供应商管理及供应商绩效评价指标体系

第二章供应商管理及供应商绩效评价指标体系

２．１供应商管理　

供应商对于企业的作用越来越大

有效地控制成本并协调供应链上各种活动的能力有研究表明

提高生产率并降低供应链成本提供了极大的机会

企业的采购部门必须逐渐具备战略职能协调活动这就要求公司采用先进的供应商管理策略[9]

３）提高采购物料和投入部件的质量水平

４）降低销售中物料部分的成本　

５）通过鼓励和早期协助供应商以及扩大采购者与供应商之间的交流

以便为双方的互相利益服务

而是靠增强与其有关的供应商及销售商的联盟来

实现竞争构筑起自身的供应链体

系［１２］

将供应商

，制造商，分

销商

，零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式

以核心企业为龙头

通过

运用现代企业管理思想

信息流

从而将客户

供应商连接成一个完整

的网络结构

基于供应链管理环境下的核心企业与供应商之间的关系是一种战略型的供应链合作伙伴关系共担风险的协议

关系

其着眼点是长期

强调的是通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题

它往往意味着新产品/新技术的共同开发市场机会与风险的共担

选择供应商不再只考虑价格因素

技术革新

供应商制造商分销商最终用户

图　１－１　供应链中的物流

c)供应商管理原则

商业采购/供应具有鲜明的特征

并且采购规模一般都很大甚至可能在整个市场中也只有几个供应商能够提供因此在与供应商打交道的过程中可能会扮演多重角色往往还会起到技术的传播者和教育者的身份供应商通常会采用多种方式和策略企业为了达到连续有效的和满意的运行效果

供应商每年花费大量的资金来寻求各种方式和途径

采购部门必须能有一种方式来抵御这种营销攻势

必须确保采购是建立在公平和合理的基础上

２．１．２供应商选择及绩效评价　

决定和某个供应商进行大量业务往来通常需要一系列合理的标准企业通过调查供应商是否能够满足自己对质量交付

与这些基本采购目标相关的还有一些更重要的供应商品质设备与技术力量组织与管

理系统通信此外

例如

质量和迅速交付比价格重要得多

便于同设计工程师保持联络另一方面

通常而不必迅速即使技术规格要求完全一致

对采购方风险评价行为的调查结果显示

采购方感受到的风险极高必须有一套科学的程序化的方法来帮助采购人员识别新的供应商

必须首先分析市场竞争环境

应对那一类物资建立供应商合作伙伴关系则应根据需求的变化确认合作关系变化的必要性

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建立供应商评价标准

供应商综合评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准企业应根据系统全面性灵活可操作性的原则

不同行业产品需求

但都涉及到企业基础状况人力资源管理采购管理水平物流管理水平服务与支持等可能影响供应商合作关系的方面

建立评价小组

企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价

质量工程等与供应商合作关系密切的部门为主

具有一定的专业技能

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b)1?ó|éì??×÷?¨D§?à1üàí

企业对供应商绩效评价主要发生于两种情况

实际上这是因

为目的就是为了保障运作过程中取得良好的绩效企业短期内主要依靠现有产品的价格

但是从长期看

持久的见图１－２状态变量包括生产基础设施和技术基础设施

如信息系统人力资源系统技术基础设施是指那些指导企业创新

如研发组织研发实验室和器材等［１９］

图

供应商的未来绩效不仅取决于当前的绩效和将来的行

为按照资源理论

因而基础设施资源预示着供应商将来提高绩

效的潜力

生产和技术基础设施并不能完全解释供应商将来改善

绩效的潜力

以及该供应商与其供应商的合作能力

共有以下四项基本原则可用于评价供应商的绩效

技术绩效指标

通过对这四项指标的组合

２．２供应商评价体系　

很久以来随

着工作性质竞争的加剧等具体改

进方案的引入与实施企业绩效评价受到了越来越广泛的关注和日益深入的讨论

前面提到

下面

２．２．１供应商初选评价指标体系　

ａ）供应商开发研究现状　

供应商开发已经成为企业管理的重要内容之一

完整的供应商开发过程包括７个步骤

对供应商的选择研究的最早他通过分析１７０份对采购代理人和采购经理的调查结果１所示意的２３项供应商绩效评价准则质量是影响供应商选择的一个的因素历史绩效等７个因素　一般重要

沟通系统等１４个因素则归入之列

大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛Ｈａｔｈｅｒａｌｌ对制药业的调查结果显示

按顺序依次是质量服务财务能

力美誉度和

他们发现接下来依次是交货生产设施／生产能力技术能力

参见表１

表1

排序准则均值评价a 文献数b

1 质量 3.51 EI 40

2 交货 3.42 CI 44

3 历史效益 3.0 CI 7

4 保证 2.84 CI 0

5 生产设施/能力 2.78 CI 23

6 价格 2.76 CI 61

7 技术能力 2.55 CI 15

8 财务状况 2.51 CI 7

9 遵循报价程序 2.49 AI 2

10 沟通系统 2.43 AI 2

11 美誉度 2.41 AI 8

12 业务预期 2.26 AI 1

13 管理与组织 2.22 AI 10

14 操作控制 2.21 AI 3

15 维修服务 2.19 AI 7

16 态度 2.12 AI 6

17 形象 2.05 AI 2

18 包装能力 2.01 AI 3

19 劳工关系记录 2.00 AI 2

20 地理位置 1.87 AI 16

21 以往业务量 1.60 AI 1

22 培训 1.54 AI 2

23 往来安排0.61 SI 2

A EI=极端重要AI=一般重要

从国内的研究状况看陈荣秋［２１］在对神龙汽车有限公司和２０家汽车零部件供应商进行调查的基础上

对比了该关系与ＪＩＴ环境下制造商和供应商之间的关系之间的差异并分析了原因

交货期交货期与价格的权衡

多样性等方面的水平　

综合以上的回顾可以发现

１）研究逐步走向系统化

而不仅仅局限于价格硬　

２）制造商在选择供应商时往往处于不同的情况和不同的原因

以往的研究对这方面考虑的因素较少

３）许多研究并不是建立在供应链观念的基础上的

大多数是站在自身的立场上

ｂ）供应商选择评价体系框架　

如前所述质量水平成本管理不同的公司根据企业所处行业的特点和自身的情况建立起自身的评价体系

下面表１

表 1

2 是否定期校正测量仪器检验

3 是否具备管理测量仪器台帐并且记录其变动事项

4 是否已经指定管理测量仪器的负责人

仪器检验校正 5 测量仪器的保管状况是否良好

1分

分

1 是否对再次协作公司进行周期性的管理

2 是否对采购零件及原材料进行收货检查

3 对来料中不合格品的处理标准是否以形成文件

4 有无成品的检查标准图纸

并进行管理

6 是否对改善2级协作公司零件质量问题的改善进行周期性的管理

试验及检查

7 质量情况是否按每日每月来记录管理

各项1分

分

1 是否规定了召开质量会议每周

的议事规则

2 各工程是否分别制定作业指导书并悬挂于作业现场

3 对时间检查基准是否有其处理规定

4 对客户质量反馈是否有其处理标准

5 各工程是否分别规定其主要管理项目

6 工作现场是否装置警报设备

7 对工程合格与否的表示是否正确

产品的质量是否具有可追溯性及有无相关资料

9 零件现场的状态标识是否完整

并定期更换

11 质量会议是否由TOP 主持

并每日制定其报表

2 现场是否备置作业指导书和制造工程图

3 是否分析未实现生产计划的原因并订立其改善对策生产性管理

4 是否能从生产线的结构来判断其生产的快慢

各项2分

分

1 是否对每周的不合格作业金额进行管理

2 是否管理资材的LOSS 率

资材LOSS 率管理

3 是否订立LOSS 原因的对策并进行其改善活动

各项2分

分

1 是否已制定设备负责人

月的实施计划并管理其业绩

降低成本

2 是否按TEAM 制定具体实施计划并管理其业绩

各项1分

3 自己生产的ITEM 是否取得降低成本业绩活动

4 对于优秀提案是否实行奖励制度

分

开发能力

1 是否设有开发

FAX

30km 以内2分

夹具的履历卡管理运转状态

夹具的管理是否利用堆置台

3 对不使用的模具及夹具是否分别管理

模具

2分

对供应商运作绩效评价不需要考虑供应商的各

种设施资源

一般的

图1

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14个指标

b交货d反应和支持该指标体系基本上与上述模型相对应

这里的价格是一个广义的概念采购方

它等于产品的采购价格加上为处理该产品分拣支付的各种变动费用考察一家供应商提供的产品是否具有竞争优势而不是纯粹的价格[23]

°üo?3条指标

并采取行动降低整体成本

7 Actual price position related to comparable supply market

实际价格与相应的市场价格对比

II) 质量

供应商提供的产品的质量一般可以从下面两个方面进行评价

产品合格率是一定时期内合格产品数占总采购量的百分比

A公司的评价体系中a方面对应这一项

1 PPM %(Parts per million)

实际的每百万件产品的不合格品数

除以协议的每百万件不合格品数

即准时交货比率订货提前期和订货批量准时交货率和订货提前期主要从时间角度来考察供应商的交货能力核心企业需要保留的安全库存就越低供应链对顾客需求的响应能力越强订货满足率从数量的角度评价供应商的交货能力该指标越小

准时交货率可以用一定时期内准时交货次数与总交货次数的百分比

来表示数量

数量

订货提前期现有库存和立即生产只存在一个评价指标

供应商总是希望提前期越长越好

而核心企业则恰好相反

因特网在企业中的广泛应用大大降低了订货的固定成本小批量订货可以降低核心企业的库存成本

削弱其价格竞争优势[26]

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°üo?á?1条指标

4 CLIPS( committed line item performance of supplier)

CLIP%等于两个分指标中的小的指标数值

指标2是指在

一天结束后库存数量在规定的限制内的天数除以总的天数

存货的最大数量和最小数量的限制IV)售后服务

售后服务水平是供应商绩效评价不可或缺的一个重要指标可以选择顾客抱怨解决时间和顾客抱怨满意处理比率来描述供应商的售后服务水平

选择市场占有率和销售增长率来评价供应商在市场上的影响程度

供应商应有足够的流动资金采购原材料从而保障核心企业的订货需求能够得到满足[27]

VII)柔性评价

柔性反映了供应商对客观环境的影响能力

决定了供应商应具有两种基本的柔性

数量柔性即供应商对顾客需求数量变化的适应能力

时间柔性反映了供应商对顾客变更

订货时间的反应能力

包含了3条指标

8 Supplier is very supportive on flexibility and lead time reduction

供应商支持生产的柔性化和生产提前期的缩短

9 Supplier is very flexible to changes during execution of deliveries for

mass-production

供应商具有灵活性

并为持续改进作出贡献

A公司指标体系中e方面对应这项

如联合开发部件的资格核定

但售后服务财务状况3条没有在A公司的评价指标体系中体现出来

２．２．３两种评价指标体系的不同　

根据动态系统的供应商模型

而后一个阶段主要考察供应商的实际表现

们可以发现前者适用于新的供应商的确定和经过一个长的时间后它的目的是揭示供应商不同表现的根本原因

它的目的是用于监督供应商的始终处于受控制状态并监督供应商不断进行改善活动

一般每月进行对供应商绩效评估

企业短期内依靠现有的产品的价格

但是从长期看持久的企业无法在短期内从根本上改善基础设施资源但生产和技术基础设施并不能完全解释供应商将来改善绩效的潜力

因此

２．２．４　指标权重的实现　

在选择了评价指标后层次分析法是应用最为广泛的一种方法

是一种常用的多目标但也是一种争论较多的决策评价方法

AHP问题是归一化使其准则权重隐含测量单位的概念

其不保序现象的实质是一种不可比现象

准则的权重

准则的权重是人为赋值的

上面的计算中没有考虑各准则下的决策总量丢掉了决策总量

没有决策总量

因此效应

表现

具体分析见第三章

供应商绩效管理制度

XX有限公司XX事业部供应商绩效管理制度 1 目的和范围加强供应商管理，为产品质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、配套服务及时准确提供依据，特制定本制度对供应商实行动态管理，以满足采购合同及一体化管理体系要求。本制度适用于为XX事业部提供产品的供应商绩效考核管理。 2 引用标准和术语下列标准所包含的条文，通过在本制度中引用而构成为本制度的条文。本制度在发布时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，使用本制度的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。采购控制程序文件编号：供应商管理手册文件编号：合格供应商名录文件编号：电子采购平台管理制度文件编号：物资分类表文件编号： 3 职责 3.1 供应商评审管理委员会是供应商管理的最高机构，常务机构设在采购中心；负责对绩效考核结果评审，制定考核应用方案； 3.2 采购中心负责供应商准入、日常管理、综合评价、绩效考核；负责执行考核条款，退出及取消供货资格等方案需报供应商评审管理委员会批准； 3.3 采购中心负责按月度考核部分质量绩效评价数据和服务绩效数据；负责归集各相关部门的绩效评价数据，进行汇总公布并作为日常考核及年终考核的依据； 3.4 质量部负责按月度向采购中心提供供应商质量绩效评价数据； 3.5 客服中心负责按月度向采购中心提供自行服务供应商服务绩效评价数据； 3.6 财务部负责按月度向采购中心提供成本绩效评价数据； 3.7 物流部负责按月度提供采购物资的到货及时性和订单执行率绩效评价数据；负责按月度提供配送物资的配送准时性绩效评价数据；负责按月度向采购中心提供配件订单执行率等绩效评价数据。 3.8 安委会负责按月度向采购中心提供供应商在厂区以及工程现场的安全、保密等公司制度遵守方面绩效数据。 4 供应商绩效评价考核

供应商管理绩效考核

供应商管理 ——供应商绩效考评教案 1供应商绩效考评与供应商审核之间存在差异供应商审核是事前对供应商进行的评价，往往发生在供应前，而绩效考核发生在供应商供应中和供应后，两者在时间上存在差异。 2书本上的供应商绩效管理评价体系

3对指标体系的说明指标体系中存在着无法直接计算或量化的指标，例如价格水平，反应表现，也存在着能直接计算出数值的指标，如批退率，总合格率。但这些指标数值所代表的含义往往无法统一，并且在大小方面有的数值越大越好例如总合格率，有的数值越小越好，如抽验缺陷率，未按时交货量率。如何赋予这些不同含义的指标一个公共的，可行的得分方法，则成为了供应商绩效评价体系使用上的一个问题。对于这个问题，我们组想出了采用等级评估的方法，可以将供应商在这些指标上的表现分为A,B,C,D,E 5类其中A类表现最好其得分为5分，B类其次，得分4，C类第三，得分3，D类第四，得分2，E类最差，得分1。这样一来各个指标就有了一个能够衡量其能力的分数，并且这个分数是有意义的，各项指标的得分能叠加，得出企业的总得分。至于在具体指标内等级的划分，则需根据相应指标的特点单独考虑，像概率类的就可以对其概率进行分段，依据其所在的区间对其进行评级。像那种不存在概率的，需要主观判断的，则需要根据供应商之间的相互比较来评级。

4不同类别项目的供应商在指标权重上的分配（比例是结合课件内容自己推导出来的，可能存在偏差）有了权重分配后再结合前面供应商在每个指标上的得分就能综合计算各个供应商的得分，然后根据得分高低为相应的供应商进行绩效评级。权重的存在使得不同项目之间的供应商也能够相互之间进行比较，能帮助企业对其供应商进行一个总体的管理。 5以一汽大众为例，进行具体的操作。（在指标的数据上存在一定的捏造性，只是为了说明绩效评价指标体系的具体使用） A企业是一汽大众的发动机提供商，为奥迪系列提供发动机，显然其为关键项目的供应商。 B企业也是一汽大众的发动机提供商，为大众系列提供发动机，其也为关键项目的供应商。 C企业是一汽大众的安全系统供应商，为全车系提供汽车安全配件，其为瓶颈项目的供应商。 D企业是一汽大众的螺丝钉供应商，为大众提供标准化的螺丝钉，其为杠杆项目的供应商。下面是各企业在一年内供应情况的得分。

供应链绩效评价常用指标

供应链绩效评价常用指标我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价

指标包括： 1．产销率指标产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。 2．平均产销绝对偏差指标该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3．产需率指标产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： (1)供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 (2)供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 4．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标

步教你搞定对供应商的绩效评估问题

四步教你搞定对供应商的绩效评估问题 2011-01-18 来源:互联网作者:佚名标签: 供应商绩效评估问题供应链管理制造业库存管理专题导航物流人年终职场攻略做总结、评绩效、拿奖金！又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖 [详细] 摘要：随着市场竞争的加剧和全球经济组织形式的变化，制造企业对供应商的依赖正在逐渐增强，供需双方正在逐步发展成为利益共同体，企业之间的竞争关系也逐渐转变为供应链体系之间的效率竞争。随着市场竞争的加剧和全球经济组织形式的变化，制造企业对供应商的依赖正在逐渐增强，供需双方正在逐步发展成为利益共同体，企业之间的竞争关系也逐渐转变为供应链体系之间的效率竞争。供应链整体运作效率的高低，直接影响到一个企业竞争力的强弱，甚至决定着这个企业的成败。供应链体系的良好运作对现代企业的成长发展越来越重要。那么，在变化莫测的市场环境中，制造企业应该如何对供应链中的关键合作伙伴—供应商进行合理的绩效评估呢？供应链管理的四大特点在对供应商进行绩效评估之前，我们首先要分析制造业供应链管理的几个重

点。第一，产品采购管理。对制造企业来说，原材料/零部件的采购成本是企业总体成本构成中的一个重要组成部分。据统计，制造企业零部件的采购成本通常占到企业总体运营成本的40%～60%，汽车制造企业的比例更高达80%以上。采购成本直接影响企业最终产品的定价和利润，而良好的采购管理可以直接降低产品的生产成本，增加产品利润，有利于企业在市场激烈的竞争中赢得优势。同时，科学的采购管理对提高企业竞争力、降低经营风险也具有极其重要的作用—一方面，科学的采购不但可以降低产品的生产成本，还能保证产品的质量；另一方面，合理的采购管理能够保证经营资金的快速周转。在采购管理中，关键控制点包括采购价格管理、产品质量管理和付款周期管理等。第二，采购周期管理。采购周期管理也是制造企业供应链管理的一个重点。采购周期对企业生产计划的制定有着非常大的影响。我们都知道，企业所要采购的原材料在市场上的供需状况各不相同，采购周期也千差万别：有的产品可以即时获得，而需要进口的零部件则可能需要1年以上。通过合理的采购周期管理，企业就能更加科学地制定生产计划。在采购周期管理中，关键控制点有采购提前期管理、付款方式管理等。第三，库存管理。在制造业，库存通常以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节中。一般而言，库存费用约占库存货物价值的20%～40%。因此，供应链中的库存管理和控制是十分重要的。制造企业库存管理的关键控制点有库存警戒管理（采用JIT管理的企业除外）、产品在库周期管理、退换货管理等。第四，供应商管理。供应商管理是制造业供应链管理的重中之重。如何对供

供应商绩效考核表共5页

百乔罗经典课程培训 2011-7-2 深圳课时:2天课程特色当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动,如何整合供应链, 企业每降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上。企业如何选择与开发供应商、如何对供应商进行绩效管理、如何对供应商全面质量进行管理、如何掌握对供应商报价分析与谈判实战技巧以获取最优采购价格？如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施？如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化供应商的开发、认证与绩效评估体系并以此来逐步淘汰绩效差供应商？如何维护与管理好供应商的关系?如何处理与解决利益相关者的问题?采购专业人员如何了解自己在企业中的价值并实现为企业的增值?采购专业人员如何体现自己的绩效以及自己管理的采购团队及供应商的绩效?...对于这些长期困扰采购工作人士的难题，在本课程中具有10多年实战经验的资深世界顶级讲师将一一带给您解决思路与方案。课程大纲第一节：供应商选择与评估 Chapter 1: 确定搜索与未来的供应商关系战略进行供应商的选择与评估 A．确定供应目标及优先级别 B． SPM及采购物质属性决定了搜索与未来供应商关系策略 C．进行供应市场分析 D．供应商评价过程 E．分组案例 Chapter 2:成立项目组并明确项目范围 A．确定搜源涵盖BU范围和地域范围 B．选择并建立项目组成员 C．明确项目目标和活动 D．确认项目组成员具体任务和责任 E．项目组内部和外部沟通 Chapter 3: 收集数据并建立数据信息库 A．建立项目范围内花费支出数据库 B．分析并确定最终技术规范 C．分析现有供应合同 D．搜源并建立完整供应基地 E．就搜源产品建立TCO模型 Chapter 4: 确定搜源策略及关键改进杠杆

供应商绩效评价管理办法

供应商绩效评价管理办法 1 目的、范围为规范供应商绩效评价工作，全面反映供应商综合能力，促进供应商产品质量的稳定和提高，确保公司产品市场竞争力的增强，特制定本办法。适用于本公司外购外协产品的供应商的定期评价和供应商管理工作。 2 职责 2.1质量部负责建立并保持《供应商绩效评价管理办法》。对外购外协产品内外部反馈信息，进行统计、汇总和传递，组织实施供应商绩效评价，建立供应商业绩档案。 2.2采购部负责按《采购控制程序》实施对供应商的日常管理，确保外购外协产品的符合性质量，并对供应商的供货能力、供货价格、交付等进行评价。 2.3售后服务部负责外部市场反馈信息的收集和传递，对供应商外部服务（包括服务及时性、有效性及服务质量）进行评价。 2.4技术部负责产品配套供应商的选择，对供应商技术保证能力进行评价。 2.5生产部，对生产过程中供应商提供的产品及服务质量进行评价。 2.6仓管负责供应商交付产品包装和标识的验证，对供应商产品交付防护的符合性质量进行评价。 3 内容及要求 3.1对供应商的质量、服务、供货、价格、合作等方面，进行综合评价。采用定量评分法将供应商划分为A、B、C、D四个级别。按评价结果确定供货比例，或进行供方整合。 3.2供应商A、B、C、D分级供货政策如下： 3.3 根据评价分值调整供货量如下： 3.4合格供应商复评每年进行一次，间隔一般不超过12个月。 3.5供应商绩效评价可按月、季、半年期进行，具体由质量部视质量控制情况确定。

3.6评价指标及方法见附件《供应商绩效评价表》及《供应商绩效评价表填写说明》。 3.7供应商绩效评价的方式，可采取‘会议评价’或‘评价表传递评价’，由质量保证部组织进行。 3.8质量保证部根据评价结果，确定各供应商采购比例，传递至采购处。 3.9采购处按评价结论及要求，调整有关供应商的供货量。当该采购比例不能满足生产要求时，采购处向质量保证部提出书面调整意见，经协调/批准后实施。 3.10质量保证部根据绩效评价结果，必要时对末位供应商，发出限期整改通知，并跟踪验证整改效果。对绩效评价分值差距较大的供应商直接淘汰。 3.11供应商日常管理中，发现质量失控/服务不到位的，质量保证部可随时组织对该供应商进行评价，提出限期整改/限量供货/停止供货的意见，经批准后实施。 3.12采购处按《采购控制程序》对供应商的绩效实施动态跟踪，根据供货的稳定性和可靠性情况，及时拟定应急采购意见，经审批后实施。需新增供应商时，按《采购控制程序》执行。 4 其它 4.1 供应商绩效评价意见，须由各职能负责人签名，确保评价客观公正、实事求是。 4.2 供应商绩效评价和供应商复评有关的记录，由采购部负责保持。 5 相关文件《采购控制程序》 6 记录 1）供应商业绩评价表 2）供应商业绩评价方法

供应商绩效管理

1．目的规定对合格供应商的考核办法，确保其供应物料在质量、交期、服务等方面满足公司要求。 2．适用范围本办法适用于提供生产用原辅物料及零部件的供应商（包括生产厂家、代理商及分销商）。 3．职责 3．1物流采购部负责核对供应商是否在合格供应商名录的范围内（零星采购除外），并核查提供物料是否在合格供应范围内，做出接收、拒收或补办其他手续的处理。 3．2物流采购部负责按季度考核供应商在交期、服务等方面满足公司要求的程度，并保存记录。 3．3质量管理部负责考核供应商在质量方面满足公司要求的程度，保存记录，与物流采购部交流。 3．4质量管理部和物流采购部共同汇总以上信息，由质量管理部按季度在公司内外公布。 4．供应商考核 4．1供应商来料发生质量问题时，质量管理部通过物流采购部向其发出《质量信息反馈记录表》，要求进行原因分析并限期提出改善对策。物流采购人员负责跟踪《质量信息反馈记录表》处理进度，质量管理部跟踪问题改善效果并记录和关闭《质量信息反馈记录表》。 4．2质量管理部每月根据检验结果、生产环节验证等对供应商物料质量状况分析，作出评价，对质量较差的供应商的生产和工艺进行检查，了解其质量倾向。如发现重大缺陷时按纠正预防程序执行。 4．3质量管理部按季度综合供应商质量分析数据，结合物流采购部提供的供应商交期和服务的评价，形成《供应商季度考核报告》，经管理者代表批准在公司内外发布。 4．4项目及分数比例如下（满分100分）： ①质量水平：50分

②交期：30分 ③服务：20分 4．5质量水平（满分50分）质量管理部分月根据以下项目确定每一供应商质量评分，以此衡量供应商来料质量水平： A ）来料抽检不合格品率（该项占总分的50％）计算公式：月抽检不合格品数抽检不合格品率（D ）＝ 100％得分＝D50％50 B ）生产环节验证不合格率（该项占总分的50％）计算公式：生产环节验证不合格率（P 100％得分＝P50％50 供应商每月质量扣分＝ A ＋B 4．6交期（满分30分）物流采购部依规定交期对供应商当月各批订单交货进行评分，评分办法： A ）准时交付得30分 B ）延迟2日每批次扣2分 C ）延迟3～4日每批次扣5分 D ）延迟5～6日每批次扣10分 E ）延迟7日以上得0分 4．7服务（满分20分）质量管理部和物流采购部根据供应商服务水平及解决问题的态度好坏评分。评分办法为： A ）《质量信息反馈记录表》回复时间长短评分回复时间为3天内得10分每月抽检总数

供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作

成功是失败之母，一切都是努力的结果供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作 1．供应商绩效考核的目的供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 2．供应商绩效考核的基本原则 (1)供应商绩效管理必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。当供应商知道会定期地被评估时，自然就会致力于改善自身的绩效，从而提高供应质量。 (2)要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。 (3)供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。 3．供应商绩效考核的范围不同的单位针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也就不一样，最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量。成熟一些的除考核质量外，也跟踪供应商的交货表现；较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是由考评订单、交单实现过程延伸到产品开发过程。世界先进水平的厂家则： ①考评所有的供应商，并且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评； ②事先确定好考评指标，并通过信息系统自动计算考评结果； ③考评指标明确、合理，与公司的大目标保持一致； ④考评指标具体，考评准则体现跨功能精神； ⑤考评表现反馈给供应商，并通报到公司内部相关人员； ⑥组织供应商会议跟踪相应的改善行动； ⑦设定明确的改进目标。 4．供应商绩效考核的准备工作要实施供应商考评，就必须制定一个供应商考评办法或工作程序，以便有关部门或人员依文件实施。实施过程中要对供应商的表现（如质量、交货、服务等）进行监测记录，为考评提供量化依据。考评前还要选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评的部门或人员做好沟通协调。供应商考评工作常由采购人员牵头组织，品质、企划等人员共同参与。页脚内容1

供应商业绩评价管理办法

供应商业绩评价管理办法通过对供应商业绩的评价，保证采购渠道满足公司产品战略发展需求，确保采购能力满足公司持续发展的要求。 1范围本办法适用于对公司所有的采购供应商管理。 2 职责 2.1 采购部门负责组织对供应商的业绩评价工作，建立、保存供应商业绩档案。2.2 质量监督部参加对供应商的评价，最终确定合格供应商资格。 2.3 生产车间、计划财务部参与对公司供应商的评价。 2.4 销售公司负责反馈采购件三包质量信息。 3 管理内容 3.1 供应商业绩评价原则以月度评价为依据，季度考评，年度评价，确定供应商业绩及供货比例、供货资格。 3.2 供应商业绩评价流程及评价结果的应用 3.2.1 各归口部门按月分别对供应商业绩进行评价，评价方法见3.3供应商评价标准，于次月10日前报采购部。 3.2.2 采购部收集、汇总各部门的评价结果，每季度对供应商进行一次综合评定，并按照评定总分的高低分值，依次将供应商定为“A、B、C”三个等级，具体的等级标准如下： A级: 总分≥85分，该供应商继续保持其合格供应商资格； B级: 75分≤总分＜85分，该供应商仍保持合格供应商资格，但应对存在的问题采取整改措施，以提高产品质量。整改结果必须在规定时间内通知质量监督部，并重新进行评审； C级：总分＜75分，取消其合格供应商资格。 3.2.3 评价结果应经各打分部门的会签后，报送质量、采购主管领导。

3.2.4供应商综合评定的作用：供应商综合评定是制定采购计划的重要依据，采购计划的制定应遵照如下原则： 1)独家供货： ①若该供应商被评定为A级，正常采购； ②若该供应商被评定为B级，采购部应对其下发整改通知，对存在的问题采取整改措施，以提高产品质量。整改结果必须在规定时间内通知质量监督部，并重新进行评审； ③若该供应商被评定为C级，采购部应对其下发整改通知，并于2个月内寻找新的供方。 2)有2家以上同时供货： ①供应商评定等级相同时：同为A级时，则平均供货；同为B级采购部应对其下发整改通知，对存在的问题采取整改措施；供应商评定同为C级时，采购部应对其下发整改通知，并于2个月内寻找新的供应商。 ②供应商评定等级不同时：若一方评定等级为A级、另一方评定等级为B级，被评定为A级的供应商应占供货的主导地位，被评定为B级的供应商，应在月度采购计划中限制其供货数量，一般情况下，评定等级为B级的供应商的供货量原则上不高于30%；若一方评定等级为A级、另一方评定等级为C级，被评定为C级的供应商应暂停供货，采购部对其下发整改通知，整改无效的取消其供货资格；若一方评定等级为B级、另一方评定等级为C级，采购部应对评定为B级的供应商下发整改通知，对存在的问题采取整改措施，被评定为C级的供应商应暂停供货，采购部对其下发整改通知，整改无效的取消其供货资格。 3.2.5供应商年度评审 3.2.5.1 每年12月，采购部门汇总供应商业绩评价结果，经各打分部门的会签、确认，报送质量主管领导批准后执行。 3.2.5.2 评价结论界定：评价结果≥85分，该供应商继续保持其合格供应商资格；

公司绩效考核表格大全

目录员工绩效评价表（一） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（二） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（三） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（四） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（五） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（六） ........................................................................................... 错误!未定义书签。普通员工年度绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。销售部门员工绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。办公室员工绩效评价表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。生产部员工年度绩效评价表 ................................................................................... 错误!未定义书签。组长、领班绩效评价表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。工程技术人员绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。管理人员绩效评价表 ............................................................................................... 错误!未定义书签。业务管理人员绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。销售经理季（月）度绩效评价表 ........................................................................... 错误!未定义书签。分支机构经理季（月）度绩效评价表 ................................................................... 错误!未定义书签。中层管理人员绩效评价表（一） ........................................................................... 错误!未定义书签。中层管理人员年度绩效评价表（二） ................................................................... 错误!未定义书签。中高层经理绩效评价表（行为能力） ................................................................... 错误!未定义书签。高层经理年度绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。普通员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。销售员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。项目类员工业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。操作工业绩评价样表 ............................................................................................... 错误!未定义书签。经理级员工业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。中高层经理业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。营销员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。试用期员工绩效评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。

3供应链部门薪酬绩效考核标准

供应链（采购）事业部薪酬绩效考核标准一、供应链（采购）部门薪资标准：

二、考核说明： 1、导师奖励：系指所带员工持续留用2月以上，并且该员工能够按时完成公司任务与技能提升要求。 2、招商任务额度系指产品销售毛利润，非供应商产品销售回款总额度。原理是指采购商品的质量和市场欢迎程度决定销售额度。 3、供应商开发数：按照公司招商标准完成合同签订并实现产品入库，同时上线运营，供应商产品正常销售并持续保有3个月，供应商能够连续供货。具体参照公司供应商考核制度以及采购部门考核制度执行。 4、绩效工资：计划制定合理（无计划或者计划不符合公司整体要求，岗位工资降低20%）；技能过关，无供应商投诉（技能不过关，供应商投诉超过2%，岗位工资降低20%）；员工管理和培养达到公司要求（员工招聘和培训达到公司要求，员工责任落实到人到岗，流失率大于5%，岗位工资降低20%）；遵守公司制度（每被通报和处罚一次，岗位工资降低20%）；按流程办事，部门协同及时高效，积极支持平行部门和上下级工作（每月两次以上部门投诉岗位工资降低20%）。 5、新组建事业部门或者团队第一个月个人和部门按照以上标准的30%考核，第二个月按照60%计划指标考核，第三个月按照100%计划指标考核。 6、整体部门各岗位及部门计划制定根据公司供应链建设年度计划安排以及调整，具体数据上表为最低线要求。 7、采购成本公司财务制定标准，如超出公司规定，按超出比例降低整体薪酬。如采购成本超过公司要求的20 %，直接辞退并按公司追查制度处理。 8、助理级别：按照7天试岗考核结果（业务熟练程度，制度熟悉程度，竞聘）确定。90分以上为高级助理，70—80分为中级助理，70分以下为助理。 9、提成部分：业绩低于岗位要求任务指标的70%（含70%）以下，无提成（销售任务达成70%以上部分计算提成，例如任务额度为20000万元，三完成，提成计算方法：《20000-（20000*70%）》*提成系数=提成工资。 10、奖金：每月根据公司激励政策进行。详见公司激励制度。 11、团建奖金：部门连续三个月完成公司制定指标，团建奖金1000元。新成立部门连续两个月达成公司任务指标，奖金1000元。连续2个季度完成任务指标当季度团建奖金2000元。整个年度完成任务团建奖金10000万元。 12、经理级别以上考核指标个人业绩不做计算，只做参考。 13、以上管理级别试用期薪资计算，底薪和绩效部分经理级别以下按照按照标准薪资的80%计算，总监级别按照标准薪资的70%计算，原则上试用期不能超过3个月。专员级别必须由试用期助理做起。管理级别入职如原有团队符

供应商绩效考核管理办法

供应商绩效考核办法文件编号： Q/KSM G03.09.01 - 2016版本： A/0 日期： 2016-03-01 编制：关智慧审核：孙东丰批准：顾永田保密和所有权：

本文件包含的沈阳芯源微电子设备有限公司信息版权属于沈阳芯源微电子设备有限公司所有,未经公司同意不可透露、复印或使用。

版本日期修改人说明修改号 A 2015.04.15 关智慧第一次发布0 前言 ───明确了供应商业绩评价的职责职能部门。 ───明确了供应商业绩评价流程及评价结果的应用。 ───明确了供应商业绩评价评价标准 ───明确了供应商业绩评价考核周期。本规定主要起草部门：本规定参与评审部门：本规定由沈阳芯源微电子设备有限公司采购供应部负责解释。

1 目的通过对供应商业绩的评价，保证采购渠道满足公司产品战略发展需求，确保采购能力满足公司持续发展的要求。 2 范围本办法适用于所有原辅材料、备品备件、外协加工件的合格供应商绩效考核。 3 定义无 4 责权 4.1 质量计划部：验收外购原辅材料并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格。 4.2 产品实现部：验收外购备品备件、外协加工件，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格。 4.3 原材料料库：收货，核对订单交货期，并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格。 4.4 采购供应部：组织供应商绩效考核工作，收集原始记录，综合考核结果建立、保存供应商业绩档案。 5 流程图

供应商业绩评价流程考核发起考核实施判定结果形成档案根据结果实施采购原料库品管部/设备部采购部供应商绩效考核的发起对供应商质量状况进行评分对供应病交付情况进行评分供应商价格水平进行评分供应商服务质量进行评分收集原始记录，综合考核结果判定供应级别根据级别建立供应商档案根据供应商档案实施采购 6 工作内容 6.1供应商业绩评价流程 6.1.1 各归口部门根据物料的重要程度定期分别对供应商业绩进行评价，评价方法见 6.4供应商评价标准，填写《供应商绩效考核汇总表》于次月10日前报采购部。 6.1.2 采购部收集、汇总各部门的评价结果，每半年对供应商进行一次综合评定并按照评定总分的高低分值，依次将供应商定为“一、二、三、四”四个等级，具体的等级标准如下：级别综合绩效奖惩情况一级 100~90分一级供应商，酌情增加采购，优先采购，在特殊情况下可办理免检，货款优先支付。二级 89~80分二级供应商，对其采购策略维持不变，要求其对不足的部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交。三级 79~70分三级供应商，减少采购量或者暂停采购，要求其对不足的部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，采购部对其整改结果进行确认后决定是否继续正常采购。四级 69分以下从“合格供应商名单”中删除，终止与其的采购供应关系。 6.1.3 评价结果应经各打分部门的会签后,报送分管采购副总、总经理。 6.2 供应商综合评定的作用供应商综合评定是制定采购计划的重要依据,采购计划的制定应遵照如下原则: 1) 独家供货 ① 若该供应商被评定为一级,正常采购，酌情增加采购，优先采购，在特殊情况下可办理免

供应商业绩考核管理办法

供应商业绩考核管理办法( 试行 ) 受控状态：受控号：持有者：发放日期： 2004年1月14日编制/日期：郭元鲍思语2004.01.05 审核/日期：高立新查精学2004.01.05 批准/日期：李立忠2004.01.07周必仁2004.01.12 1、目的

对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。 2、X围适用于所有已在进行产品开发和批量供货的非进口零部件供应商。 3、定义和术语 3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮5%~15%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮10% 。 3．2客户意识培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习奇瑞公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。 3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对瑕疵零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。至问题查明或整改措施已落实时，可取消暂停的状态。 3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用3～6个月后，才可以考虑恢复供货，恢复供货的程序见奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》中相关条款的规定。 3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显瑕疵的质量问题。 3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。 4、职责 4．1 由采购部、质保部、汽研院分别对供应商从供货、物流、服务、备件、质量、产品开发等各方面进行扣分并按月汇总，上传至SCM系统； 4．2 采购部负责对扣分的汇总和公布，归口管理供应商业绩考核记录的存档和维护； 4．3 采购部负责供应商处置的执行，处置方案由三部门共同提出并报公司分管

物流供应商绩效评估管理手册

物流供应商绩效评估管理手册 1.目的：通过对物流供应商进行业绩考核和回顾,从中吸取经验和教训,以提高业务能力，满足IBM的业务要求. 2.范围：第三方物流供应商管理团队和审核团队 3.职责： 3.1收集和回顾物流供应商提供的报表,以确认物流供应商对各项业务的执行情况. 3.2收集和反馈物流供应商存在的问题,寻找问题的解决方法,以确保类似的问题不重复发生. 3.3召开周、月、季度会议，回顾物流供应商的业绩。 3.4组织审核小组对物流供应商的业务执行情况进行检查，以保证物流供应商的操作是符合IBM要求。 3.5检查物流供应商是否对其操作员工进行了资质培训和强化培训，以此提高员工业务水平和减少人为失误。 3.6评估物流供应的服务等级，并对其业务的执行情况进行记分，以此明确地表明物流供应商需对哪些业务进行改进。 4.程序/操作要求： 4.13PL管理团队由哪些方面去管理和评估物流供应商的服务质量是否符合IBM的业务要求 4.1.1报表；（详情请见《KPI report list》） 4.1.2问题和投诉的解决情况； 4.1.3周、月、季度的例会回顾； 4.1.4业务控制 4.1.5人力资源 4.1.6月度合同达成情况评估 4.2评估方式的执行 4.2.1报表 4.2.1.13PL管理团队须根据《KPI report list》要求提醒供应商按时提供各类报表。并要求各报表对应的ISTC责任人对报表的准确性和真实性进行检查。 4.2.1.2如ISTC报表责任人发现物流供应商提供的报表缺乏准确性和真实性，需将所发现的问题填入《Tracker Report》。3PL管理团队需要求物流供应商在2小时内进行改正，并将更新的报表再次交ISTC相关人员确认，直至报表符合要求。 4.2.2每日问题和投诉的收集和反馈 4.2.2.13PL管理团队每日通过邮件、电话或自行填写等方式收集来自于各职能部门对物流供应商的问题和投诉，并填入到《Tracker Report》内。 4.2.2.23PL管理团队通过现场的抽查或审核物流供应商的实际运作是否与当前的流程要求有冲突。如

如何建立供应商管理制度

如何建立供应商管理制度 1 目的为选择保证能力强、服务质量好的供应商，确保所采购产品的质量符合规定，并对供应商的供货业绩做出科学、合理的评价，促使其供应实力得到持续改进，逐步建立稳定、长期、良好的战略合作关系，特制订本标准。 2 范围本标准适用于为公司供应与产品生产有关的物料或向公司提供劳务服务的供应商的选择、认定、评估、考核和激励。 3 术语供应商：提供产品或服务的组织或个人（例如：制造商、批发商、零售商等）。 4 职责 4.1供应部负责对供应物料或提供劳务服务供应商的保证能力调查评作的汇总，供应商资料的收集、管理。 4.2质量管理部负责对供应物料供应商的质量管理体系调查评价、产品检验或产品试用的质量评价、供货质量业绩评估、供应商质量改进效果评估和供应商现场调查或审核。 4.3生产技术部负责对供应商交货期的评估。 4.5生产车间根据物料使用情况负责供货质量业绩评估的监督。 5.1 供应商分类

（A、B类产品为重要供应商）C类产品为一般供应商 A类：对最终产品起到关键作用的物资。 B类：对最终产品起重要作用的物资。 C类：对最终产品质量起一般影响的通用性物资。对于一般供应商，进行选择评价和业绩评估时可以简化程序。视情况列入。 5.2 供应商选择 5.2.1 对于不同类别的供应商选择，应遵循以下准则： a)根据不同类型供应商的评价指标进行综合评分，A、B类供应商或重点供应商总分在80分以下的不予选择，C类供应商总分在70分以下的不予选择。 b)供应商按照国家法律法规应具备行业或特殊资格的，选择时必须要具备该种资质。 c)供应商及其产品取得特别资格、较大荣誉或特殊称号的，评价选择 d)当选择评价的供应商为个人、个体工商户或私营企业时，尤其应评价其个人或负责人的诚信度、信誉。供应商首批送货时，必须提供产品出厂检测报告及质量标准。

cv上汽集团奇瑞汽车有限公司供应商业绩考核管理办法

供应商业绩考核管理办法 ( 试行) 受控状态：受控号：持有者：发放日期：2004年1月14日编制/日期：郭元鲍思语审核/日期：高立新查精学批准/日期：李立忠周必仁 1、目的对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。 2、范围适用于所有已在进行产品开发和批量供货的非进口零部件供应商。 3、定义和术语

3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮5%~15%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮10% 。 3．2客户意识培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习奇瑞公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。 3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对瑕疵零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。至问题查明或整改措施已落实时，可取消暂停的状态。 3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用3～6个月后，才可以考虑恢复供货，恢复供货的程序见奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》中相关条款的规定。 3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显瑕疵的质量问题。 3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。 4、职责