难于量化的部门和工作岗位怎样考核

第一企业该如何实施绩效考核？

绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。很多企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。

一、为什么要进行绩效考核？

我们为什么要进行绩效考核，有以下几个原因：

1、业绩管理是管理者必须具备的能力。

很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此，绩效考核不是人力资源部的事情，是每一个管理者必备的能力，所有的部门经理，甚至于老板都应该掌握绩效考核。

2、考核是业绩管理的一个重要环节。

我们经常听到这样几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是在讲同一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理方式。

目标管理：业绩计划/目标设定

员工指导：业绩反馈/业绩指导

绩效考核：业绩评价/业绩报偿

目标管理、员工指导、绩效考核三个指标合在一起，称为业绩管理。目标管理、员工指导、绩效考核是业绩管理的三个循环。而岗位责任制是指目标管理加绩效考核。

说明1：美、日绩效管理，谁更适合中国？

说明2：岗位责任制为何在中国失败？

因为岗位责任制注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导，忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。

考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。业绩管理过程如下图：

职位说明书

业绩计划/目标设定

业绩反馈/业绩指导

业绩评价/业绩报偿

只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。有的企业在作目标管理绩效考核时，将目标设定的大部分内容等同于职位说明书中的内容。其实在绩效考核当中，应考核业绩目标和工作表现两部分。还有一些企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做员工指导，就做业绩报偿，这样的业绩绩效考核是形同虚设的。

3、对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。

4、通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理

解和信任，关注下属的发展。

有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。一般来讲，量化程度比较高的企业，比如市场销售类的企业，我们建议一个月考核一次；量化程度一般的企业，比如生产制造业，我们则建议一个季度考核一次，如果量化程度比较低的企业，如偏重于研发的单位，那么我们认为半年考核一次更适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次，每一位经理在绩效考核时一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。

5、有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。

现在我们的管理者更多关注于事。其实，管理者应该是人和事都要关注，作为一个管理者来讲，你应至少有60%的时间来关注人，而不是事情。官职越大，这个比重就应越大，事情则应该由下面的人去关注。

6、考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。

企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定了部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来，就是我们的关键业绩素质。而关键业绩素质是要由功能层，就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织发展与队伍建设。，第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于我们的职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核。

二、如何用职位管理留住人才？

绩效考核都有哪些构成？

职位管理是绩效考核很重要的一个范畴。以前我们许多公司小的时候大概有10个职位，慢慢公司大了，有50个职位，再慢慢增长，有几百个职位，直至上万人，很多职位都细分了。所以，通过组织发展，会有各种各样的职位出现。组织发展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。评估的结果就是我们每一个员工所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分，叫职位工资，在很多企业叫固定工资。

公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核，我们得到了业绩工资，也就是企业所称的奖金和浮动工资。固定工资和业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。所以要做绩效考核，一定要搞清楚职位管理。

第二绩效考核怎样进行？

一。绩效考核的过程有几步：

1、考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设

定阶段，通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人发展计划，确定岗位责任。

2、考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要完成预定的工作目标，即职责的履行，而考核人要做的是激励和辅导。

3、考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，并提出下个工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是可以量化的；价值观的行为表现，即工作表现；以及工作能力的评估。

二。绩效考核都有哪些原则？

在考核一个员工时，既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现，缺一不可。企业在绩效考核当中存在的又一个大问题，就是只考核工作业绩，却没有能力或没有办法来考核工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工这个月比上个月业绩多还是少，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。有的人业绩很好，就我行我素，狂妄自大，当你每个月都给他最高奖金的时候，你其实是在助长他那种个人英雄主义。另一些人能力倒不一定很强，但是对公司忠诚度很高，在外面的任何言谈举止都在维护公司的利益，但如果光看业绩，他每月都不在前列，那怎么办？建议考核他们的工作表现。当我们要开发一个新的项目，或去做一个新的业务时，我们一般会选择忠诚度高的人去负责，但当你只考核他的业绩，不考核工作表现的时候，这个狂妄自大的人就会对提升的人不服气，因为他业绩好。这样造成一个不合理的状态，所以做绩效考评时，应带上工作表现。

考核工作表现应该是只谈行为不谈个性，这是原则。比如评价一个人的工作表现，“严格认真”、“主动高效”、“客户意识”、“团队协作”，这些都是概念化的东西，必须要有行为的文字描述，否则无法考核。什么叫行为？评价指标“严格认真”，我们有五项标准：

第一，不严格不认真导致工作疏漏，并且没有及时补救。

第二，工作带来的问题能够积极补救，不推卸责任。

第三，按照本岗位要求做，从来没有出现工作疏漏。

第四，发现他人工作疏漏，告诉对方并协助其补救。

第五，严格认真履行岗位职责，发现隐患预先采取措施，避免问题的发生。这些就是典型事例的描述。

4、对被考核人实施激励措施，也叫进行业绩回报，就是分配业绩工资。

这四个步骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何一步都会导致绩效考核变成不完整的考核，最后一定是流于形式。

三。绩效考核中责任如何分工？

在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。

绩效考核中部门经理的责任

1、制定适合本部门的考核办法。部门不同，考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。

2、确定被考核人的考核要素，就是由哪几条内容需要进行考核。

3、就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的。

4、对被考核人进行业绩指导。

5、与被考核人讨论发展计划。

6、与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题，比如“你在我们这个部门十个人当中算比较好的，应该在前两名之内”。在考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。

绩效考核过程中人力资源部的责任

1、制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。

2、检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，所以要检查他们的执行情况。

3、收集、整理、分析业绩考核评价的结果。

4、指导考核人完成考核业绩工作，部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是帮你做

5、利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。

6、接收处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一次没有关系，两次三次之后，这个员工就会“不干了！”或者一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。

第三如何进行业绩面谈？

一。业绩面谈的价值

业绩面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。我们企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。其实，不管是每个月考核还是每个季度考核，经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独谈半小时以上。有一个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关：或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格，这个数字让我们痛心疾首。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层员工一年有几次机会见到公司的最高领导？屈指可数。基层员工一年当中有没有一次机会可以跟最高领导坐下来谈一谈话，聊一聊天？更是凤毛麟角。所以，在员工的概念当中，公司的形象是什么？就是我们中层领导管理的风格和个人的管理形象。在员工的心目当中，一个中层干部就代表着企业整体的形象。面谈就是给每一个经理创造机会，让他在员工心目中塑造企业形象。平时经理们很少有时间在三个月内，跟下面员工每个人谈半小时以上，但是绩效面谈规定你必须要谈。

二。绩效面谈的技巧

事先要有准备：选择合适的时间和环境（最好在公司的会议室而不

要在经理的办公室谈，否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈，而且让员工感觉像是在汇报工作）；鼓励下属充分参与，让下属说话，然后认真听，关注下属的长处，说话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。

还有，谈行为不谈个性，使我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性：“你怎么这么笨？这么懒？怎么每一件事情都要依赖上司？怎么依赖性这么强？你不要事事都依赖领导……”等等，这些都是个性。绩效面谈只是要纠正他工作中不当的行为，而不是要评判人家的个性。

三。绩效面谈的内容

内容应围绕员工上个月或上一季度的工作，谈一下四个方面：（1）工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包括质量和数量。（2）完成工作过程中的行为表现，这是对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。（3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同时提出下月或下一季度工作目标，进行业绩指导。（4）针对客户满意度和周围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。

一个好的绩效面谈能促进员工和经理之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方的关系更加糟糕，所以面谈是双刃剑。

四。为什么绩效考核会流于形式？

为什么我们的绩效考核最终会流于形式呢？是因为我们的很多事情都做得不到位，导致一开始大家很新鲜，员工觉得我有发展前途，但是，员工越谈越失望，我们的经理越做越没有把握，结果员工不愿意谈了，经理也不愿意被人力资源部每天牵着鼻子走，最后所有事情都推给人力资源部来做。我们很多企业都遇到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多是取决于你的实施能力。为什么联想做业绩考核做得不错？海尔做业绩考核做得很好？因为他们有很强的执行力，这才是关键所在。

为什么有些企业绩效考核实施不下去，为什么流于形式？关键不在于技巧，不是那几张表格，而在于你这个企业实施力度到底有多强。这是最本质的问题。

第四如何运作业绩考核评价表？

在面谈结束后，要填写业绩考核评价的记录表，上面填上被考核人和考核人的姓名，最后得出一个结论：满意、基本满意或待提高。考核人对被考核人的工作业绩评价栏可以简述，写出认为需要改进的地方，并对考核人做一个总体评价，最后在满意、基本满意、待提高前打勾。被考核人填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结果作出评价，在同意、基本同意和保留意见前打勾。如果是保留意见的话，人力资源部是要跟踪的。这时业绩考核表的简要描述，仅供参考。

一。难于量化的部门如何考核？

很多人又提出一个问题：业务部门考核比较容易量化，所以比较容易实施考核，但无法量化的工作如何考核？比如办公室的工作该怎么考核呢？人力资源部该怎样考核？行政部该怎样考核？这里建议大家，当你的工作量化程度超过80%以上，建议工作业绩权重占70%，工作行为表现占30%。如果工作量化

程度时50%—60%，建议工作业绩考核占50%，工作表现占50%，如果工作量化度很低，建议工作目标占30%，工作态度占70%。

还有一种方法比较简单，因为企业是追求效益最大化的，所以业绩是企业的头等大事，因此不管是企业的什么部门都用一个比例计算业绩，比如有的企业就是不管什么部门都好，工作业绩都占考核的80%，工作表现占20%。

我们做了多年的绩效考核，经过了多年的经验积累，最终我们达成了一个让我们很多人都能够受益的共识，就是考核过程中，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、尽量流程化

什么叫考核细化？把一件事分成细化的目标，达到可考核的程度，例如对一次培训班的考核。

什么叫流程化考核？假如我们今天找了一个清洁工，这个清洁工归你管，我们经常这样布置任务：小李，你的任务是把这个房间弄干净，玻璃窗、桌子都弄干净。什么是干净？有没有标准？我们这位清洁工也很卖力，桌子上面用水擦得很干净，玻璃窗用水擦得很干净。他干净的概念是没有灰尘，但是他忘了一点，当玻璃上用水擦过之后，会留下水迹。你进来了说：小李我让你弄干净，你怎么越弄越花？！这就是标准不一样。绩效考核应该是流程化：让小李看看，然后你自己拿一盆水和湿的毛巾先擦一遍，把这个湿毛巾再擦一遍，最后用一块干的毛巾再擦一遍。或者你不用做，你告诉他这张桌子擦三遍，第一遍用水擦，第二遍用柠干的布擦，第三遍用干毛巾擦。这就叫流程。如果她擦了两遍，怎么办？我不需要告诉你干净与否，我只要告诉你，你只要少擦一遍，我算你绩效考核不合格，因为你没有做完流程

二。如何制定业绩考核表？

考核完成后，考核人和被考核人要在业绩考核表上签字，如果其中有一个人拒绝签字，可以有上级的总经理签字生效。如果这个员工不服，他可以投诉到人力资源部。业绩考核我们可以采用五分制，就是非常优秀、优秀、合格、待提高和不称职。工作业绩和工作表现都打上5分、4分、3分、2分、1分，然后把分数转换成级别。

建议考核办法尽量简单，不要搞得很复杂。越是简单的东西越有力量，如果很复杂很多人就不愿意做。很多现代化企业就要求这个表格要做到我不需要培训，只要用眼一看就会做。所谓权重是百分比来计算，就是这个工作在你一个月或者是一个季度所占的重要性的程度，要注意不是工作量，而是重要性。

考核结果要强调考核的公平性和可比性，要用物质激励和精神激励相结合。要么不做考核，要做考核就一定要发奖金。这一定要挂钩。很多企业现在考核是每个季度考核，奖金是年终发，这个考核真的就是形同虚设。

三。考核之后还需要做什么？

考核结束后要给员工一个培训发展机会。如果这个人对公司忠诚度很高，工作表现很好，工作的绩效也很好，这样的人我们给她发展机会，让他晋升；如果这个人工作表现很好，忠诚度很高，但是工作能力不行，这样的人公司给他培训的机会；还有有些人工作技巧很好，能力很强，工作表现不好，自以为是，这样的人我们就让它维持原状，他该做什么就做什么；如果这个人工作绩效也不好，工作表现也很差，那么调离，或者是辞退。

四。业绩考核的目的

1、通过进行业绩考核，提高管理者辅导员工的能力。

2、通过进行业绩考核，加强管理者和被管理者之间的信任。

3、通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感，以及归属感，有效调动员工工作的积极性。

4、为薪酬、福利、竞争、培训等等的政策的实施提供依据。我们给员工加工资、定奖金、处罚员工、制作各种各样的福利，还有公司内部晋升是不是公平、公正、都要有绩效考核来提供依据。