2020年最新成本中心规划方案
××集团
R3/CO管理会计[成本中心规划]
R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。
管理会计与财务会计的关系
管理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下：
税务机关股
财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。
财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用
控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据
管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致
管理会计中的主要业务
CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO 中的业务
CO （controlling ）业务
由上图可以看出：
1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。
2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用
3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益
4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead ）。
业务流程总览
(一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容：
1、建立和维护主数据，主要包括：建立维护成本中心、利润中心、成本中心组、利润C O
中心组、成本要素、成本要素组、内部订单、内部订单组、作业类型、作业类型组、统计指标、统计指标组
2、费用的计划和预算：包括作业价格的计划、统计指标的计划
3、费用的分摊和分配：包括基于作业的分摊
4、费用的调整：指重过账行项目的调整
5、内部订单的处理（了解）
(二)、流程图及说明
1、DC-070（维护成本中心、利润中心主纪录），DC-071（维护作业类型、统计指标主
纪录）、DC-080（维护内部订单），请见附件
流程图说明：DC-070
1）、成本中心和利润中心主数据是SAP系统组织结构的重要组成部分。其目的主要用于内部核算和内部管理。
2）、主数据一般在系统初始化的时候建立。在业务处理过程中，由于组织结构的变动或业务的调整，需创建或修改成本中心，使费用能真实归集到相应的成本中心，利润中心能正确反映对应事业部的损益状况和经营成果。
3）、一旦有业务在成本中心和利润中心发生，就不能删除主数据，只能在系统中冻结相应的成本中心和利润中心。
4）、通过成本中心（组）和利润中心（组）的报告，可以详细分析对应部门的经营状况和经营成果，所以对成本中心和利润中心的分组非常重要。
重要概念：
1）、成本中心（Cost center）
成本对象（Cost object）的一种。在成本控制范围（controlling area）内独立收集成本的组织单位，并承担成本费用的流入、流出。可以按功能的需求、分配标准、提供作业和服务的不同、物理地点和负责区域来定义成本中心。通过成本中心可以区分相关区域发生的费用（Cost determination function）和监控不同组织费用的发生情况（Cost controlling function）。联想的成本中心与有编号的部门一一对应。（参见附件-成本中心标准层次）2）、利润中心(Profit center)
利润中心是出于内部控制目的的反映收益导向的组织单元。可以通过用销售成本和期间损益分析利润中心的经营成果。联想的利润中心对应子公司的事业部和职能部门。（参见附件-利润中心标准层次）
3）、成本中心组(Cost center group)
多个成本中心的集合。
4）、利润中心组(Profit center group)
多个利润中心的集合。
主要活动：
1）、创建/修改/冻结/删除成本中心利润中心申请（DC-070-010）- SAP系统外操作
成本中心、利润中心主数据不能满足业务处理需要时，会提出创建和修改的申请。
成本中心/利润中心不适用于业务处理时，会提出冻结或删除主数据的申请。
2）、审核（DC-070-020）-SAP系统外操作
对所提出的申请进行审核并决定批准与否。
3）、创建成本中心/利润中心（DC-070-030）
批准创建申请后，建立相应主数据。
4）、创建成本中心/利润中心组（DC-070-040）
对不能指定到存在的成本中心/利润中心组的成本中心和利润中心，创建新的成本中心/利润中心组
5）、将成本中心/利润中心分配给相应的组（DC-070-050）
完成成本中心与成本中心组，利润中心和利润中心组的匹配。
6）、确认利润中心相关的分配（Assignment）（DC-070-060）
与利润中心相关的主数据如成本中心，物料主数据指定给利润中心。（在修改利润中心主数据后）
7）、修改/冻结/删除成本中心/利润中心主数据（DC-070-070）
修改主数据中已不满足业务需求的属性。
对已有业务发生的主数据冻结。
对无业务发生的主数据可在系统中删除。
8）、指定相关成本中心/利润中心（DC-070-080）-SAP系统外操作
拒绝创建和修改的申请，并指定相关成本中心/利润中心给申请者。
流程图说明：DC-071
1）、作业类型和统计指标是费用分摊用到的两类主数据。
2）、通过作业类型和统计指标，可以明确费用发生的具体业务，追踪到费用发生的最原始状态。如用车队的车用了多少公里，房屋占用了的面积。这些信息是通过作业类型和统计指标这两个载体反映在系统中的。
3）、作业类型主数据可以用于基于作业的费用分摊方法或产品成本核算中的间接费用的分摊。统计指标主数据主要用于分摊（Assessment）和分配（Distribution）的方法。
4）、通过在系统中创建作业类型和统计指标主数据，可以进一步细化费用核算和费用控制，达到加强内部控制的目的。
重要概念：
作业类型（Activity type）
用来描述成本中心耗用作业量（费用的量化）的主数据，通常是用单位来衡量的。
统计指标（Statistical key figure）
统计指标表现为成本中心、内部定单中的统计值。通常以数量、时间、面积等为单位。系统会通过统计值之间的比例关系，将应分摊的费用按此比例分摊到应承担费用的部门。
主要活动：
1）、创建或修改/删除作业类型/统计指标的申请DC-071-010- SAP系统外操作
根据费用分摊的需要提出创建和修改主数据的申请，或者对业务已不适用的作业类型和统计指标主数据提出删除申请。
2）、创建统计指标DC-071-020
确定统计指标的名称、单位及分配的方式
3）、创建次级成本要素（类型43）DC-071-030
创建的作业类型是与次级成本要素相连，但次级成本要素在系统中不存在，需要首先创建。
4）、创建次级成本要素组DC-071-040
次级成本要素无法赋给存在的成本要素组
5）、将次级成本要素赋给相应的成本要素组DC-071-050
次级成本要素应归属于相应的成本要素组
6）、创建作业类型，选择相应的作业类型DC-071-060
根据申请创建作业类型
7）、赋给相应的作业类型组/统计指标组DC-071-070
作业类型/统计类型应归属与相应的组
8）、指定业务处理相应的主记录DC-071-080- SAP系统外操作
审核人不批准创建和修改作业类型/统计指标的申请，需指定主记录处理发生的业务。
9）、修改作业类型DC-071-090
根据申请修改或删除作业类型主数据。
10）、修改统计指标DC-071-010
根据申请修改统计指标主数据。
流程图说明：DC-072
1）、通过输入成本中心消耗的作业的方式，完成费用在各成本中心之间的分配。
2）、在系统中维护作业的费率后，每日由指定的部门根据业务发生的实际情况，输入各成本中心实际耗用的作业量，系统即可根据耗用的作业量和这种作业的费率相乘得到成本中心实际应负担的费用并记入该成本中心，同时相应减少分出部门的费用。
3）、费用项目在作业类型主数据中维护。本流程适用联想车队的用车分摊、LCS会议室、文印室使用费等。
重要概念：
作业费率（Activity price）：单位作业的价格。
主要活动：
1）、确定并批准作业费率（DC-072-010）-SAP系统外操作
制定作业费率
2）、选择成本中心，输入作业费率（DC-072-020）
输入相应成本中心对应的作业的作业费率。
3）、输入/修正各成本中心实际作业（耗用量）（DC-072-030）
随时输入成本中心耗用作业的耗用量。
4）、截止输入各成本中心实际作业-耗用量（DC-072-040）-SAP系统外操作
防止对月末结帐产生影响，在约定的时间截止输入成本中心实际作业。
5）、费用分析报告（DC-072-070）
通过费用报告分析分配结果。
6）、调整成本中心费用（DC-072-080）
对认为分配不恰当的费用项目或成本中心进行调整。
流程图说明：DC-073
1）、通过在CO 中分配（Distribution）和分摊（Assessment）的方法，实现合理的费用归集，满足内部费用控制的需要。
2）、一般而言，由部门代付的费用，用分摊、分配的处理方法本质上没有区别，都是用于内部管理，但出于不同的管理目的可采用不同的的处理方法。如某部门对某项费用仅关注其实际承担的金额，则采用分配的办法，若不仅关注其实际承担的金额，而且关注其分摊出去的金额，则采用分摊的办法。
3）、所有的费用处理均在CO 中完成。两种处理的方法都需要在系统中事先设定循环。所有费用分摊、分配的原则都需要在循环中进行维护，如果采用统计指标、作业等因素作为费用分摊、分配的权数，则需要在系统中输入各成本中心的统计指标值、作业消耗量等，如果不用统计指标、作业类型分摊费用，则可在循环中直接设定分摊、分配的原则（如按固定
百分比、固定份额或实际分摊费用的值等），直接运行循环作费用处理。
重要概念：
1）、费用分配（Distribution）
将一个或多个初级成本要素的值在一个或多个部门之间进行划转的方法。须事先建立循环，可通过输入统计指标值、作业量或直接录入相关比例,将发送方的初级成本要素值逐一分配给接收方。
2）、费用分摊(Assessment)
将一个或多个初、次级成本要素的值汇总打包后通过次级成本要素在一个或多个部门之间进行划转的方法。须事先建立循环，可通过输入统计指标值、作业量或直接录入相关比例,将发送方的次级成本要素值分摊给接收方。
3）、循环（Cycle）:用于费用分配的批处理程序。建立循环后，费用的发送方和接受方、分配的原则、分配的成本要素、跟踪因素等。通过运行循环，可以实行费用在不同成本中心的分配。
4）、初级成本要素（Primary cost element）：在FI中与成本会计相关的费用在CO中纪录为初级成本要素，初级成本要素要求有指定的成本对象，如成本中心、内部订单，这样，在FI中记账的成本将会立刻反映到CO，在费用分配时反映为发送方和接收方的费用科目。
5）、次级成本要素（Secondary cost element）：仅在CO中使用，他们没有相应的FI总账科目，并且仅在CO中定义。在费用分摊时反映为发送方和接收方的费用科目。
主要活动：
1）、创建次级成本要素（类型42）（DC-073-010）
为分摊（Assessment）而创建的成本要素，类型42仅适用于次级成本要素间的分配。
2）、输入统计指标值（DC-073-020）
各成本中心的实际耗用量，如耗用的面积，时间等。系统将根据耗用的比例将实际放生的费用按比例分配到个成本中心。
3）、创建费用分摊/分配循环（DC-073-030）
建立循环，以确定费用分摊的规则。如分出方可以是成本中心某项或多项成本要素的实际过帐金额、固定金额、固定比率等。
4）、测试运行（DC-073-040）
测试运行循环，查看循环设置和运行后的费用分摊的结果是否有错。
5）、修改费用分摊/分配循环（DC-073-050）
如试运行后出错，应查找错误原因并相应修改循环。
6）、正式运行（DC-073-060）
测试运行无误后，正式运行。
7）、费用分析报告（DC-073-070）
通过报告检查分配后的结果。
8）、调整成本中心费用（DC-073-080）
认定费用归集错误，通过重分配和调帐等手段调整成本中心费用。
流程图说明：DC-074
1）、费用计划和预算在年初经企划办审批后录入系统。
2）、系统在年初可建立两个费用计划的版本，一个记录年初计划的状态，另一个版本记录年中不断修改的状态。年终通过两个计划版本的比较，可以分析费用计划和预算的执行情况。通过费用计划和预算跟踪各成本中心费用预算执行情况，加强内部控制和管理。
3）、联想的费用预算到初级成本要素，因此借用费用计划细化费用预算，成本中心的费用计划的年度总额与年度费用预算相等。今后各部门的费用的计划、预算都应细化到成本中心/初级成本要素一层。
重要概念：
无
主要活动：
1）、各部门制定本年度费用计划（DC-074-010）SAP系统外操作
根据需要计划到小部门并在事业部层进行汇总。
2）、领导审批（DC-074-020）SAP系统外操作
批准计划/预算申请
3）、修改计划（DC-074-030）SAP系统外操作
对不予批准的部分做必要修改
4）、选择计划参数者文件（planner profile）（DC-074-040）
计划者参数文件确定计划的范围、计划文件格式等。
5）、选择版本“0”（DC-074-050）
版本“0”适用于整个财政年度的计划，在此版本上可修改计划。
6）、输入/修改成本中心费用计划（DC-074-060）
审批后的数据录入系统。
7）、将版本“0”的数据复制至版本“1”（DC-074-070）
版本“1”记录最初的计划情况。
8）、锁定版本“1”（DC-074-080）
保留年初计划在版本“1”中，在实际业务处理中用版本“0”。
9）、输入/修改各成本中心总预算值（DC-074-090）
预算针对成本中心，是该成本中心年计划之和。
10）、成本中心费用计划/预算分析及报告（DC-074-100）
通过报告分析费用计划和预算的执行情况。
11）、在版本“0”中追加或减少成本中心计划值（DC-074-110）
计划修改时只在版本“0”中完成。
12）、相应在成本中心中追加或减少预算值（DC-074-120）
因预算值是由计划汇总而来，增加和减少计划值时应同时增加和减少预算值。
13）、年终决算（DC-074-130）SAP系统外操作
年终通过预算执行情况分析对各成本中心作考核。
流程图说明：DC-080
1、出于项目管理的需要通过内部订单归集一些特订的费用，如大型市场活动、大型会议等。
2、内部订单分为统计型、非统计型内部订单，统计型内部订单仅用来归集费用，不能用来结算，非统计型内部订单可用来结算。
3、现阶段统计型内部订单用于各个子公司，非统计型内部订单仅用于LAS。
重要概念：
内部订单（Internal order）：
成本对象（Cost object）的一种，非统计型内部订单可承担成本费用的流入、流出，统计型内部订单则不能独立承担成本费用的流入、流出。
主要活动：
1）、各部门提出创建、修改、删除内部订单的申请（DC-080-010）-SAP系统外操作填写内部订单申请表
2）、指定业务处理相应的订单（DC-080-020）SAP系统外操作
不批准时需指定相应的订单
3）、创建次级成本要素（DC-080-030）SAP系统外操作
对非统计型内部订单需要建立结算的次级成本要素（类型21）
4）、创建次级成本要素组（DC-080-040）
若创建的次级成本要素没有已经存在的成本要素组，则需创建
5）、将次级成本要素赋给次级成本要素组（DC-080-050）
6）、创建内部订单及结算规则（DC-080-060）
创建非统计型的内部订单需要建立结算规则，即订单结算后如何分配到成本中心中去。
7）、创建统计型内部订单（DC-080-070）
创建的同时将内部订单的性质指定为统计型
8）、下达订单（DC-080-080）
订单下达后才可以在订单中发生费用
9）、察看、结算内部订单（DC-080-090）
在订单中录入费用后，可以察看内部订单费用情况，对非统计型内部订单可以进行结算10）、内部订单冻结（DC-080-100）
订单执行完毕后可以将其冻结，冻结后订单中不可以在发生费用
11）、内部订单的修改/删除（DC-080-110）
对于错误的内部订单可以对其进行修改、删除（没有业务发生时可以）
××集团基本操作案例：
（一）、维护成本中心、成本中心组
1、维护成本中心：
创建LCS台式电脑产品部下的9999999成本中心
操作路径：业务代码KS01，路径如图
必输字段：成本中心-可随便取，有效期-可根据需要取
选输字段：参照
注意事项：可选择已经存在的成本中心直接拷贝
回车或选择
必输字段：名称、描述、成本中心类型（管理、研发、销售等）、层次结构、业务范围、利润中心
选输字段：负责人员、部门
注意事项：指示器、地址、电话、历史选项中可输入一些相关的信息，都为可选字段。存盘退出，系统下方显示成本中心已经创建
修改利润中心
路径：
输入成本中心代号回车
可以修改显示为白色的内容，例如将名称和描述都修改为KOU 存盘退出
显示修改：路径同上
必输字段：成本中心、成本控制范围
选输字段：从修改日、修改者
回车
点击
双击
再上图中双击说明或点击所有已作修改选择说明双击
从上图中可以看出修改的信息
点击所有已作修改
将所有修改的信息都做了列示
显示成本中心：路径同上
必输字段：成本中心
回车
所有信息仅可以显示，但不能修改
删除成本中心：路径同上
注：删除成本中心仅适用与此成本中心尚未发生费用，如果已经有费用发生，则该成本中心无法删除，只能将其冻结。
必输字段：成本中心、有效期
选输字段：后台处理、测试运行
注意事项：在实际删除前先进行测试运行
请注意！
表明该成本中心可以被删除，返回后去掉测试运行选项，选择运行，则该成本中心被删除
选择是
对于批量的成本中心修改、显示、删除等可以选择汇总处理功能
汇总处理：
修改-路径如下
选择修改
可选择成本中心范围、成本中心组、所有成本中心或选择一个已经存在的变量
如图：可选择将屏幕中输入的内容储存为一个变量。
报告参数：输入成本中心的有效期、清单变式控制显示的屏幕格式
点击
选中
可以直接修改屏幕中显示为白色的内容，或者选中点击主文件数据，可修改更多的信息
汇总显示：路径同上
输入内容同上
回车
删除：操作路径同上
录入相关内容，选择测试运行
因1310003没有业务发生，故可以被删除，但1310001，1310002因有业务发生，故无法删除，退出后将测试运行选项去掉，即可将1310003删除
2、维护成本中心组
创建：路径如下
点击进入
必输字段：成本中心组名称-可以随便取、
选输字段：参照
注意事项：可选择已经存在的成本中心组直接拷贝
回车或点击如图标志
点击
输入说明
点击值
输入成本中心代号
并回车
则7777777、8888888两个成本中心指定到了AAAAAA成本中心组中。存盘退出
修改：路径同上
输入成本中心组的名称
回车后可修改相关字段内容
显示：路径同上
回车后显示成本中心组的构成
3、维护利润中心
将在PCA（利润中心会计）培训资料中作详细介绍。
（二）、维护初级/次级成本要素、成本要素组
1、维护初级/次级成本要素：单个处理过程
路径如下：
建立初级成本要素：
因初级成本要素对应FI的费用科目，故建立初级成本要素前必须在总帐中已经存在对应费用科目。总帐费用科目的创建请见会计科目操作教材
现在总帐中已经新建了一个费用科目：4444444
某企业管理最新会计--成本中心规划
××集团 R3/CO管理会计[成本中心规划] R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。 管理会计与财务会计的关系 管理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下： 税务机关股 财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。 财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部
管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用 控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据 管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致 管理会计中的主要业务 CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO 中的业务 CO （controlling ）业务 由上图可以看出： 1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。 2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用 3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益 4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead ）。 业务流程总览 (一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容： C O
物流配送中心规划与设计》课程设计
课程设计 题目 物流中心规划与配送业务方案设计 院系经济与管理系 专业物流管理 班级 姓名 指导教师 2011 年01 月19 日 课程设计任务书 学生姓名：专业班级： 指导教师：工作单位：武汉理工大学华夏学院 题目: 物流中心规划与配送业务方案设计 一、课程所属类型及所服务专业 本课程所属类型为专业课；所服务专业为物流管理专业。 二、课程设计性质、目的与任务 课程设计是物流管理（本科）专业培养计划的一个重要的实践性教学环节，也是使学生进一步认识本专业特点的重要手段。这次课程设计主要是针对武汉长飞光纤光缆有限公司的物料出库数据进行EIQ数据分析，通过应用相关理论方法解决实际问题。使学生能通过一周的数据整理、数据分析、方法应用等步骤，初步了解物流中心规划的理论与方法，为后续专业课程学习打好基础。 武汉理工大学华夏学院
三、要求完成的主要任务: 1. 熟悉物流中心的相关知识。 2. 收集、整理物流中心的背景资料。 3. 运用所学知识，撰写一篇2000字以上的课程设计论文。 四、时间安排： 系主任（或责任教师）签名：年月日
课程设计指导书 一、课程设计内容 完成武汉长飞光纤光缆有限公司一个月发货清单数据的相关分析；详细说明及数据附录见《物流中心规划与设计课程设计大纲》。课程设计具体内容如下： 根据武汉长飞光纤光缆有限公司作业的发货数据，运用EIQ的分析步骤对这些数据进行分析，得出分析结果，将分析结果结合物流中心管理的一些理论提出改进措施。 二、具体要求 根据课程设计结构框架安排课程设计的各章节内容，但至少包含以下内容： 1．EIQ分析方法概述 简要描述EIQ分析的内容和目的、EIQ分析的功能等 2．武汉长飞光纤光缆有限公司作业的现状与数据收集 描述该公司简介、该公司物流中心作业的现状、该公司物流中心作业数据的收集和汇总等内容。 3．武汉长飞光纤光缆有限公司作业EIQ分析的过程及结果 （1）EQ分析与EN分析 （2）IQ分析与IK分析 （3）存货ABC分析和顾客ABC分析 （4）作业的改进措施 三、设计工作要求 1. 设计成果要求全部手写，书写工整，图表清晰，格式规范； 2. 分析评价要有理有据，论证充分； 3. 按时提交课程设计成果。 案例 长飞光纤光缆有限公司是1988年由原中国邮电部、武汉市政府和荷兰飞利浦公司共同投资兴建，现由中国电信集团公司、武汉长江通信产业集团股份有限公司与荷兰德拉克控股公司共同经营，是当今中国产品规格最齐备、生产技术最先进、生产规模最大的光纤光缆专业制造和研究开发企业。公司位于武汉市关山二路四号，地处风景秀丽的东湖高新技术开发区，占地面积达十四万平方米。 长飞公司拥有现代化的厂房和生产设备，采用世界先进的光纤光缆生产技术和现代化的管理方法，于1993年率先在通信制造行业中获得了国际标准ISO 9002系列的国际质量体系认证证书。2002年，长飞公司将质量管理体系转换为ISO 9001：2000版国际标准。2004
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
责任中心 利润中心 什么是利润中心 从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。 一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。 利润中心的类型 利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。 自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。 人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。 一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。 利润中心的成本计算 在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。 利润中心的考核指标 （1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。 （2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。 利润中心的运作机制 企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。 利润中心与目标管理 企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。 因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各
某县物流中心建设方案
某县物流中心建设方案 物流中心规划的主要内容是组织规划、业务及发展规划、网络规划和信息规划。 一、物流中心组织架构规划 １、组织架构规划的目的和作用 物流中心由其特有的组织架构来决定其组织形态，通过该架构描述组织的框架体系。组织架构规划最直接的工作就是进行各部门的设置和职责的规定。 组织架构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。它不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何实现的，而且还决定了企业的资源配置。 ２、物流中心组织架构规划 组织架构的设计有不同的形式：功能性、事业部制、区域管理、产品线、矩阵式、资产小组式等不同的形式，这些不同的管理模式，根据其自身的特点，有其特定的适用领域。 二、物流中心业务及发展规划 １、物流配送中心规划 １）物流配送中心功能规划 集通关、保税监管、集货、储存、选拣、分拣、配送、流通加工于一体的物流配送中心，以低成本来实现既定的客户服务水平，体现从供应商到客户的时空综合效果。 ２）盈利模式规划 物流中心的主要盈利模式是通过提供卷烟、酒类、食品、日化产品、小百货为主体的，以整托盘、整箱选取为主的第三方物流配送以及储存和流通加工服务。 ３）作业规划
配送中心内部的物流运作是实务性很强的。整个作业过程包括进货、储存、盘点、订单处理、拣货、补货、出货、配送作业等程序。 ２、货运市场规划 １）目标规划 建设符合国际国内发展趋势的现代化货运交易管理体系；使城市及周边地区的货运交易更秩序化（由无序的自由组合状态成为有序的管理状态）；建立覆盖区域乃至全国的长途货运调配中心；有效调控各区内货运车的货物配载率，减少货车的空载，争取实现“零”空载目标。 ２）功能规划 ａ）满足大型物流运输公司第一需求（迫切需求）的功能 对自有车辆和签约车辆的准确、可靠定位；对车辆的可靠调度，至少包括通过无线通信手段下达调度指令，并保证指令的有效执行。 ｂ）满足大型物流运输公司第二需求（基本需求）的功能 通过迅速配货与路线选择等手段，缩短承运周期，移动终端单元具备如条形码扫描输入等附加功能。需要高度的信息自动化管理，如（车辆、货运）信息的自动收集、记录、分析、汇报等。 ｃ）满足大型物流运输企业第三需求的功能 货物、车辆信息繁杂，需要根据实时车货信息进行智能化匹配，并及时做出一定反应（如自动提示、自动下派车单等）；自动计算最优化路线，支撑中途非固定路线运输服务；智能选择车辆／司机实施运输；为客户（货主）提供灵活与个性化的服务，以形成特色。 ｄ）满足中小物流运输企业第一需求（基本需求）的功能
物流配送中心建设方案
物流建设中心建设方案 (一)·项目名称：无公害蔬菜配送中心 项目单位：大连及时雨有限责任公司 （二）、项目建设内容 建立无公害蔬菜检测中心，并以此为依托，建立无公害蔬菜配送中心。 1、建35.7吨位气调式恒温库一座； 2、建蔬菜包装车间14.3平方米； 3、购无公害蔬菜检测仪器1套； 4、建无公害蔬菜化验室4.3平方米； 5、购保鲜物流车辆2台。 （三）、建设无公害蔬菜配送中心的必要性 随着社会经济的高速发展，我国城乡人民生活水平有了很大提高，膳食结构也有了 很大改变，国际、国内两个市场都呈现出乐优质化、安全化的消费需求，北京、上 海、深圳等许多城市已经需先实行了市场准入制度，将农残超标的蔬菜市场拒市场 之外，对蔬菜质量和安全性的要求更为严格，国际贸易中的关税壁垒已经转向了绿 色壁垒，对提高蔬菜质量提出了新的挑战，传统的蔬菜生产模式已远不能满足市场 的需求，人民对新兴的特种高档蔬菜、水果、食用菌、鲜花的需求剧增，拉动了各 地高科技的推广。为积极应对市场需求，我公司正全面推行无公害蔬菜的生产，蔬 菜产品正在不断优化升级，但还没有建立起无公害蔬菜检测与监控中心，致使没有 科学准确的数据来指导蔬菜生产，对外销蔬菜不能进行无公害检测，特别是对我们 按照标准化生产的无公害蔬菜，因没有检测报告和准确的数据，无法确定是否达到 国家规定的无公害标准，在长期的蔬菜外销过程中，我们的无公害蔬菜产品一旦被 检测出农药残留超标，不但是外销产品被销毁，而且直接关系到我们蔬菜生产的可 持续发展。尽快组建无公害蔬菜检测中心建设是构筑我们蔬菜新优势的关键，是指 导菜农发展无公害蔬菜的基础，是保证蔬菜质量的根本。 （四）、项目建设的有利条件 1、优越的自然条件。及时雨无公害蔬菜公司坐落于华家国家农业科技园区位于大连市东北部，东经121°、北纬39°，多山地丘陵，海岸线130公里，海域宽阔，地理位置重要，距大连市中心27公里，距机场25公里，距火车站27公里，距沈阳398公里，交通十分方便，为产业转移和市场连动的必经地带，具有承载中心城市要素传输的功能，有利于商品集散、物资交流和技术扩散。其独特的地理区位具有较强辐射，拉动广大农村腹地经济的优势，能更好地发挥示范、辐射的作用。 2、理想的生态环境。该地属温带大陆性季风气候，具有海洋性特点，平均温度10℃、平均降雨量687毫米、平均相对湿度64-72%、平均风速3-6m/s、日照时数2600小时、全年无霜期190日，冬无严寒，夏无酷暑，且种植地块的土壤应土层深厚肥沃，结构性好，有机质含量达2-5%，符合无公害蔬菜的种植要求。
物流中心配送系统设计
物流中心配送系统设计 （苗选交通工程学院运输109 1091501114） 摘要：现代化的物流已经进入了信息化的阶段，信息化物流中心配送系统对现代物流有着重要的影响。而现代化物流就是运用现代信息系统与电子化手段加强对企业物流的管理，形成企业物流的支撑体系，进而实现物流配送的高效率与高效益。通过嵌入式系统模块与GPS定位技术的融合，加上计算机控制中心，形成一个比较完善的物流中心配送系统，通过这个系统对整个物流中心配送过程进行监控与管理。 关键词：物流中心；配送；系统设计； Abstract:The modern logistics has entered a phase of information technology，information logistics and distribution system of modern logistics has a significant impact. And modern logistics is the use of modern information systems and electronic means to strengthen the management of logistics, the formation of enterprise logistics support system, thus achieving high efficiency of logistics and high efficiency. Through the embedded system modules and the integration of GPS positioning technology, coupled with computer control center, to form a more perfect logistics and distribution system, through the distribution system for the entire logistics process monitoring and management. Keywords:logistics center ； distribution ； system design 近十年来，我国的物流业发展迅速，随着高速发展的时代，进而形成了现代化的物流，然而现代物流的是这个时代甚至是每个大型企业发展的趋势。大型化企业为了更好的发展并且尽量节省成本的消耗，那么对于物流中心配送系统这一块就是需要改进和提高，适应现代化快速发展的物流，物流中心的配送系统的发展更是一个非常重要的问题。不管是自营物流中心，共营物流中心还是第三方物流中心都需要对物流中心的配送系统 1
成本中心规划策划方案
××集团 R3/CO管理会计 [成本中心规划] R3系统中治理会计与财务会计的关系及在治理会计中处理的有关费用的各种业务，要紧内容有：建立维护各种主数据、费用的打算和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大伙儿应该重点掌握费用的打算和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。 治理会计与财务会计的关系 治理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下：
保险税务 机关 股 财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，依照FI能够编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而操纵（CO）是用于组织的内部治理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足治理决策的信息需求。 财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，操纵（CO）可依照内部治理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用 操纵的差不多目的在于提供给治理者用于内部治理的可靠数据 治理会计与财务会计在费用层次上应保持一致
治理会计中的要紧业务 CO 中的业务与总帐（FI ）紧密相关，所有CO 中的操作基础都 来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的要紧业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO 中的业务 CO （controlling ）业务 与生产无关的 生产成 生产订 与生产有关的C
订单 销售订 总帐费用 销售成 由上图能够看出： 1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。 2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反 映到CO中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用 3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而 与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的
物流配送中心区域规划设计方案
物流配送中心区域规划设计方案物流一班范秋静200908320124 一、规划目的 二、规划原则 三、规划要求 四、配送中心内部规划 五、配送中心的作业区域 六、规划平面图
一、规划目的 （1）有效地利用空间、设备、人员和能源； （2）最大限度地减少物料搬运； （3）简化作业流程； （4）缩短配送周期； （5）力求投资最低； （6）为职工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境。 二、规划原则 （1）根据系统的概念、运用系统分析的方法求得整体优化。同时也要把定性分析、定量分析和个人经验结合起来； （2）以流动的观点作为设施规划的出发点，并贯穿在设施规划的始终，因为企业的有效运行依赖于人流、物流、信息流的合理化； （3）从宏观（总体方案）到微观（每个仓库、进货区、存货区、发货区），又从微观到宏观的过程。例如布置设计、要先进行总体布
置，再进行详细布置。而详细布置方案又要反馈到总体布置方案中去评价，再加以修正甚至从头做起； （4）减少或消除不必要的作业流程，这是提高企业配送效率和减少消耗最有效的方法之一。只有在时间上缩短作业周期，空间上少占有面积，物料上减少停留、搬运和库存，才能保证投人的资金最少、生产成本最低； （5）重视人的因素。作业地点的设计，实际是人一机一环境的综合设计。要考虑创造一个良好、舒适的工作环境。 物流配送中心的主要活动是物资的集散和进出，在进行设施规划设计时，环境条件非常重要。相邻的道路交通、站点设置、港口和机场的位置等因素，如何与中心内的道路、物流路线相衔接，形成内外一体、圆滑通畅的物流通道，这一点至关重要。 三、规划要求 根据企业的经营目标和生产纲领，在已确定的空间场所内，按照从原材料的接收、零件和产品的制造，到成品的包装、发运的全过程，将人员、设备、物料所需要的空间做最适当的分配和最有效的组合，以便获得最大的生产经济效益。
新世纪超市物流配送中心设计方案
新世纪超市物流配送中心设计方案 一，实训调查的目的 1，通过实训使得理论知识与案例分析实践相结合。 2，通过实训使学生学会如何用现代化地物流管理理论来分析，解决物流企业中的实际问题。 3，通过实训使学生掌握配送中心设计规划的重要策略 二，实训调查要求 1，物流配送中心的业务定位 2，物流配送中心的功能分区 3，物流配送设施设备的设计与选择 4，物流配送中心信息系统设计 5，物流配送中心的经营管理策略 三，实训内容 （一）按配送中心的经济功能分类，一般可以分为以下四类 供应型配送中心：以客户供应商品，提供后勤保障为主要功能的物流中心，一般 适合超市的配送管理模式，能建立相对稳定的供需关系。 特点：大批量、多品种、占地面积大、建设周期长。 销售型配送中心：以销售为目的，借助配送服务手段来扩展经营活动的配送中心，是 面向消费者的，一般建设在城市周围采用多品种混装。 特点：用户的数量大、库存结构也比较复杂、对人员要求高。 存储型配送中心：指充分强化商品的储备和存储的功能，再充分发挥储存作用的基础 上开展配送活动的配送中心。 特点：在资源短缺的情况下、能充分发挥其优势。 加工型物流配送中心：对商品进行清洗、下料、分解、集装等加工活动以流通加工为 核心，开展配送活动。 特点：按照用户要求进行单品种，大批量的加工作业，分类作业量小， 一般不设分拣配货环节。 （二）新世纪超市物流配送中心的特点 1,，新世纪超市物流配送中心的业务定位 新世纪超市的物流配送中心是以销售商品为目的，借助配送这一服务手段来拓展经营活动的配送中心。 该配送中心的服务对象是以超市卖场和仓库为主，并以生鲜货物为配送的主要需求。 2，新世纪超市配送中心的功能分区 为保证卖场和仓库的需求，该配送中心是以装卸区、收集区、仓储区、拣选区、发货区、物流加工区、行政办公区、停车场、堆场为各个功能分区。 3，新世纪超市的配送中心的运作流程 该配送中心运作流程可分为：进货、分拆、检验、编码、入库、拣选、配货、补
最新医院全成本核算实施方案资料
成本核算管理方案 一、成本核算的对象和内容 1、对象：医院成本归属对象 2、内容：按核算层次分为三个层次：①院级成本：包括医疗成本和药品成本。②部门成本：包括临床科室、医护科室、药品、后勤保障、行政等部门、科室的成本。③服务单元成本：项目成本、诊次成本、床日成本、病种成本等。 二、要求： （一）划分各种费用界限 1、成本费用和其它支出的界限 2、直接成本和间接费用的界限 3、资本性支出和收益性支出的界限 （二）根据成本核算单元的不同，结合管理要求实行不同的成本计算方法。 三、费用要素和成本项目 ①费用要素：分15个费用要素：工资、补助工资、其他工资、职工福利、社会保障费、公务费、药品费、卫生材料费、其它材料费、低值易耗费、业务费、购置费、修缮费、租赁费、其他费用。 ②成本项目：分八个：人员费用、药品费用、材料物资消耗、折旧费、维修费、公务费、业务费、其他费用。 二、成本核算账户
成本核算账户有：医疗成本、药品成本、辅助业务成本、管理费用、预提费用、待摊费用，其中，辅助业务成本账户用以归集后勤和其它辅助部门所发生的成本，根据服务对象将服务成本分摊记入医疗成本、药品成本、辅助业务成本和管理费用账户为过渡账户，月末无余额。 四、直接成本 1.人员费用按科室人员实际发生金额归集； 2.药品费用按药品收入分配后计算的实际药品成本费用加上药物库存、药房发生的报损归集到负责该项的科室。 3.材料物资费用，按各科室实际领用的卫生材料，其它材料和低值易耗品金额归集到各成本中心。（成本中心是根据管理权限承担一定经济责任并能反映经营责任履行情况的内部单位。各科室分别为一个成本责任中心，完成责任目标，并接受医院提供的为完成这些任务所需的资源） 4.折旧费用的归集分配：按各科室实际占用各类固定资产提取比例归集各成本中心，房屋建筑面积折旧费用按单位建筑面积分摊。 公式：A=N× W /P 各科室分摊房屋建筑物折旧费〔A〕 各科室占用房屋面积〔N〕 全院房屋建筑物修购基金〔W〕 全院各科室房屋面积之和〔P〕
物流配送中心设计方案
物流配送中心设计方案本次物流配送中心设计方案主要包括：物流配送中心的功能定位、主要物流配送设备设施、物流信息系统、经营及管理策略等分别进行设计。 第一节物流配送中心的功能定位 一、物流配送中心的种类 二、本设计方案的业务定位 三、本设计方案配送规模的确定 四、本设计方案配送流程的确定 第二节物流配送设施设备的设计与选择 一、物流配送设备总体构成 1、配送中心物流设施 2、搬运装卸设备 3、条码和电子标签设备 二、普通仓储配送区设计与设备选择 设备选择原则为管理信息系统现代化和库内设备机械化。该区设备主要有运输车辆、高架库货架、夹包机、监控系统、高度调节板等。 三、自动化立体仓库区设计与设备选择 自动化立体仓库主要由货架、巷道堆垛起重机、周边出入库配套机械设施和仓储管理控制系统等几部分组成。
第三节 配送中心信息系统 一、信息系统总体设计 1、信息流 配送中心信息流简图 2、信息系统的实现目标 3、信息系统的配置要求 二、信息系统总体结构 在充分考虑系统的开放性、集成性、实用性、先进性、可靠性和经济性的基础上，按照系统总目标的建设要求，形成本配送中心信息系统的总体系结构， 信息系统总体结构示意图 基于上述总体结构，确定以下信息系统功能模型图与系统功能树（略）： 要 货订货 订货 进货 到货 到 货 发货要 货 订货 超市配送策分析采购管理生成订单 订货计划到货管理 库存管理 配货配载管理 作业计划编制 供货商 验货编码
三、信息系统的功能模块简介 本设计拟建的物流配送信息管理系统包括仓储管理子系统、库存管理子系统、运输管理子系统、配送加工子系统、客户管理子系统、网上物流子系统、报表子系统、集装箱优化装箱子系统等。 ★仓储管理系统（Warehouse Management System） 包括：进货作业系统（Inward Operation） 出货作业系统（Outward Operation） ★库存管理系统（Inventory Control） 包括：点仓作业系统（Cycle Counting） 物流计费系统（Logistics Billing System） 物流计费（Logistics Billing） 应收帐管理（Accounts Receivables） 借项通知单/发票（Debit Notes） ★运输管理系统（Transportation Management System） 包括：运输作业（Transportation Operation） 运输计费（Transportation Billing） 托运作业（Drayage） ★配送加工系统（Distribution Processing System） 包括：再包装系统（Repackaging Operation） 组装作业（Assembly Operation） 拆包装作业（Break Pack Operation） 转仓作业（Location Transfer） 补货作业（Replenishment Operation） ★客户管理系统（Customer Relationship Management） 包括：潜力客户跟踪（Potential Client Tracing） 客户合同管理（Client Contract Generator） ★网上物流系统(E-Logistics) 包括：网上库存查询系统（Internet Inventory Inquiry） 网上下单作业系统（Internet Placing Instructions System） 网上车辆跟踪/查询系统（Internet Vehicle Tracing） 数据/报表中心（Data/Reporting Center） ★报表系统（Reporting） 包括：数据转换中心（Data2 Excel） 可视化物流（Visual Logistics） ★集装箱优化装箱系统（Optimize Container Loading System） 无约束优化装箱（Non-Constraint Container Loading） 有约束优化装箱（Constraint Container Loading） 四、与外界通信 物流配送中心通过DDN专线与各相关电子商务网站进行通信。DDN专线优点是传输速度快，堵塞现象少，对突发性数据传输处理较好，可以进行自动错误检测，网络可靠性较好。 第四节物流配送中心的经营管理策略 一、经营策略 二、管理策略 三、储存策略
2020年招商部年度工作计划
2020年招商部年度工作计划 当前，招商引资越来越成为各国、各地区经济工作的重要组成部分，那么如何去做好新的一年招商工作;下面是有20xx年招商部年度工作计划，欢迎参阅。 20xx年招商部年度工作计划范文1 一、坚持科学、理性、绿色、效益的招商理念 紧紧抓住我县列入黄河三角洲高效生态经济区战略的机遇，围绕打造“一园三基地”目标，以高青经济开发区为平台，以引进大项目为核心，科学承接先进地区产业转移，优化创新招商方式，全面提高招商工作的水平，实现招商引资工作新突破。 二、明确三个目标: 1、项目目标：严格按照我县招商引资规定，选择投资大、技术新、税收高、能耗低的项目。 2、产业目标：立足我县实际，重点围绕“四新”(新材料、新能源、新医药、新信息)产业、高端装备制造业、精细化工业、现代服务业及文化创意产业开展招商工作。
3、区域目标：长三角、珠三角、京津及环渤海区域，省内济南、青岛、东营及市内行业对口并有工作基础的地区。 三、立足三个需求 1、立足于我县现有企业做大做强的需求，从现有企业扩大产能、提升技术、注入资金(上市融资)、优化管理、拓展市场、培育品牌等方面开展工作。 2、立足于我县培植重点产业链的需求，围绕精细化工产业链、生物科技产业链、医疗器械产业链、特色资源深加工产业链、机械制造产业链的完善拉长开展工作。 3、立足于我县打造黄河三角洲“一园三基地”的定位，力争在低碳循环项目、战略性新兴项目、温泉养生文化及现代创意服务项目引进方面有所突破。 四、依托三种资源 1、充分利用好我县企业的上下游客户资源，深入企业，联络沟通，捕捉招商信息，建立起以商招商信息渠道。 2、充分利用好招商局及各单位已建立起的重要人脉资源，拓展有效资源链，经常走访联络有关单位，建立起招商信息收集渠道。
某集团管理会计成本中心规划方案
× × 集 团 R3/CO 管 理 会 计 [成本中心规划] R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。 管理会计与财务会计的关系 管理会计（Controlling ）与财务会计（Financial accounting ）的关系图如下： 税务股 财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI 可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO ）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。 财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO ）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用
控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据 管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致 管理会计中的主要业务 CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO 中的业务 CO （controlling ）业务 由上图可以看出： 1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。 2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用 3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益 4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead ）。 业务流程总览 (一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容： 1、建立和维护主数据，主要包括：建立维护成本中心、利润中心、成本中心组、利润 C O
《实时大数据平台规划设计方案》
实时大数据平台规划设计方案 实时大数据平台规划设计方案 本文我们探讨了实时数据平台RTDP的相关概念背景和架构设计方案。在架构设计方案中，我们尤其着重讲了RTDP的定位和目标，整体设计架构，以及涉及到的具体问题和考量思路。 一、相关概念背景 1.1 从现代数仓架构角度看待实时数据平台 现代数仓由传统数仓发展而来，对比传统数仓，现代数仓既有与其相同之处，也有诸多发展点。首先我们看一下传统数仓（图1）和现代数仓（图2）的模块架构： 图1 传统数仓
图2 现代数仓 传统数仓大家都很熟悉，这里不做过多介绍，一般来说，传统数仓只能支持T＋1天时效延迟的数据处理，数据处理过程以ETL为主，最终产出以报表为主。 现代数仓建立在传统数仓之上，同时增加了更多样化数据源的导入存储，更多样化数据处理方式和时效（支持T＋0天时效），更多样化数据使用方式和更多样化数据终端服务。 现代数仓是个很大的话题，在此我们以概念模块的方式来展现其新的特性能力。首先我们先看一下图3中Melissa Coates的整理总结：
在图3 Melissa Coates的总结中我们可以得出，现代数仓之所以“现代”，是因为它有多平台架构、数据虚拟化、数据的近实时分析、敏捷交付方式等等一系列特性。 在借鉴Melissa Coates关于现代数仓总结的基础上，加以自己的理解，我们也在此总结提取了现代数仓的几个重要能力，分别是： 数据实时化（实时同步和流式处理能力） 数据虚拟化（虚拟混算和统一服务能力） 数据平民化（可视化和自助配置能力） 数据协作化（多租户和分工协作能力） 1)数据实时化（实时同步和流式处理能力） 数据实时化，是指数据从产生（更新至业务数据库或日志）到最终消费（数据报
物流配送中心设计方案-大纲
物流配送中心设计方案 本次物流配送中心设计方案主要包括：物流配送中心的功能定位、主要物流配送设备设施、物流信息系统、经营及管理策略等分别进行设计。 第一节物流配送中心的功能定位 一、物流配送中心的种类 二、本设计方案的业务定位 三、本设计方案配送规模的确定 四、本设计方案配送流程的确定 第二节物流配送设施设备的设计与选择 一、物流配送设备总体构成 1、配送中心物流设施 2、搬运装卸设备 3、条码和电子标签设备 二、普通仓储配送区设计与设备选择 设备选择原则为管理信息系统现代化和库内设备机械化。该区设备主要有运输车辆、高架库货架、夹包机、监控系统、高度调节板等。 三、自动化立体仓库区设计与设备选择 自动化立体仓库主要由货架、巷道堆垛起重机、周边出入库配套机械设施和仓储管理控制系统等几部分组成。
第三节配送中心信息系统 一、信息系统总体设计 1、信息流 配送中心信息流简图 2、信息系统的实现目标 3、信息系统的配置要求 二、信息系统总体结构 在充分考虑系统的开放性、集成性、实用性、先进性、可靠性和经济性的基础上，按照系统总目标的建设要求，形成本配送中心信息系统的总体系结构， 信息系统总体结构示意图 基于上述总体结构，确定以下信息系统功能模型图与系统功能树（略）： 物流配送中心信息系统功能模型图
三、信息系统的功能模块简介 本设计拟建的物流配送信息管理系统包括仓储管理子系统、库存管理子系统、运输管理子系统、配送加工子系统、客户管理子系统、网上物流子系统、报表子系统、集装箱优化装箱子系统等。 ★仓储管理系统（Warehouse Management System） 包括：进货作业系统（Inward Operation） 出货作业系统（Outward Operation） ★库存管理系统（Inventory Control） 包括：点仓作业系统（Cycle Counting） 物流计费系统（Logistics Billing System） 物流计费（Logistics Billing） 应收帐管理（Accounts Receivables） 借项通知单/发票（Debit Notes） ★运输管理系统（Transportation Management System） 包括：运输作业（Transportation Operation） 运输计费（Transportation Billing） 托运作业（Drayage） ★配送加工系统（Distribution Processing System） 包括：再包装系统（Repackaging Operation） 组装作业（Assembly Operation） 拆包装作业（Break Pack Operation） 转仓作业（Location Transfer） 补货作业（Replenishment Operation） ★客户管理系统（Customer Relationship Management） 包括：潜力客户跟踪（Potential Client Tracing） 客户合同管理（Client Contract Generator） ★网上物流系统(E-Logistics) 包括：网上库存查询系统（Internet Inventory Inquiry） 网上下单作业系统（Internet Placing Instructions System） 网上车辆跟踪/查询系统（Internet Vehicle Tracing） 数据/报表中心（Data/Reporting Center） ★报表系统（Reporting） 包括：数据转换中心（Data2 Excel） 可视化物流（Visual Logistics） ★集装箱优化装箱系统（Optimize Container Loading System） 无约束优化装箱（Non-Constraint Container Loading） 有约束优化装箱（Constraint Container Loading） 四、与外界通信 物流配送中心通过DDN专线与各相关电子商务网站进行通信。DDN专线优点是传输速度快，堵塞现象少，对突发性数据传输处理较好，可以进行自动错误检测，网络可靠性较好。 第四节物流配送中心的经营管理策略 一、经营策略 二、管理策略 三、储存策略
物流配送中心规划与设计
一、配送中心概述 （一）配送中心概念 物流配送中心是现代物流网络的中的物流节点。这一节点不仅执行一般的物流职能，而且越来越多地执行指挥调度、信息处理、作业优化等神经中枢的职能，是整个物流网络的灵魂所在。物流配送中心概念有广义与狭义之分：广义的物流配送中心包括港口、机场、铁路货运站、运输仓库、流通商品集散中心以及生产者自身拥有的物流设施等。狭义的物流配送中心概念即流通商品集散中心与生产企业拥有的物流设施等。 （二）配送中心分类 配送中心作为执行实物配送主要职能的流通型结点，可以按承担职能、区域范围、内部特性、中心归属等不同标准进行分类，如图13-1所示。 图13-1 配送中心的分类 （三）配送中心的功能和作用（14-17页） 1、物流中心的功能 基础功能 集货发货功能 存储功能 装卸搬运功能 包装功能 流通加工功能
配送功能 物流信息处理功能 增值服务功能 2、物流中心的作用 使供货适应市场需求变化，提高物流调节水平整合资源，实现物流资源的优化配置 促进社会专业化分工，提高企业经济效益 提高物流集约化程度、创造规模效益 提高流通组织化程度和现代化水平 有利于城市的可持续发展 促进地区经济的快速增长，完善城市功能布局实现有效衔接，扩展联合运输 有利于物流信息的收集、处理、反馈 （四）配送中心的作业流程与结构 物流中心基本作业流程（26-28页） 物流中心作业区域划分 管理区 进发货区 理货区 加工区 存储区 分拣区 退货处理区 设备存放区
（五）配送中心规划设计的目标和原则 1、配送中心规划设计的目标 提高物流系统的吞吐能力，以适应经营业务增大的要求 建立一个柔性物流中心，以适应产品经常变化的状态 对运营过程中可能出现的各种意外和随机变化能做出及时响应，保持正常运转 改善劳动条件，减轻工人的劳动强度 对物流系统中的物品进行实时跟踪 对客户供货迅速及时，保证不缺货，为客户的随后物品处理提供方便条件，并为客户提供必要的信息服务。 总之，物流中心的目标任务是降低物流成本、提高服务水平、缩短物流周期、增加物流效益，使供货商与客户之间物畅其流、信息快捷，增强物流服务竞争力。 2．物流配送中心规划与设计的原则 动态原则：在物流配送中心规划时，应详细分析现状及对未来变化做出预测的基础上进行，在一定范围内能适应数量、用户、成本等多方面的变化。 竞争原则：物流配送中心的布局应体现多家竞争。对于政府部门进行建设规划尤其重要。 低运费原则：物流配送中心必需组织运输与配送活动，因而运费原则具有特殊性。由于运费和运距、运量有关，所以低运费原则常简化成最短运距和运量的问题，通过数学方法求解以作为物流配送中心布局的参考。
成本中心计划流程
成本中心计划（年度计划）流程 1.流程说明 本流程描述将公司编制的年度计划数据在SAP系统维护之处理过程。 一般地，XX公司目前编制的年度计划主要包括销售计划和费用计划（包括管理费用、销售费用、财务费用、制造费用）及存货进出存计划。在这里，存货进出存计划是针对总额来编制的（来源于销售计划中的总额），而在SAP系统中，存货进出存计划必须来源于销售计划中销售详细明细（包括商品数量、单价等），因此目前人工编制的存货进出存计划在SAP中不适用。 使用了SAP系统成本中心计划（含利润中心计划，下同）功能后，并不等于现行人工编制的年度计划不要做了，相反，SAP系统的成本中心计划更离不开人工编制的年度计划。 另外，对于生产成本计划，除了编制费用计划外，另须编制生产工时计划。满足了这两项基本条件后才能进行制造费用的分摊并计算其计划作业单价。制造费用的分摊规则和作业单价的计算必须事先于系统中建立才能进行（SAP系统称为循环）。而在计算实际成本分摊时亦是如此，故计划的分摊规则与实际是相同的，只不过计划的分摊规则计算的是计划数据，实际的分摊规则计算的是实际数据而已。系统上线时该分摊规则已经建立，成本岗位人员月底结帐时只须调用即可。
XX公司的成本分摊流程总图详见附件一，与之相应，制造费用具体分摊规则详见附件二。 成本分摊原则： 1）用人费用以消耗的人工工时分摊； 2）事务费用（不包括水电费、物料消耗部分）以消耗的人工工时分摊；3）事务费用（水费、物料消耗部分）以消耗的机器工时分摊，事务费用（仅电费部分）以消耗的机器功率*机器工时分摊，各生产车间机器设备功率统计资料详见附件三； 4）设备费用以消耗的机器工时分摊。 在输入生产成本计划时应注意以下事项 1）生产车间（与工作中心一一对应）的费用（生产成本-直接人工00和制造费用）无论发生与否，均须KEY IN（包括该费用为零之部分）。 同时输入时该费用与人工工时或机器工时有关。 对于生产成本-委外加工费00则无须做成本计划，因为该费用之摊销根据ROUTING（工艺路线）中的委外加工ROUNTING并由该ROUNTING 自动调用采购之INFORMATION RECORD(采购信息记录)中相关资料及采购单价来决定直接摊至产品工单上去。 12个生产车间与PP模组所定义的工作中心对应关系如下表：