优化工作流程图
优化工作流程图
2.优化工作流程
2.1.项目总体工作流程
东莞业务区采取贯穿上半年的网络外包优化方式，我们将从年初开始的网络评估、优化方案以及目标的制定、项目期间的各种优化方案均严格按照以下的工作流程进行具体实施。
2.2.网络评估流程图
整个OMC的分析思路：
从面到点地进行问题定位和分析。
?系统性
自上而下，从整体到局部
?整体性
查看一周以上的指标变化趋势和每天的变化趋势?相关性
各种话务统计指标之间的联系
指标名称和评估标准：如接入成功率、切换成功率、掉话率、等指标的优秀值、良好值、较差值等（分PLMN和BSC级的分析）。
网络指标评估应综合考虑每个系统的实际情况, 包括城市地理情况, 基站分布情况, 基站配置情况, 用户数量，用户行为，MSC负荷等因素. 以下值（系统忙时）为参考值:
主要KPI指标
2.3日常指标优化流程
2.4.硬件优化流程
工作目的：主要为解决网络的容量、覆盖、指标等问题，对经过参数调整无法解决的网络问题，可考虑经过调整基站的硬件达到解决问题的目的，调整的内容包括基站主设备、天馈线等。
2.4.天线调整流程
工作内容：根据话务统计或路测数据等判断天线的过覆盖或覆盖不足导致的问题(拥塞问题、切换问题、信号差等)，提出经过调整天线的参数(下倾角、方向角、高度)或更换天线等手段来控制小区的覆盖，
工作流程：
2.5.客户投诉处理工作流程
客户投诉处理工作流程包括以下几步：?工单接收
?投诉处理前期工作
?判断是否属于我们测试范围内的工单
?是否需要进行测试和什么类型的测试
?现场测试
?提交报告
客户投诉处理流程图:
日常优化工作流程
优化工作流程 安联信通信技术有限公司网管优化部 [回到网络优化主页] [日常维护] 1.断站处理：断站是影响网络性能的重大因素，对网络的拥塞、掉话、切换 等都有重大的影响，虽然对断站的处理主要由维护部门完成，但我们也应该密切跟踪断站的情况。断站处理的方法可参看优化详细流程。 2.每天对所负责区域的重大告警进行观察和处理，处理原则是配合维护部 门，及时解决网上出现的重大问题； 3.统计组每天取全网、BSC、BTS性能统计，如果全网或部分BSC性能出现 明显恶化时要及时上报综合办公室，并进行力所能及的分析； 4.每天观察基站性能，对性能异常，如掉话、拥塞等突然上升，并有较大影 响的基站要及时处理。规划优化人员在对问题进行深入分析的基础上，根据需要进行频率、邻区、覆盖、参数等的重新规划与调整，需要与其它部门合作的应通过合理的渠道及时进行沟通，协同解决问题； 5.及时处理用户投诉。针对所反应的问题，性能测试组首先对投诉进行分析 和测试，对于需要深入分析的问题，可与优化组合作解决。对于用户投诉，应本着对用户负责的原则，在不影响全网性能的前提下，尽量解决或缓解用户所反应的问题。 6.对所负责区域内的测试工作做好安排，要做到测试目的明确、测试工具和 路线合理、及时分析测试结果，尽量做到每次测试都有一定的结果； 7.根据新开站流程，规划优化人员应该对新开站的位置、所属MSC、BSC、 开站条件等进行确认，拿到新站的详细资料，包括天线高度、周围环境、物业管理等信息，在此基础上进行频率和参数的规划，同时对临近基站的覆盖（天线、倾角）、邻区等进行必要的调整。数据录入人员应按规定时间录入新开基站的数据，并进行开站配合。优化人员应对新入网基站进行设备运行状况和性能的跟踪，并根据运行情况对规划数据做必要的调整； 8.天线调整人员根据规划和优化的需要，重新对天线型号、方位角、下倾角 进行设计、调整，同时与规划优化人员一起对调整效果进行跟踪； 日常维护工作是每个负有责任的工程师每天工作的最基本部分，是一切工作的基础，也是整个网络正常工作的前提。 [一周工作]
业务流程与组织结构优化
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
项目部管理人员框架图及工作流程图
项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标
任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材料计划报送各相关部门。 1.3.11负责工程协调、工作联系等施工方面的工作；参加建设单位、监理公司组织的工程例会，与之建立密切的协作关系并将业主、监理、审计相关部门相关人员的主管业务、联系方式等信息进行汇编，填写《工程信息一览表》，纳入工程部信息库。
流程优化管理制度
流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判
优化工作流程图
优化工作流程图 2.1.项目总体工作流程 东莞业务区采取贯穿上半年的网络外包优化方式，我们将从年初开始的网络评估、优化方案以及目标的制定、项目期间的各种优化方案均严格按照以下的工作流程进行具体实施。
2.2.网络评估流程图 整个OMC的分析思路： 从面到点地进行咨询题定位和分析。 ?系统性 自上而下，从整体到局部 ?整体性 查看一周以上的指标变化趋势和每天的变化趋势 ?相关性 各种话务统计指标之间的联系 指标名称和评估标准：如接入成功率、切换成功率、掉话率、等指标的优秀值、良好值、
较差值等（分PLMN和BSC级的分析）。 网络指标评估应综合考虑每个系统的实际情形, 包括都市地理情形, 基站分布情形, 基站配置情形, 用户数量，用户行为，MSC负荷等因素. 以下值（系统忙时）为参考值: 要紧KPI指标 2.3日常指标优化流程优秀值良好值较差值 TCH拥塞率<1% 1%-3% >3% 接入成功率>95% 90%-95% <90% 掉话率<1.2% 1.2%-1.5% >1.5% 切换成功率>95% 90%-95% <90%
2.4.硬件优化流程 工作目的：要紧为解决网络的容量、覆盖、指标等咨询题，对通过参数调整无法解决的网络咨询题，可考虑通过调整基站的硬件达到解决咨询题的目的，调整的内容包括基站主设备、天馈线等。 2.4.天线调整流程 工作内容：依照话务统计或路测数据等判定天线的过覆盖或覆盖不足导致的咨询题(拥塞咨询题、切换咨询题、信号差等)，提出通过调整天线的参数(下倾角、方向角、高度)或更换天线等手段来操纵小区的覆盖， 工作流程：
工程项目管理工作流程图
签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算
建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放
员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改
工作流程优化方案0522
工作流程优化方案 版本信息
目录 1前言 (3) 1.1 流程管理的作用 (3) 1.2 流程管理的宗旨 (3) 2流程梳理 (4) 2.1工作流程现状评估 (4) 2.2关键改进因素 (5) 2.3改进机会 (6) 3设计流程 (6) 3.1设计流程 (6) 3.2设计关键考核指标 (8) 4. 流程推广与实施 (9) 4.1流程管理优化与知识转化 (9) 4.2 分布推广与流程导入 (9) 4.3 持续监控与改进 (9)
1前言 1.1 流程管理的作用 1 提高工作过程中的标准化和规范化 2 流程管理对风险管理有一定的辅助作用 3 优化成本，优化资源配置 4 缩短工作完成时间，提高工作效率 5 提升工作完成质量 1.2 流程管理的宗旨 1 通过精细化管理提高受控程度 2 通过流程的优化提高工作效率 3 通过制度或规范使隐私知识显性化 4 通过流程化管理提高资源合理配置程度 5 快速实现管理复制
2流程梳理 2.1工作流程现状评估 2.1.1现有流程工作映射图 1.整体工作流程： 2.开发工作流程 3.测试工作流
4.验收工作流程 2.1.2现有流程弊端分析 1.目前公司开发任务比较紧张，系统新需求提交迅速，需要开发部门快速反应， 以极短周期完成新需求开发。 2.需求在任意节点提出/丰富，难以对项目时间进行规划 3.临时任务多，影响现有项目进度 4.任务细分由开发人员自己完成，难以进行规划以及跟踪 5.工作汇报系统混乱，难以对项目进度以及潜在风险进行跟踪和把控 6.没有强规范性，导致可维护性和工作质量难以衡量 2.2关键改进因素 1.需求提出时形成文档，细分到点 2.需求概述，需求细节描述，原型设计经过评审 3.经过评审的需求原则上不再变更 4.需求变更走流程，评估工作量和影响范围后重新安排 5.开发周期评估由开发负责人和项目负责人展开 6.任务细分由开发负责人处理
工作流程图及流程
物流部流程图 V
2、 仓储物流工作流程 入库管理、盘点： 入库准备： 1、 接到入库商务通知做好准备： 1, 入库商务要有邮件方式通知入库管理员。 1、 入库管理员接到通知联系仓储主管到货时间。 2、 审核到货清单： 1, 审核装箱清单内容，女口：产品型号、数量、规格C 2, 通知仓储主管到货数量。 清理库位 1 2, 3, 4, 接运货物: 安排仓库管理员接货 货到库房后通知仓库保管员接货。 2、 与仓储保管员清理货位。 保证到货清点区的货物及时转移和清理。 按照同一型号，同一规格码放产品。 为大货送达预留好空间。
2, 3, 4, 准备卸货工具： 1, 库房保管员应准备卸车工具，女口：手动叉车，缠乡与货运公司联系，安排到货时间， 根据到货商品情况考虑占用库房空间和摆放位置到货 装箱清单交给仓库保管员。
2、寻膜、托盘等
2、 货物清点： 检查外包装： 1, 货到清点区要检查货物外包装是否完好。 2, 产品标牌、防伪标是否粘贴合格。 3, 产品包装箱有无油渍、水渍。 核对产品： 1, 核对装箱清单发货项号。 2, 清点区核对货物名称、规格、型号。 点交货物数量： 1, 入库管理员与仓库保管员清点产品数量 2, 原则上需要一人清点一人复合。 3, 与送货员核对到货数量。 粘贴标识： 粘贴到货日期： 1, 所有到货每托进行编号，粘贴日期单 扫SN 码： 1, 产品设备记录SN 号，录入电脑 2, 上传入库商务。 承运方确认： 保管方清点产品数量： 1, 入库管理员与仓库保管员要进行交接工作。 2, 货物数量、型号、规格是否一致。 3, 仓库保管方如有疑问及时与入库管理员沟通。 保管方签字确认2、 3、 2、 保管方、
业务流程与组织结构优化
业务流程与组织结构 优化
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
项目部管理人员框架图及工作流程图
项目部管理人员框架图及岗位职责工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施 工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 项目部人员框架图 工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表，工程项目经理在其授权范围内领 导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。
1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥 同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材料计划报送各相关部门。 1.3.11负责工程协调、工作联系等施工方面的工作；参加建设单位、监理公司组织的工程例会，与之建立密切的协作关系并将业主、监理、审计相关部门相关人员的主管业务、联系方式等信息进行汇编，填写《工程信息一览表》，纳入工程部信息库。 1.3.12负责现场日常的施工管理工作，建立健全各项管理制度；负责落实、监督、检查各项管理工作；建立交底，现场碰头会、每周工程例会制度并做好会议记录、存档，对上周工作进行总结，安排下周工作；熟悉每天施工情况。 1.3.13负责材料报验、材料复验、隐蔽工程、检验批、施工日志等资料及与工程施工有关的其他文件、资料的档案整理、存档的组织管理工作；负责将招标文件、施工图纸、图纸会审、施工合同、投标预算整集、备份在施工现场存档。 1.3.14负责组织对现场施工队或专业分包队伍进行安全、各项管理制度交底。 1.3.15负责工程竣工验收及工程结算办理并配合审计工作（内部及外部） 1.3.16负责保修期内的工程维修管理。 1.3.17应履行的其他责任和义务。 1.3.17.1每周六16：00前上报本周工作总结和下周工作计划，每月29日16：00前报下月
项目部管理人员框架图和工作流程图
Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师
1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材
日常的优化工作流程
?日常的优化工作流程 ?告警监测 每天对所负责日常的BSC单元、基站的重大告警进行监测，了解其对网络性能的影响程度。TRANSCODER(transcoder)是相对容易出现问题的单元，而且一旦有TRANSCODER单元故障，将会造成大面积的严重掉话，产生极其严重的后果。当一个BSC的掉话突然整体上升时，往往是由于TRANSCODER的原因。相关指令如下： 1）、用ZAHO、AHP检查BSC所带单元的告警 2）、用ZEOH、EOL检查BCF及BTS告警 告警监测任务流程： ?断站检查(用ZEEI检查断站情况) 断站是影响网络性能的重大因素，对网络的拥塞、掉话、切换等都有重大的影响，检查断站的方法如下： 1、用ZEEI；屏幕上将显示该BSC下所带基站的工作状态、管理状态、TRX配置情况、所用频点号、ET-PCM号、O&M LINK状态以及基站忙闲程度。若工作状态为U、管理状态和O&M LINK状态为WO，一般为正常；若O&M LINK状态为BL，则可断定为断站（若同时操作状态为LOCK，则要看看是否为待开新站）。 2、从信道统计结果看闭塞信道数是否与总信道数一致，若一致，也可判为断站。要特别注意“隐型的断站”，从基站的工作状态看是正常的，又没有严重的告警，对于维护部门来说难以判断更需要我们的配合与处理。隐型断站一般是在参数修改时由于偶然原因造成BSC参数数据库与BTS或BSC内其它单元或模块间的数据不一致，造成基站无法提供服务。由于“隐型断站”没有明显告警，可以从统计中检出工作状态正常而话务量为零站，判为“隐型断站”。 检查隐型断站的方法： 1）从东区来看，NOKIA基站出现7724告警（在无线网络数据库和呼叫控制程序块间存在冲突）时，基站实际无法提供服务，可判断为隐型断站； 2）用“ZERO”指令看TRX状态时，最后出现提示“CONFLICT BETWEEN DATABASE AND RRMPRB”，通常整个基站不能提供服务，可判为隐型断站； 3）当基站的信道没有闭塞，而话务量为0时，多为隐型断站； 隐型断站产生的原因主要是有两种： 1）BSS无线网络数据分配到BTS时出错； 2）BSC内部分配修改过的无限参数时出错。这类错误的产生多与所执行的指令及基站状态有关，相当于修改参数时，BSC数据库中的参数修改成功，但是没有完成数据的配送工作。在执行指令时会有一些提示，如/*** BTS SITE NOT
关于进一步规范和优化工作流程的通知
关于进一步规范和优化工作流程的通知 各部门、各单位： 为进一步规范管理服务工作，提高工作效率和服务水平，根据《安徽科技学院开展五个专项行动和建立五类重点制度工作方案》有关要求和校务公开、机关作风建设等有关规定，经研究，决定在全校范围开展业务工作流程规范和优化工作。现将有关要求通知如下： 一、工作目标 根据各部门、各单位的工作职责和业务特点，按照“程序规范，流程简便”的要求，进一步优化工作程序，规范工作流程，编制和完善工作流程图，建立规范化、流程化的管理服务体系，提高工作效率和服务师生水平。 二、工作安排 （一）进一步梳理工作职责和规章制度 对照工作职责和业务特点，对本部门、本单位和各岗位的工作职责、管理事项、服务事项以及相关规章制度进行梳理和完善，查漏补缺，进一步完善责任体系和制度体系，形成良好的工作机制，努力形成用制度管权、按制度办事、靠制度管人的长效机制。 （二）进一步规范和优化工作业务流程 工作业务流程包括两大类：一是面向师生的管理服务工作流程，二是面向部门、单位内部管理的工作流程。
各部门(单位)根据工作职责和相关规章制度，按照“程序规范，流程简便”的要求，对现有工作业务流程编制情况进行对照检查。 1．已经编制工作业务流程的，对照工作职责和相关规章制度进行进一步的完善； 2．尚未编制工作业务流程的，根据工作职责和相关规章制度进行查漏补缺； 3．工作业务流程尚无制度依据的，尽快制定相应的规章制度； 4．需要多个部门合作编制的工作业务流程由牵头部门组织协调。 （三）编制工作业务流程图 各部门(单位)在规范和优化工作业务流程的基础上，编制工作业务流程图。流程图内容一般包括：流程图名称、流程图、注意事项等。 （四）工作业务流程图的公布 编制的工作业务流程图应以一定的方式在一定范围进行公布，具体要求如下： 1．面向全校师生的管理服务工作流程，除在本部门网页公布外，还要根据工作业务流程图的内容在学校“信息公开网”公布。 2．各二级学院面向本学院师生的管理服务工作流程，在本学院网页进行公布。
现场管理员的工作内容与职责
现场管理员的工作内容与职责 现场管理员是企业生产现场的负责人，直接管理生产作业过程及动作系统，其工作内容与职责的中心是执行与操作，执行企业的生产规范，提高企业的作业效率，完成企业的生产任务，作为一线的管理人员，现场管理员必须明确自己的工作内容与职责，以便规范自己的管理工作落实到实处。 一．现场管理员的工作内容。 1．了解现场作业员工。 a.了解现场作业员工的特点。如责任感、品质理念、作业操作的正确性，动作的快慢、体力、协调性、勤奋度等。 b.了解现场作业员工所熟练的操作工具及作业方式。 c.按照员工的特点，作业熟练程度以及生产线各岗位的工作需求、安排每位员工的岗位，并整理成书面资料。 d.若需要培训员工或者作工作轮换，可依上述资料安排。 e.现场作业员工异动或请假，如何安排其他人员组合，将有章可循。 2．做好现场作业准备。 a.生产制造单据是否已下达，内容如何？ b.制造该产品应注意及说明的事项。 c.该产品的技术资料是否齐全、筹备。 d.预测现场作业可能发生的事项，如员工对产品不熟悉或有人员异动等。 e.该产品生产时应检查的重点及关键岗位。 f.现场作业员工应如何安排工作以达到最高效率。 g.如何向现场员工说明本批产品的特性及注意事项。i.现场作业准备的工具是什么？够不够？否有问题？验仪器是什么？够不够？可用否？
j.现场作业标准、工艺流程图齐全与否？ k.物料是否准备齐全？ l.正在生产的产品如何处理物料、工具如何处理？ m.预计换线时间的长短？ n.产品上线后，如果发生重大异常时有无替换的产品，如何准备。 o.如何确保生产线的平衡。 p.现场作业前多一分准备、生产时就会少十分浪费。 3．生产排线。 a.掌握产品制，客户制的物料的要求。 b.切实了解所需的工具、仪器、设备等。 c.掌握各岗位作业中应注意的重点，以防范风险并提高生产效率。 d.测定各工位各时，进行分析参考。 e.考虑产品在生产线上各岗位的操作空间及在流水线上的仪置方向。以方便作业。 f.考虑各种物料的消耗速度及占用空间，安排物料须用的数量、次数。 g.设定生产线速度、并视生产进程作适当的调整。 4．产品换线。 a.解决物料不足的问题。 b.处理人员不足或过剩的问题。 c.解决工具、量具不足或不良问题。 d.处理物料异常的问题。 e.加强事前培训。
SEO工作职责及工作流程
SEO工作职责及工作流程 SEO工作职责： 1.熟知公司企业文化，公司产品，总体市场战略,竞争厂家的相关信息，诸入投放平台， 所用关键字，更新频度，与我们公司相同关键字自然排名的比较等。 2.明确推广目标——利用各种互联网资源、网络媒介推广公司品牌、产品及服务、提高公 司网站曝光度和知名度、公司品牌知名度和美誉度，运用多种网络推广手段来提高网站访问量及传播效果，并以其为导向，与各部门沟通，细化确认需求，分阶段按时保质完成网站推广任务；定期或不定期的进行网站推广效果跟踪、评估、制作网络推广效果的统计分析报表，及时提出网络推广改进建议，给出实际可行的改进方案并实施 3.负责公司网站的优化和推广，熟悉网络推广（返还网、社区、email、QQ 聊天等）方 式，综合应用各种网络推广方式，持之以恒的实施——评估总结——改进——再实施 4.熟知搜索引擎自然排名规则和网站优化技巧，熟悉SEO（Search EngineOptimization）、 精通seo 原理和实施方法、熟悉网页开发规范，熟悉搜索引擎优化技术。做好网站的seo 工作：诸如关键字优化，meta 标签优化，每个网页的meta 描述，标题优化，网址URL 内嵌关键字优化等，并积极寻找、交换优质外链。 4.办事谨慎、细致，不断增强对数据、相关数据内部联系及逻辑的敏感度，不断提升数据 分析能力，定期不定期的采集相关nulnailekob 数据，纵向比较不同时段相同数据的变化趋势，及产生此趋势的诱因，诸如这个月返还网的访问量呈明显上升的趋势是因为注册了更多的会员，同时考虑了时差、更新频度等因素 5.熟练使用photoshop、dreamweaver,flash,ftp,microsoft access 等相关软件,熟悉网站设计， 代码优化，页内布局，网站内部导航结构的优化等 6.精通Google、MSN、YAHOO、Baidu 等搜索引擎相关知识以及Alexa 排名机制和优 化原则，定期查看关键字在 3 大搜索引擎上是否有广告显示，每个关键字的搜索量变化趋势，关键字自然排名的变化趋势，及导致关键字自然排名靠前是基于何种推广方式？
物流工作流程图及标准
仓库管理工作流程及工作标准
入库流程： 1，商务要已邮件形式通知入库管理员所到商品型号、规格、数量及预计到达时间。 2，库管接到商品到货通知要求仓储员清理货位。到货商品顺利入库。 3，审核商品到货通知明细单，商品信息是否准确 4，商品信息有差异及时反馈给商务部 5，审核完成要以邮件方式传递给物流接口人。 6，承运商送货专车靠到库房平台物流接口人要通知入库管理员。 7，入库管理员接到通知要及时到卸货平台查验商品工作 8，首先要查验商品外包装箱有无破损，型号是否与装箱清单一致。 9，要安排外包接口人抽查商品数量是否与外箱数量是否一致 10，要安排物流接口人按公司分拣商品及扫SN码 11，物流接口人要以邮件形式传递商品SN码、到货明细单 12，库房管理员接到SN号要做好备份后及到货清单转发入库商务 13，登录公司系统审核商务系统入库数据是否与实际到货明细单一致。14，审核系统入库单 15，制作入库明细表记录手工明细账 16，每月要制定盘库表，与物流定制盘库日 17，库房经理组织分配人员，进行短期培训。 18，盘库期间物料保持静止状态 19，与第三方物流库管进行逐项逐类进行核对 20，有差异要找出原因分析细节落实责任. 21，库房差异商品做出赔偿，责任人进行处理，严重者直接开除。
出库流程： 1，商务要已邮件形式通知出库库管理员所出商品型号、规格、数量及出库确认单 2，要核对公司商务制作系统出库单与邮件确认单是否一致。 3，出库管理员审核信息有差异及时反馈给商务部 4，商品信息核对准确转发商品出库确认单。 5，以邮件方式传递给外包物流接口人。 6，出库管理员接到通知到备货平台核实商品商品 7，查验商品外包装箱有无破损，型号是否与装箱清单一致。 8，与外包物流仓储员共同检查商品数量是否与确认单数量是否一致 9，通知外包物流接口人按确认单分拣商品及扫SN码 10物流接口人要以邮件形式传递商品SN码、出货明细单 11库房管理员接到SN号要做好备份后及到货清单转发出库商务 12登录公司系统审核商务系统出库数据是否与实际出库明细单一致。 13审核系统出库单 14制作出库明细表记录手工明细账 15每天库房接口人要以邮件方式发送库存明细表发货送货明细表。 16出库管理员要每天早上要给商务转发明细表
优化工作流程图
2.优化工作流程 2.1.项目总体工作流程 东莞业务区采取贯穿上半年的网络外包优化方式，我们将从年初开始的网络评估、优化方案以及目标的制定、项目期间的各种优化方案均严格按照以下的工作流程进行具体实施。
2.2.网络评估流程图 整个OMC的分析思路： 从面到点地进行问题定位和分析。 系统性 自上而下，从整体到局部 整体性 查看一周以上的指标变化趋势和每天的变化趋势 相关性 各种话务统计指标之间的联系 指标名称和评估标准：如接入成功率、切换成功率、掉话率、等指标的优秀值、良好值、
较差值等（分PLMN和BSC级的分析）。 网络指标评估应综合考虑每个系统的实际情况, 包括城市地理情况, 基站分布情况, 基站配置情况, 用户数量，用户行为，MSC负荷等因素. 以下值（系统忙时）为参考值: 主要KPI指标 2.3日常指标优化流程
2.4.硬件优化流程 工作目的：主要为解决网络的容量、覆盖、指标等问题，对经过参数调整无法解决的网络问题，可考虑通过调整基站的硬件达到解决问题的目的，调整的内容包括基站主设备、天馈线等。 2.4.天线调整流程 工作内容：根据话务统计或路测数据等判断天线的过覆盖或覆盖不足导致的问题(拥塞问题、切换问题、信号差等)，提出通过调整天线的参数(下倾角、方向角、高度)或更换天线等手段来控制小区的覆盖， 工作流程：
2.5.客户投诉处理工作流程 客户投诉处理工作流程包括以下几步： 工单接收 投诉处理前期工作 判断是否属于我们测试范围内的工单 是否需要进行测试和什么类型的测试 现场测试 提交报告 客户投诉处理流程图:
优化服务流程工作总结
竭诚为您提供优质文档/双击可除优化服务流程工作总结 篇一：关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考 个人目前工作总结 流程优化项目目前推进思路： 每季度调研收集区域流程优化建议，反馈总部各体系，跟进各体系流程诊断，牵头业务及信息责任人推进流程优化的落地 目前存在问题： 1-缺乏客观的流程评估标准，流程是否优化目前仅由总部业务单方面判断，存在由于总部业务先入为主，或缺乏与大区间的沟通而导致很多大区意见被否定，目前整体大区意见采纳率仅有50%左右；另外也会因缺少流程评估的科学标准，导致很多低效流程难以被发现； 2-目前信息的产品设计部门多是将自己定位为被动的 需求受理角色，对于业务提出的流程调整方案的合理性缺乏主动判断的意识和能力。 3-工作方法上较为低效，组织规划牵头调研，再反馈总
部各体系，会存在部分总部体系敷衍塞责，不能主动地去对自身体系予以周期性的诊断，对于大区提出的建议有很多未予以沟通或解释；另外全体系对接，组织规划仅是充当调度者角色，很多流程难以深入，方案合理性也难以判断，沦为计划管理工作。 工作改善建议： 1-牵头组织流程评估标准建设，季度性要求各体系按此标准予以本体系流程的诊断，包括大区调研；组织规划监督各体系季度流程评估工作的开展，负责流程评估标准的维护； 2-具体参与重点流程的制定与优化工作。对于各体系重点流程（重要的或者问题较严重的）予以直接关注。 关于部门工作的思考 部门定位：根据集团战略目标，设计集团组织、指导组织运行，监控组织运行过程，并及时修正组织问题。 部门工作开展思路： 1-人员分工上。矩阵式分工。没人对接固定体系，同时每个人根据特长及专业负责不同职能块，具体包括：组织设计、流程管理、绩效评估、岗位管理等，部门工作以项目制开展，每个项目由不同模块的责任人牵头，各体系对接人配合参与。这样每个人都有专 攻的项目，又能够方便其他体系与我部门的对接，以及各类问题的汇总与协调，对于部门员工自身的发展也较好。
业务流程优化思路和方法
业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。 其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。
基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从