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海航集团人力资源开发与管理体系建设方案

海航集团人力资源开发与管理体系作为海航集团“八六工程”之一，集团人力资源部给予了高度重视，现经过全体同仁广开言路、集思广益，拟定了海航集团人力资源开发与管理体系建设方案。方案从体系的运行模式和体系支撑子系统两个方面进行设计，形成了体系通畅的纵横组织网络，并针对各子系统运作的主导政策操作程序予以规范，通过本体系基本上可以达到虚拟团队、互动操作的目的，更好地共享了集团各单位、各部门的资源。现将本方案呈报集团领导。

一、海航集团人力资源开发与管理体系的运行模式

一）海航集团人才战略、理念和用人机制

1、海航集团的人才战略：优选、储备、培养、开发。

2、海航集团的人才理念：德才兼备、表里如一、认同

海航、从零做起。

3、海航集团的用人机制：公平、公开、公正、合理；

能者上、平者下。

二）海航集团人力资源开发与管理体系的定位

海航集团人力资源开发与管理体系应是集团人力资源最佳配置的支撑体系，是集团人力资源开发与管理的中枢、集团高速发展的人才输送库、集团管理干部的配备站、集团

领导在人力资源开发与管理方面的成熟顾问及好参谋。体系应具备人员引进、管理干部配备、员工服务等方面的快速反应能力、具备准确判断人力资源配置功能、具备挖掘已有人力资源潜力的功能，实施集成化管理，是管理与服务的完美结合体。

三）海航集团人力资源开发与管理体系的组织网络

海航集团人力资源开发与管理体系的管理与服务对象是集团各企业，通过对企业人力资源管理部门的管理与服务实现对其员工的间接管理与服务。

海航集团人力资源开发与管理体系的组织网络由纵向组织和横向组织共同组成。纵向组织由集团人力资源部、板块龙头企业人事部、企业人事部（企业人事管理员）三个层次的人力资源管理部门构成，其中板块龙头企业人事部在构架中的作用应为虚拟管理机能，在各子系统必要的管理与服务环节上启用；横向组织由总部各部门人事联络员和八大体系六大中心的对接管理员构成。在各企业现有人力资源管理部门的基础上形成开放式的虚拟团体，构成柔性网络组织，从而为海航集团人力资源开发与管理体系提供组织保障。

在海航集团人力资源开发与管理体系纵向组织中，一、二类企业人力资源管理部门应设立与集团人力资源部对口的对接机构，三、四、五类企业人力资源管理部门应设立与集团人力资源部链接的专职企业人事管理员，全面兼管对接

工作。

部

四）海航集团人力资源开发与管理体系的职能

1、全面负责集团人力资源开发的管理与服务两大功能，开

发先进、科学的管理方法，实施集成化管理，拓展有效

的服务途径。

2、承担集团人力资源开发与管理的主体功能，全面负责集

团人员引进工作的统一策划、组织、实施，实现资源共

享。

3、建立集团后备人才库，分类为不同管理层次培养后备干

部，全面负责后备库的选、用、管工作，确保干部需求

的及时输送。

4、负责激励机制的建立，最大化挖掘员工隐存潜力，节约

人力资源引进的成本。

5、负责建立员工事业生涯发展途径，开创员工个体设计与

企业配合发展的机制。

6、负责集团管理干部的选、用、管工作，建立培训、考核、

培养机制。

7、负责集团福利统一服务工作，指导且监控体系组织网络

各层次的服务操作。

8、负责集团各企业员工各类培训、考核及外送培训工作。

9、负责集团人力资源开发与管理体系的统计报表制作。

二、海航集团人力资源开发与管理体系

为最大限度地发挥人力资源开发与管理功能在集团高速发展过程中的作用，确保集团人力资源的最佳配置，达到选、用、留及激励的最佳状态，形成员工从进到出的管理服务闭环，海航集团人力资源开发与管理体系需要人力资源开发、激励机制、员工服务、员工培训、人事信息五大子系统的共同支持方可高效运转。

一）人力资源开发子系统

人力资源开发子系统是海航集团人力资源开发与管理体系的龙头系统，它运作的水准高低决定着本体系发展的走向，亦对集团健康发展、完成“三七九”目标及建成“百年老店”起着举足轻重的作用。

1、人力资源开发子系统管理模型

人才的匮乏严重阻碍着企业的高速发展，是造成企业管理不适应发展的致命点，人力资源开发工作是企业发展的基石，人力资源开发子系统的重点在于成功地选择人才、合理地使用人才、最大限度地挖掘人才，从人力资源方面确保集团高速、健康地发展。同时要建立以招聘、员工、干部为主线的人才引进、员工职业发展、干部管理三大系列管理机制，三大机制在人力资源开发子系统形成的组织网络以及各层次职责的基础上形成各自科学的管理模式及规范的操作程序。

2、人力资源开发子系统的组织网络

集团人力资源部（集团总部人事联络员、体系对接管理员）、板块龙头企业人事部、一二类企业人事部（三四五类企业人事管理员）共同组成人力资源开发子系统组织网络。组织网络中集团人力资源部处主持地位，主持且策划人力资源开发子系统工作，直接对集团总部各部门人事联络员、一二类企业人事部所设对接分支机构和三类企业人事管理员实施直接管理与服务；通过板块龙头企业人事部对四五类企业人事管理员实施间接管理与服务；对其它体系对接管理员实施协调与管理。

3、人力资源开发子系统各层次职责

1）集团人力资源部职责

负责本系统政策及操作规程的制定；

负责本系统三大系列开发管理机制的业务策划、组织及实施；

负责本系统政策的执行监督及指导实施；

负责本系统中各管理层次人力资源开发业务的批复；

负责本系统后备人才库的综合管理。

2）板块龙头企业人事部职责

担负集团人力资源开发与本板块企业人事部门的桥梁职能；

依据集团人力资源开发政策及操作规程指导本板块企业制定衔接政策；

协助集团人力资源部做好三大系列业务在本板块的组织及实施；

监督、指导本板块各企业人力资源开发政策的执行；

3）企业人事部、人事管理员职责

负责本企业人力资源开发政策及操作规程的制定；

负责具体组织及操作实施集团人力资源部策划的三大系列在本企业的业务。

负责本企业人力资源开发业务的审批；

负责人力资源开发子系统在本企业第一手资料的挖掘

及呈报。

4、人力资源开发子系统支撑政策的操作程序

1）管理干部系列

A 管理干部系列的管理模型

管理干部是企业发展的中流砥柱，管理干部群的发展及动能将左右企业的前程。干部的管理系列在建立后备干部、基层管理干部、高级管理干部、决策层领导的干部管理网络层次基础上，形成逐级后备的管理干部后备人才库。

干部管理遵循“选、用、管”的法则。“选”配干部方面，在“配备计划、定向培养、分类指导、充分挖掘”方针的指导下，在考虑集团的内、外部环境可能对目标发展产生影响的基础上，结合集团发展趋势及管理干部的需求分析，制定集团管理干部的中长短期组织计划；同时在后备干部库的挖掘组织网络内充分发挥各层主管职能，形成一张巨大的输送网，利用企业推荐、能力考核、试用主管、竟争上岗、择优补岗、毛遂自荐等不同的方式建立后备干部人才库，利用已备人才库正确行使管理干部输送机制，全面体现管理干部选配的参谋作用。使“用”干部方面，以“合适的人干合适的事、发挥最大潜能”为原则，为其提供“业绩优良升职、无业绩表现淘汰”两条通道。对于已发掘管理干部不可只用不管，在干部“管”理方面，遵循“能者上、平者下”的准则，注重管理干部的培训、考核和培养。管理干部的培训着重针对综合素质、管理技能、利用内外结合的形式进行；管理干

部的考核在目标管理、岗位责任制机制的基础上实施年度考核制，全面、综合地评估管理干部；管理干部的培养采用副手培养制、岗前轮训制、工作轮换制等多种手段培养高级管理干部，以满足集团高速扩张对管理干部的需求。

B 管理干部系列主导政策的操作程序

2） 人员引进系列

A 人员引进系列的管理模型

海航集团人力资源开发与管理体系的人员引进理念为“企业需求决定引进”，同时该体系应对需求总量实施控制，从而达到科学、合理、规范地引进人才，实现人力资源最佳配置。 为在招聘宣传、招聘点联络及费用等方面实现“资源共享”，集团人员引进工作实施“年度计划、定期操作（特批特办）、统一宣传、联手招聘、费用分担”的管理模式。人力资源开发系统根据引进人员的成熟指数，将引进人员分为应届毕业生、成熟人才、高级管理人才三大种类。针对不同种类人员的引进采用不抄报培训中心 审核备案

同的招聘方式：应届毕业生的引进面向全国各大专业、重点院校，同时通过高校奖学金制等方式聚集高校尖子人才的引进；成熟人才的引进实施不定期招聘及网络招聘制，根据集团的发展及各成员企业的人才需求进行不定期招聘，网络招聘面向全国实现长久性网络招聘方式，设立网络招聘专栏；高级管理人才的引进实施知名企业挖掘制。

B 人员引进系列政策的操作程序

1

3）员工职业发展系列

A 员工职业发展系列的管理模型

员工是企业发展的最基本细胞，员工细胞群的发展及动能对企业的前程起着主导作用。员工职业发展机制不仅从横向：员工定向引进、新员工培训、员工个体职业生涯设计的配合培训及生涯变换——重新分配、员工定岗、专业及晋级考核、晋级晋职等为员工设立了职业发展通道；同时亦从纵向：破格提拔、竟争上岗、择优补岗等政策的实施为员工提供了晋升途径；并对考核不过关、违章违纪或已滞后于集团发展的员工实施淘汰制。 B 员工职业发展系列主导政策的操作程序

1

二）激励机制子系统

1、激励机制子系统的管理模式

激励机制子系统在人力资源开发与管理体系的“选、用、留”功能中发挥“留人”功能作用，该系统以“充分开发和挖掘在职人员的潜力、已经满足的需求不再是激励因素、不同的需求采用不同的激励方式”为指导方针，根据集团不同层次人员需求的不同，采用不同的激励手段，对同一员工的不同发展阶段的不同需求，设置不同的激励工程，从而最大化挖掘员工隐存潜力，降低集团人力资源开发成本。激励机制子系统根据员工的需求情况设立了生活、保障、社交、尊重、自我价值五个需求层次，在集团不同的发展时期、集团内外部不同的环境下针对五个需求层

次设立不同的激励工程。

根据集团目前的发展状况及内外部环境的情况，针对最低级别的对吃住行提出强烈报酬需求的生活需求层次，采用具有激励功能的薪酬激励工程即可达到激励员工的功能；针对对疾病、稳定、就业安全提出强烈福利保障需求的保障需求层次，采用在保障生活需求激励的基础上制定的福利保障工程；当生活和保障需求得以满足后，需求层次就会产生一个质的飞跃，针对对同事间的友谊、温馨和谐的办公环境等提出强烈凝聚力需求的社交需求层次，采用提供同事间社交往来机会的各类比赛等丰富业余生活的凝聚力工程；针对对成就或自我价值的体现有强烈需求的尊重需求层次，采用对各类贡献较大人员实施奖励的贡献基金工程；针对对自我实现提出强烈需求的自我实现需求层次，采用具有创造性和建设性技巧的成就工程来帮助需求者实现自我。

2、激励机制子系统的组织网络

集团人力资源部（集团总部人事联络员、体系对接管理员）、板块龙头企业人事部、一二类企业人事部（三四五类企业人事管理员）共同组成激励机制子系统组织网络。组织网络中集团人力资源部处主持地位，主持且策划激励机制子系统工作，直接对集团总部各部门人事联络员、一二类企业人事部所设对接分支机构和三类企业人事管理员实施直接管理与服务；通过板块龙头企业人事部对四五类企业人事管理员实施间接管理与服务；对其它体系对接员实施协调与管理。

3、激励机制子系统各层次职责

1）集团人力资源部职责

负责本系统员工激励政策及操作规程的制定；

负责本系统激励方案的策划、组织及操作实施；

负责本系统激励工程的课题研究及工程拓展；

负责本系统激励方案制作涉及企业的参与方案的核批；

负责本系统激励方案执行情况的监督及总结推广。

2）板块龙头企业人事部职责

担负本系统集团人力资源部与本板块企业人事部门的桥梁作用；

依据集团激励方案指导本板块各企业制定参与方案；

协助集团人力资源部做好本板块激励工程的组织及操作管理；

配合协调集团人力资源部激励工程课题研究工作的开展。

3）企业人事部、人事管理员职责

本企业激励工程政策、方案及操作规程的制定及呈报；

负责本企业激励政策及方案的具体组织与实施；

配合集团人力资源部激励工程课题研究具体数据采集；

负责本企业激励方案操作资料的收集、跟踪和呈报；

负责本企业激励方案具体奖酬的操作。

4、激励机制子系统支撑政策的操作程序

三）员工服务子系统

1、员工服务子系统的管理模式

员工服务子系统在海航集团人力资源开发与管理体系中起着镇体石的作用，是沉淀有用人才的良方。员工服务子系统根据服务项目的操作层次及费用分担的指导思想，分为分散服务项目（管理性项目）和统一服务项目（服务性项目）。

分散服务项目为劳动合同、住房基金、请销假管理、生日祝贺、劳动用工、病伤探望、社会保障和补充保险管理等项目，由集团人力资源部指导、监控，各企业独自操作；统一服务项目为计划生育、人事档案、调动落户、入学入托、出国办理等项目，由集团人力资源部对海南地域内的一二类企业人事部和三类企

业人事管理员实施直接服务，通过板块龙头企业人事部对四五类企业人事管理员实施间接服务的统一服务，对非海南地域的各企业实施指导、监控功能。

2、员工服务子系统的组织网络

集团人力资源部、板块龙头企业人事部、一二类企业人事部和三四五类企业员工服务管理员共同组成员工服务子系统组织网络。组织网络中集团人力资源部处主持地位，主持且策划员工服务子系统工作，直接对一二类企业人事部所设对接分支机构和三类企业员工服务管理员实施直接管理与服务；通过板块龙头企业人事部对接分支机构对四五类企业员工服务管理员实施间接管理与服务；对其它体系对接员实施协调与管理。

3、员工服务子系统各层次职责

1）集团人力资源部职责

负责本系统集团总部分散服务项目的指导及监控；

负责本系统统一服务项目政策的制定及对外接口的操作；

负责本系统员工服务项目的开拓及创新；

负责协调、监督本系统各企业人事部（管理员）的工作；

负责本系统报表数据的采集及制作。

2）板块龙头企业人事部职责

协调集团人力资源部与本板块各企业的员工服务工作；

指导本板块各企业员工服务工作的规范操作；

负责本板块各企业员工服务报表数据的采集及制作；

监督、调控本板块各企业员工服务工作。

3）企业人事部、人事管理员职责

负责本企业分散服务项目政策的制定、具体操作及备案；

负责本企业统一服务项目操作数据的收集及跟踪；

负责本企业员工服务报表的制作及报送；

负责配合集团员工服务项目的调研。

4、员工服务子系统的操作程序

四）人员培训子系统

1、人员培训子系统的管理模式

人员培训子系统是海航集团人力资源开发与管理体系中人力资源开发的重要环节，是在职人力资源再开发的有效手段。人员培训子系统的培训项目开发，注重与人力资源开发子系统的有机配合，培训、考核项目的设立以人力资源开发子系统运作需求为根本，全面配合员工职业发展及管理干部等系列，防止人员培训脱离人力资源开发自成体系“华而不实”现象的发生。

该子系统将员工分为集团员工、板块员工、管理干部三类互容性群体，对于共存及普遍性的培训（企业文化、综合素质），以集团员工群体为单位实施年度计划性统一培训；对于专业技术的培训，以板块员工群体为单位实施培训需求任务审批制专项培训；对于管理干部的培训，以管理干部群体为单位实施管理技能培训。

2、人员培训子系统的组织网络

集团人力资源部、一类企业人事部培训处及下设的部门专（兼）职培训主管、二类企业人事部专职培训主管及下设的部门兼职培训主管、三四五类企业专兼职培训负责人共同组成人员培训管理子系统组织网络。组织网络中集团人力资源部处主持地位，主持且策划员工培训子系统工作，通过板块龙头企业培训分支机构对各层企业培训专干实施管理与服务。

3、人员培训子系统层次职责

1）集团人力资源部职责

负责本系统的发展方向以及政策、操作规程的制定；