的最优方案，可以使各级部门的工作在此基础上协调起来。 当企业的经营不断的发展和壮大时，全面预算便是各级各部门工作的控制标准。因为预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有了较大差异时，企业就可以从预算中查明原因以便迅速采取措施，合理安排经营活动。 当企业的经营取得明显成效时，全面预算就成为了各级各部门工作的考核依据。管理人员只要以预算作为考核依据，就比以过去实绩作为考核依据效果更好。因为企业的经营状况超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不能说明这种进步已经达到了应有的程度。可见全面预算在企业的经营活动中所发挥的作用十分重要，要想经营取得较好的效益就必须从全面预算抓起。二、全面预算的编制方法十分讲究 首先，编制全面预算过程中相关人员要对企业环境的变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。 在编制预算时可采取“自上而下”和“自下而上”同时进行，最后综合平衡的方法。“自上而下”是指管理当局根据企业长期发展规划的需要，确定年度利润总目标、销售总目标、费用总目标等，然后把任务向各部门层层分解。“自下而上”是指由最基层的单位根据具体情况编制各相关预算，然后逐级上报汇总。这两种方法编制出来的预算会存在一定的差距，这要求预算委员会审查、综合平衡，然后汇总出一个尽可能满足管理当局的要求，又可使各基层单位自愿努力完成的预算。 当一个经过科学方法研制的全面预算编制出来后，管理人员就可上报董事会批准，然后下达给各部门执行。 三、预算的控制要谨慎