如何研发培训课程
如何“研发”培训课程
大纲：
一、课程开发的意义（外部培训，内部开发）
二、课程包的组成及相互关联
1、课程简介
2、讲师手册
3、学员手册
4、POWERPOINT
三、课程开发的步骤（以讲师手册为例）
1、从培训需求与培训对象着手，确定培训的目标（需求从沟通与调查中来）
2、确定课程大纲与时间分配（可参考各顾问公司相关课程大纲，依实际情
况进行整合；同时对各部门内容依重要程度进行时间分配）
3、开始正式开发课程（要点是相关资料与素材的搜集整合，所要搜集的素
材主要包括以下几个方面：
A）理论知识：（可从相关书籍、网络等收集）
B）实际案例：（要与公司的实际相关，确确实实是公司日常存在的问题，这样具
有针对性，能指导公司存在问题的解决，这个也是课程的
重点，可透过与同事的交流、平时的观察与积累获得）C）测试题：根据课程的内容、学员的特点寻找出相关的测试题，以帮助学员更清
楚地理解课程内容
D）故事：选择故事的目的是增加课程的生动性。通过一个生动贴切的故事和寓言，
让学员理解或感悟出一个深刻的道理，以加深对课程内容的理解
E）游戏：在培训课程中，好的游戏往往是最精彩的环节。通过游戏，学员可以在轻松的环境中理解到深刻的寓意（两类游戏：一为活跃
培训氛围，一为针对课程内容设计的游戏）
课程内容：
只有不断开发出适合企业特点的培训课程，才能真正满足培训需求。本文作者结合自己的实际工作，与大家分享有关课程开发的一些经验。
从传统的人事操作实务到人力资源管理，以至于人力资本的创造，无一不
HR从业人员有更高的素质、更强的能力。就培训而言，现在企业所需要的不仅仅是高效的培训组织者，更需要能根据企业的实际情况，开发出适合企业发展的培训课程，并能讲授相关课程的综合人才。
完整的课程开发包含四部分
一般而言，完成课程开发会包含四个部分：《课程简介》、《讲师手册》、《学员手册》、《PowerPoint》
《课程简介》：简单介绍该课程的授课对象、课程大纲、课程长度、讲师介绍等信息。（暂不纳入，若公开授课时可考虑以此对外宣传）
《讲师手册》：是讲师授课的工具包，包括讲师在正式授课时，所需要的开场白、案例及分析结果、相关测试及测试结果分析、游戏说明及其寓意，需提问的问题和答案、可能遇到的困难及对策等一切和课程有关的所有内容。
《学员手册》：是学员参加培训时得到的培训资料，包括学员需要或者被要求掌握的所有知识要点。
《PowerPoint》：是讲师在正式授课时展示给所有学员看的内容，它一方面能吸引学员的注意力，另一方面能帮助讲师了解下一部分应该讲解哪些内容。
在上述四部分内容中，最困难的要属《讲师手册》的开发。大多数人在开发课程时，仅仅注重《PowerPoint》的制作，然后发给学员的就是《PowerPoint》的打印稿（好一点的，会加上一些案例），这样就完成了课程开发。对于授课经验丰富、演讲技巧高超的人来讲，这样的准备或许是足够了，但万一这个人离开了公司，或者有事不能授课，其他人就无法代替，不利于公司的发展。
所以，好的《讲师手册》不仅可以作为讲师的工具包，更是公司知识管理的重要资源，使知识的传递标准化，并有延续性。它更可以帮助公司培养出更多的内部培训师（毕竟会开发课程的人不多，但有演讲技巧的人还是蛮多的），以便能在最短的时间内让更多的员工接受标准化的培训。通常情况下，当《讲师手册》开发出来后，《学员手册》、《PowerPoint》的开发也就容易多了。
一般笔者在开发课程时，总是先从《讲师手册》的开发着手。就笔者的经验来看，《讲师手册》的开发有以下步骤：
开发《讲师手册》的三个步骤
首先，从确定课程的需求、授课的对象入手。开发课程前，先仔细考虑开发该课程的目标是什么？将来的听课对象是谁?他们问题在哪里?他们对课程内容的掌握程度如何？等问题，以使你的课程开发能有的放矢。最好的方法是和将来授课对象，以及授课对象的上司进行沟通，充分了解上述问题的答案、做到胸有成竹。
其次，要确定《课程大纲》和《时间表》。根据前提沟通的结果，以及要求和现状之间的差距，从而确定《课程大纲》。就笔者的经验来看，确定《课程大纲》时，可以参考市场上其他顾问公司提供类似课程的大纲介绍。这样可以开阔思路，取长补短。同时，《时间表》的确定也是尤为重要的。所谓《时间表》是对整个课程各部分内容所授课时间的长短。例如，笔者曾开发过《激励与人力资源管理》的课程，授课对象为某集团下属各企业的HR经理，当时笔者所做的《时间表》如附表所示。
~9:30讲师介绍、分组、选队长宣布规划（迟到、手机铃声）学习“爱的鼓励”（一种鼓掌的方式）完成团队项目：队名、对训自我介绍（用一种物品来比喻自己，并说明原因）讨论企业文化了解参加培训的期望小组呈现结果讲师介绍课程大纲
9:30~10:15激励概述：案例分析——为什么员工能够被激励HANDOUTS——需要层次与组织措施
10:15~10:30休息
10:30~11:30激励与绩效考核练习：小组讨论并设计员工需求调查问卷
11:30~12:00如何发挥培训的激励作用
12:00~13:00午饭
13:00~15:00如何设计有激励性的薪酬体系故事：宁静的下午案例分析：灵通玩具公司的薪酬问题练习：撰写“招聘主管”的工作说明书HANDOUTS：如何进行工作分析
15:00~15:15休息
15:15~15:30激励游戏
15:30~16:30职业生涯发展与员工激励练习：员工自我分析
16:30~17:00如何通过目标管理激励员工
根据《时间表》，讲师在正式授课时就能很好地掌握时间和课程进度了。
第三步，搜集资料，完成《讲师手册》主体内容的开发。
在确定了《课程大纲》和《时间表》后，就要准备正式开发课程了。这个步骤的要点在于资料的收集和整合。根据课程的内容，需要搜集不同的素材。通常情况下，会包括以下资料：
1、理论知识：任何课程的开发，或多或少都会涉及到一部分相关的理论知识。这部分资料可以从相关的书籍、网络、公司资料中可以找到。
2、实际案例：这部分内容是和公司的实际情况紧密结合的部分，同时也是课程开发是否成功的要点之一。案例可以通过和相关同事的交流、平时的观察和积累来获得的。当然，如果你有足够的能力，也可以根据课程开发的需要，自己设计相应的案例。无论是从哪里获得的案例，都要有针对性，即案例的场景确实是学员在日常工作中会经常遇到；更重要的是，案例的分析要准确而全面。这是整个课程的精华和亮点之一。
在为某零售企业开发经理管理课程中，所运用的案例及分析，以供参考：案例：
张先生，你的上司，在路过你的办公室的时候看见你的2名员工正在嘻嘻哈哈地聊天（这时候，办公室只有他们2人）。张先生气愤地对你说：“我不想再看到他们这样，你要让他们知道，他们应该怎么做！”你将怎么回答你的上司呢？你又将怎样和你的员工说呢？
分析：
你的上司是对的，告诉他你会对这件事负责。然后了解原因，在分情况处理：千万不要让员工以为你之所以态度强硬和愤怒，是因为他们的行为使得你在你的上司面前有麻烦。他们会认为他们没有错，只是你的上司不讲道理。
3、测试题：根据课程的内容、学员的特点寻找出相关的测试题，以帮助学员更清楚地理解课程内容。同时，好的测试题，往往也会成为课程的闪亮点之一。例如，笔者在开发《有效的沟通》时，加入了“PAC”流测试”。同时，整个课程也紧紧围绕PAC的理论，来展开对沟通的阐述。给学员留下了深刻的印象，效果非常不错。
4、故事：选择故事的目的是增加课程的生动性。通过一个生动贴切的故事和寓言，让学员理解或感悟出一个深刻的道理，以加深对课程内容的理解。例如，笔者在一管理课程中，为了说明态度的重要性，曾引用了造房人的故事。故事：造房人的故事
有一个人干了一辈子造房子的活，手艺特别好。造出的房子人见人夸。他的年纪一天天变大，他向他的老板提出要退休。老板说：“可以，但请帮我在造一间房子，干完你就可以退休了”。这个人听了之后，很不开心地造完了房子。这房子的质量也可想而知。老板最后跟他说：“这个房子就送给你吧”。他听了，后悔不已——早知道这样，为什么我不好好地造呢？
故事的搜集要靠平时的积累，留心报纸、杂志或网络等媒体上哟意义的小故事，做个有心人，好好保留。以免用之时方恨少。
5、相关游戏：在培训课程中，好的游戏往往是最精彩的环节。通过游戏，
学员可以在轻松的环境中理解到深刻的寓意。如非常知名的“孤岛求生”游戏，通过学员参与不同的角色，完成不同的任务，引发学员之间的相互讨论，分享经验，深刻了解有关时间管理、沟通技巧、团队合作等方面的知识要点。不仅使培训课程锦上添花，寓教于乐，也调动了课堂的气氛，令学员回味无穷。
通常情况下，游戏的设计会有两种情况：一种是根据课程的内容，设计出能帮助学员理解课程内容的游戏。
培训课程体系设计方案
培训课程体系设计 方案
培训课程体系设计方案 团队建设类课程体系设计 要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 课程所涉及的维度 企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程。常见划分维度如下
不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容体系
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上 2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？ 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？ 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项）
7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您一般会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？ 9、对于学习，您的态度是什么？ 10、当前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么 样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最 重要？ A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧 J：其它—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望经过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问 题？ 构建团队建设类课程体系
如何培养研发人员
如何培养研发人员？ 培训是通过有组织的活动，有目的使员工掌握工作中需要的技能。在这个意义上，培训是一个理想的名词，对于大多数规模不是非常大的企业，操作都感觉比较吃力：首先，缺乏培训的体系，课程、教师或时间、特别是组织培训的经验等等实际因素使培训陷于空白，而不是企业有目的的提升员工能力，而是被动的等待员工成长。实际上，对“培训”二字的理解，并不仅仅是把员工放到一起来系统的上课。还有很多可以结合企业的实际情况进行灵活组织的方法。对高科技型企业而言，研发人员作为公司的主体人员，对研发人员技能的提升是非常重要的。今天，介绍两个简单而非常有实际效果的培训方法。 对于一个公司而言，技术的能力都是存放并体现研发人员的头脑的中的。因此，培训的方法应该满足对技术学习的特点，并且做到使研发人员对技术知识进行共享、传递、提炼和探索，学习和分享研发的经验。达到培训新人，提升整体能力，形成技术尖兵的效果。而学习的方法在经费、时间和组织上都需要比较简单而有效，才能在企业中实施推行。
第一个方法就是成立研发人员学习小组。学习小组由几个志同道合的研发组成，定期针对某个技术问题进行专题自由讨论，甚至可以进行实验，形成专题讨论的结论，实验的结果，并鼓励应用到工作中去。学习小组满足了研发人员共同分享知识、提炼知识，进行探索的目的。为了保证学习的目的性，学习小组可以由公司的技术骨干或是技术部门的负责人发起，在每周的最后一天下午的2个小时进行。 事前，要准备要讨论的题目和资料，并要记录大家对问题的看法或解决的建议，以及进一步讨论和学习的计划。为了鼓励学习的积极性，公司可以给小组每人几十元的经费，购买相关书籍或组织活动。经费的拨放根据小组的学习记录进行。如果公司研发人员比较多，还可以定期进行评比，看哪个小组的学习最有实际的效果，学习的经验对工作的影响最大，小组成员进步最快。学习小组的人数不要太多，以免影响学习的效果，而且，要注意讨论专题的针对性要与工作密切结合。 学习小组的管理非常容易，经费也非常少。
图解华为人才培养体系
图解华为人才培养体系
任正非1994年12月在《华为人报》上撰文道： 如果我们的员工素质不高，培训不严，因经验不足处理不当造成全网瘫痪，这是多么可怕的局面。因此，从难从严，从实际出发，各级组织加强员工培训，是一项长期的艰巨任务。 从下面两起空难可能看出严格管理的重要性。韩国航空公司的班机降落时已经发生事故，几分钟后就会发生爆炸。而在该机组空姐的疏导下，两分钟内全体人员撤离飞机。最后一名空姐检查完确认机上已无人跳出机舱，这时飞机已陷入大火之中，旋即，连串的爆炸开始。 我国西北航空公司的图154飞机，在西安机场检修时，自动驾驶仪的偏航回路导线，被错接到倾斜控制系统上，而倾斜回路的导线被错接在偏航控制回路上。如果飞行前作一次严格的检查，如果飞行员训练有素，在塔台工作人员的指挥下，处理果断一些，160人的生命将会得以挽救。而命运之神一次一次被错过了。这是缺乏严格管理而导致的。 市场部去国外考察，他们报告，国外企业十分重要员工培训，他们将在一两年内，通过员工现场报告，将工作水平提高到国际水平。我十分高兴。希望每一个部门都认真对待这个问题。我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。否则十分容易被外国垄断集团一棒打垮。 在这样的思想指导下，华为建立起了一整套完善的员工培训体系，这套体系几乎涵盖了企业培训的全部内容，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。
这些培训系统互相依托但又各成一体，华为培训集一流的教师队伍、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。在1997-1999年间，华为先后建立了六个培训中心，分别是新员工培训中心、用户培训中心、高级行政管理干部培训中心、高级研发干部培训中心、高级营销干部培训中心和高级工程技术干部培训中心，占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。教室的设备和设计能够满足教师授课、基础技术辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。
如何研发培训课程
只有不断开发出适合企业特点的培训程，才能真正满足培训需求。本文作者结合自己的实际工作，与大家分享有关课程开发的一些经验。 从传统的人事操作实务到人力资源管理，至于人力资本的创造，无一不hr从业人员有更高的素质、更强的能力。就培训而言，现在企业所需要的不仅仅是高效的培训组织者，更需要能根据企业的实际情况，开发出适合企业发展的培训课程，并能讲授相关课程的综合人才。 完整的课程开发包含四部分 一般而言，完成课程开发会包含四个部分：《课程简介》、《讲师手册》、《学员手册》、《powerpoint》。 《课程简介》：简单介绍该课程的授课对象、课程大纲、课程长度、讲师介绍等信息。 《讲师手册》：是讲师授课的工具包，包括讲师在正式授课时，所需要的开场白、案例及分析结果、相关测试及测试结果分析、游戏说明及其寓，需提问的问题和答案、可能遇到的困难及对策等一切和课程有关的所有内容。 《学员手册》：是学员参加培训时得到的培训资料，包括学员需要或者被要求掌握的所有知识要点。 《powerpoint》：是讲师在正式授课时展示给所有学员看的内容，它一方面能吸引学员的注意力，另一方面能帮助讲师了解下一部分应该讲解哪些内容。 在上述四部分内容中，最困难的要属《讲师手册》的开发。大多数人在开发课程时，仅仅注重《powerpoint》的制作，然后发给学员的就是《powerpoint》的打印稿（好一点的，会加上一些案例），这样就完成了课程开发。对于授课经验丰富、演讲技巧高超的人来讲，这样的准备或许是足够了，但万一这个人离开了公司，或者有事不能授课，其他人就无法代替，不利于公司的发展。 所以，好的《讲师手册》不仅可以作为讲师的工具包，更是公司知识管理的重要资源，使知识的传递标准化，并有延续性。它更可以帮助公司培养出更多的内部培训师（毕竟会开发课程的人不多，但有演讲技巧的人还是蛮多的），以便能在最短的时间内让更多的员工接受标准化的培训。通常情况下，当《讲师手册》开发出来后，《学员手册》、《powerpoint》的开发也就容易多了。一般笔者在开发课程时，总是先从《讲师手册》的开发着手。就笔者的经验来看，《讲师手册》的 开发有以下步骤： 开发《讲师手册》的三个步骤 首先，从确定课程的需求、授课的对象入手。 开发课程前，先仔细考虑开发该课程的目标是什么？将来的听课对象是谁?他们问题在哪里?他们对课程内容的掌握程度如何？等问题，以使你的课程开发能有的放矢。最好的方法是和将来授课对象，以及授课对象的上司进行沟通，充分了解上述问题的答案、做到胸有成竹。 其次，要确定《课程大纲》和《时间表》。 根据前提沟通的结果，以及要求和现状之间的差距，从而确定《课程大纲》。就笔者的经验来看，确定《课程大纲》时，可以参考市场上其他顾问公司提供类似课程的大纲介绍。这样可以开阔思路，取长补短。 同时，《时间表》的确定也是尤为重要的。所谓《时间表》是对整个课程各部分内容所授课时间的长短。例如，笔者曾开发过《激励与人力资源管理》的课程，授课对象为某集团下属各企业的hr经理，当时笔者所做的《时间表》如附表所示。 附表： 《激励与人力资源管理》时间表 时间内容 9:00~9:30 讲师介绍、分组、选队长宣布规划（迟到、手机铃声）学习“爱的鼓励”（一种鼓掌的方式）完成团队项目：队名、对训自我介绍（用一种物品来比喻自己，并说明原因）讨论企业文化了解参培训的
企业研发项目管理培训课程
新产品研发流程优化与研发项目管理 2010年12月11--12日（上海） 2011年1月15--16日（深圳） 2011年3月12--13日（上海） 2011年3月26--27日（深圳） 2011年4月16--17日（上海） 2011年5月14--15日（深圳） 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【学员对象】企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理 负责人等。 【培训费用】2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 【咨询报名】李老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景curriculum background 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益training income ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略；
研发技术人员岗位培训手册
研发技术人员岗位培训手册 ■课程背景 研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题： 1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？ 2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ 3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？ 4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？ 5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ 7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？ 8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？ 9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？……本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。 ■培训收益 1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧 5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC） 7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧 9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 ■课程大纲 一、案例分析 1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 1.研发绩效管理面临的主要问题 1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新
华为员工培训体系详细介绍
华为员工培训体系详细介绍 关于《华为员工培训体系详细介绍》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训;2 编程基础培训;3业务知识培训;4转正答辩考核;通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础;2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为a、b、c、d四等，打d的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1.编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分(满分100)为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题(含单选、多选)/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次;考试试题主要从公司题库中抽取。 2.编程规范考试 编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格(满分100)。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word 文档有50多页。考试形式为选择(单选、多选)/判断，考试以“编程规范”为依据出题。 统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。 部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。 三、业务知识培训 业务知识是指与项目相关的知识，主要培训责任人为导师(新员工入职后会分配一个导师，一般为入职比较久，项目骨干，类似于uc的入职引导人)。培训主要有三项：1 熟悉项目;3 学习经典案例;2 修改bug。 1.熟悉项目
培训课程体系设计方案
培训课程体系设计方案 团队建设类课程体系设计 要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 课程所涉及的维度 不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？
5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？ 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项） 7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您通常会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？ 9、对于学习，您的态度是什么？ 10、目前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最重要？ A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理 H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧 J：其他—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望通过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问题？ 构建团队建设类课程体系
企业文化专题-华为研发类员工培训体系
华为研发类员工培训体系 华为员工培训体系介绍 (1) 新员工培训 (2) 一、开发流程培训 (2) 二、编程基础培训 (2) 三、业务知识培训 (3) 四、答辩考核 (4) 普通员工培训 (5) 一、经典案例库 (5) 二、培训讲师制 (5) 三、技术等级划分 (6) 四、培训的组织形式 (6)
新员工培训 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，
华为研发新员工技能培训操作方法
华为员工培训体系介绍 华为员工培训体系介绍 (1) 新员工培训 (1) 一、开发流程培训 (1) 二、编程基础培训 (2) 三、业务知识培训 (2) 四、答辩考核 (3) 普通员工培训 (3) 一、经典案例库 (3) 二、培训讲师制 (4) 三、技术等级划分 (4) 四、培训的组织形式 (4) UC新员工培训建议 (5) 本文根据我的经验和自己的理解介绍华为的员工培训体系，第一部分介绍新员工培训，第二部分介绍普通员工的培训，最后对我们公司新员工的培训提出几点建议，供参考。 新员工培训 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。
二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。 2．编程规范考试 编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择（单选、多选）/判断，考试以“编程规范”为依据出题。 统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。 部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。 三、业务知识培训 业务知识是指与项目相关的知识，主要培训责任人为导师（新员工入职后会分配一个导师，一般为入职比较久，项目骨干，类似于uc的入职引导人）。培训主要有三项：1 熟悉项目；3 学习经典案例；2 修改bug。 1．熟悉项目 新员工由导师负责熟悉项目的整体知识，学习项目组的培训资料，然后重点学习某一模块，新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块。新员工定期（二周或一个月）输出学习汇报胶片，在项目组中进行汇报讲解。 部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训，培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。
研发人员培训的方法
研发人员培训的方法 培训是通过有组织的活动，有目的使员工掌握工作中需要的技能。在这个意义上，培训是一个理想的名词，对于大多数规模不是非常大的企业，操作都感觉比较吃力：首先，缺乏培训的体系，课程、教师或时间、特别是组织培训的经验等等实际因素使培训陷于空白，而不是企业有目的的提升员工能力，而是被动的等待员工成长。实际上，对“培训”二字的理解，并不仅仅是把员工放到一起来系统的上课。还有很多可以结合企业的实际情况进行灵活的组织的方法。对高科技型企业而言，研发人员作为公司的主体人员，对研发人员技能的提升是非常重要的。今天，介绍两个简单而非常有实际效果的培训方法。 对于一个公司而言，技术的能力都是存放并体现研发人员的头脑的中的。因此，培训的方应该满足对技术学习的特点，并且做到使研发人员对技术知识进行共享、转递、提炼和探索，学习和分享研发的经验。达到培训新人，提升整体能力，形成技术尖兵的效果。而学习的方法在经费、时间和组织上都需要比较简单而有效，才能在企业中实施推行。 第一个方法就是成立研发人员学习小组。学习小组由几个志同道合的研发组成，定期针对某个技术问题进行专题自由讨论，甚至可以进行实验，形成专题讨论的结论，实验的结果，并鼓励应用到工作中去。学习小组满足了研发人员共同分享知识、提炼知识，进行探索的目的。为了保证学习的目的性，学习小组可以由公司的技术骨干或是技术部门的负责人发起，在每周的最后一天下午的2个小时进行。事前，要准备要讨论的题目和资料，并要记录大家对问题的看法或解决的建议，以及进一步讨论和学习的计划。为了鼓励学习的积极性，公司可以给小组每人几十元的经费，购买相关书籍或组织活动。经费的拨放根据小组的学习记录进行。如果公司研发人员比较多，还可以定期进行评比，看那个小组的学习最有实际的效果，学习的经验对工作的影响最大，小组成员进步最快。学习小组的人数不要太多，以免影响学习的效果，而且，要注意讨论专题的针对性要与工作密切结合。 学习小组的管理非常容易，经费也非常少。重点在于要研发的负责人关注学习的针对性与工作结合，同时，保持学习小组讨论的持续性，如果能够持续的进行五次以上，效果就会非常的明显。学习小组不仅是研发人员进行知识分享、探索、提炼的地方，还是形成和谐工作氛围的一个场所。 学习小组的方法适合任何阶段的研发人员。而新进入公司的研发人员，可以特别的辅助一个另外的方法，以帮助新员工很快的成长。这个方法就是新员工导师制。每个新员工都由部门负责人指定一个技术能力较强老员工作为导师，导师制定新员工试用期的工作计划、学习计划，定期交流沟通。实际上，很多企业都有类似的做法，只不过不规范，特别的“师傅们”往往对新员工关注比较少，没有起到实际效果。为了保证效果，可以制定一些简单的表格，进行记录。特别是，要求导师至少每周与新员工进行一次沟通。新员工导师制，可以保证新员工有效的吸收公司的经验和文化，比较快的成长。新员工导师制可以适用于任何类别的员工。而学习小组，可能就是针对技术类的员工会有理想的效果，而对其他类别的员工不一定适用。 实际上，在每个企业中，都有一些相对非常优秀的员工，没有人教也进步很快，这样，很多人会讲，进步是靠自己。确实，进步是靠自己，但是，一个企业全部要靠员工的自发进步，未免太迟钝，因此，组织一些简单而有效果的学习方法，对于企业员工整体素质的提高是非常必要的。
如何培养研发人员
如何培养研发人员 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
如何培养研发人员 培训是通过有组织的活动，有目的使员工掌握工作中需要的技能。在这个意义上，培训是一个理想的名词，对于大多数规模不是非常大的企业，操作都感觉比较吃力：首先，缺乏培训的体系，课程、教师或时间、特别是组织培训的经验等等实际因素使培训陷于空白，而不是企业有目的的提升员工能力，而是被动的等待员工成长。实际上，对“培训”二字的理解，并不仅仅是把员工放到一起来系统的上课。还有很多可以结合企业的实际情况进行灵活组织的方法。对高科技型企业而言，研发人员作为公司的主体人员，对研发人员技能的提升是非常重要的。今天，介绍两个简单而非常有实际效果的培训方法。 对于一个公司而言，技术的能力都是存放并体现研发人员的头脑的中的。因此，培训的方法应该满足对技术学习的特点，并且做到使研发人员对技术知识进行共享、传递、提炼和探索，学习和分享研发的经验。达到培训新人，提升整体能力，形成技术尖兵的效果。而学习的方法在经费、时间和组织上都需要比较简单而有效，才能在企业中实施推行。
第一个方法就是成立研发人员学习小组。学习小组由几个志同道合的研发组成，定期针对某个技术问题进行专题自由讨论，甚至可以进行实验，形成专题讨论的结论，实验的结果，并鼓励应用到工作中去。学习小组满足了研发人员共同分享知识、提炼知识，进行探索的目的。为了保证学习的目的性，学习小组可以由公司的技术骨干或是技术部门的负责人发起，在每周的最后一天下午的2个小时进行。 事前，要准备要讨论的题目和资料，并要记录大家对问题的看法或解决的建议，以及进一步讨论和学习的计划。为了鼓励学习的积极性，公司可以给小组每人几十元的经费，购买相关书籍或组织活动。经费的拨放根据小组的学习记录进行。如果公司研发人员比较多，还可以定期进行评比，看哪个小组的学习最有实际的效果，学习的经验对工作的影响最大，小组成员进步最快。学习小组的人数不要太多，以免影响学习的效果，而且，要注意讨论专题的针对性要与工作密切结合。 学习小组的管理非常容易，经费也非常少。重点在于要求研发的负责人关注学习的针对性与工作
如何研发培训课程
如何“研发”培训课程 大纲： 一、课程开发的意义（外部培训，内部开发） 二、课程包的组成及相互关联 1、课程简介 2、讲师手册 3、学员手册 4、POWERPOINT 三、课程开发的步骤（以讲师手册为例） 1、从培训需求与培训对象着手，确定培训的目标（需求从沟通与调查中来） 2、确定课程大纲与时间分配（可参考各顾问公司相关课程大纲，依实际情 况进行整合；同时对各部门内容依重要程度进行时间分配） 3、开始正式开发课程（要点是相关资料与素材的搜集整合，所要搜集的素 材主要包括以下几个方面： A）理论知识：（可从相关书籍、网络等收集） B）实际案例：（要与公司的实际相关，确确实实是公司日常存在的问题，这样具 有针对性，能指导公司存在问题的解决，这个也是课程的 重点，可透过与同事的交流、平时的观察与积累获得）C）测试题：根据课程的内容、学员的特点寻找出相关的测试题，以帮助学员更清 楚地理解课程内容 D）故事：选择故事的目的是增加课程的生动性。通过一个生动贴切的故事和寓言， 让学员理解或感悟出一个深刻的道理，以加深对课程内容的理解 E）游戏：在培训课程中，好的游戏往往是最精彩的环节。通过游戏，学员可以在轻松的环境中理解到深刻的寓意（两类游戏：一为活跃 培训氛围，一为针对课程内容设计的游戏） 课程内容： 只有不断开发出适合企业特点的培训课程，才能真正满足培训需求。本文作者结合自己的实际工作，与大家分享有关课程开发的一些经验。 从传统的人事操作实务到人力资源管理，以至于人力资本的创造，无一不
HR从业人员有更高的素质、更强的能力。就培训而言，现在企业所需要的不仅仅是高效的培训组织者，更需要能根据企业的实际情况，开发出适合企业发展的培训课程，并能讲授相关课程的综合人才。 完整的课程开发包含四部分 一般而言，完成课程开发会包含四个部分：《课程简介》、《讲师手册》、《学员手册》、《PowerPoint》 《课程简介》：简单介绍该课程的授课对象、课程大纲、课程长度、讲师介绍等信息。（暂不纳入，若公开授课时可考虑以此对外宣传） 《讲师手册》：是讲师授课的工具包，包括讲师在正式授课时，所需要的开场白、案例及分析结果、相关测试及测试结果分析、游戏说明及其寓意，需提问的问题和答案、可能遇到的困难及对策等一切和课程有关的所有内容。 《学员手册》：是学员参加培训时得到的培训资料，包括学员需要或者被要求掌握的所有知识要点。 《PowerPoint》：是讲师在正式授课时展示给所有学员看的内容，它一方面能吸引学员的注意力，另一方面能帮助讲师了解下一部分应该讲解哪些内容。 在上述四部分内容中，最困难的要属《讲师手册》的开发。大多数人在开发课程时，仅仅注重《PowerPoint》的制作，然后发给学员的就是《PowerPoint》的打印稿（好一点的，会加上一些案例），这样就完成了课程开发。对于授课经验丰富、演讲技巧高超的人来讲，这样的准备或许是足够了，但万一这个人离开了公司，或者有事不能授课，其他人就无法代替，不利于公司的发展。 所以，好的《讲师手册》不仅可以作为讲师的工具包，更是公司知识管理的重要资源，使知识的传递标准化，并有延续性。它更可以帮助公司培养出更多的内部培训师（毕竟会开发课程的人不多，但有演讲技巧的人还是蛮多的），以便能在最短的时间内让更多的员工接受标准化的培训。通常情况下，当《讲师手册》开发出来后，《学员手册》、《PowerPoint》的开发也就容易多了。
研发项目管理技能提升培训课程大纲
研发项目管理技能提升培训课程大纲 课程特点 系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、风险管理、配置管理等简单适用的管理工具与方法，回 绝复杂费解的理论 课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解，丰富的模版、 Checklist展示，有助于企业用于具体工作 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入PMI-9大知识领域的理论介绍课程收获 提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控 了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法。 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思 想以及了解计划制定的工具与技术；掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具 和技术； 掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi 等） 掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解产品质 量、成本的基本概念，建立质量成本意识，理解保证质量和降低成本的方法； 课程对象 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO （项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。 课程内容 1、项目和项目管理的概念 什么叫项目 项目的特征 演练（确定项目名称） 什么叫项目管理 举例 项目管理全过程要做好哪些工作 产品开发中的主要项目管理活动研发项目管理的重大挑战 研发项目成功和失败的主要因素举例：某项目管理全景展示 2、产品开发项目目标的确定与需求管理 项目目标确定 演练：项目任务书的编写 有效产品需求管理的要求统一产品开发需求的观念与意识 市场需求、客户、客户、产品开发需求的关系
公司员工培训体系三篇
公司员工培训体系三篇 篇一：XX员工培训体系介绍 新员工培训 XX每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1开发流程培训；2编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，XX的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1编程基础；2编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。
1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。 2．编程规范考试 编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择（单选、多选）/判断，考试以“编程规范”为依据出题。 统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。 部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好
华为培训体系介绍
华为员工培训体系介绍 本文根据我的经验和自己的理解介绍华为的员工培训体系，第一部分介绍新员工培训，第二部分介绍普通员工的培训，最后对我们公司新员工的培训提出几点建议，供参考。 新员工培训 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试
根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。 2．编程规范考试 编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择（单选、多选）/判断，考试以“编程规范”为依据出题。 统一的编程规范能显着提高代码的可读性，降低维护成本。 部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。 三、业务知识培训 业务知识是指与项目相关的知识，主要培训责任人为导师（新员工入职后会分配一个导师，一般为入职比较久，项目骨干，类似于uc的入职引导人）。培训主要有三项：1 熟悉项目；3 学习经典案例；2 修改bug。 1．熟悉项目 新员工由导师负责熟悉项目的整体知识，学习项目组的培训资料，然后重点学习某一模块，新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块。新员工定期（二周或一个月）输出学习汇报胶片，在项目组中进行汇报讲解。 部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训，培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。 2．学习经典案例 公司有经典案例库，案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug中积累的典型经验教训，通过经典案例学习可以有效的吸收经验，避免或减少重复错误。 3．修改bug 业务知识的培训主要通过修改bug，新员工刚开始一般做项目维护，一周内就会安排修改bug。修改bug的过程实际是在有压力条件下，有目的地学习过程，新员工解决了一个bug