2020年一建【管理】考前冲刺讲义(1)建设工程项目的组织与管理1

1Z201000 建设工程项目的组织与管理

1Z201011 建设工程管理的内涵

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。

决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：

（4）确定和落实项目建设的资金；

（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

“建设工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理，它包括：（1）决策阶段的管理，为项目前期的开发管理）；（2）实施阶段的管理，即项目管理；（3）使用阶段的管理，即设施管理

国际设施管理协会所确定的设施管理的含义。

“建设工程管理”涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。

1Z201012 建设工程管理的任务

这里应该指出：工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。

1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务

项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

决策阶段的工作包括编制项目建议书、编制可行性研究报告，设计准备阶段的工作包括编制设计任务书。

项目管理的核心任务是项目的目标控制。

由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下种类型：

（3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；

1Z201021 业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务

一、业主方项目管理的目标和任务

业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

安全管理是项目管理中的最重要的任务。

二、设计方项目管理的目标和任务

设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

设计方项目管理的任务包括：

（2）设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制。

三、供货方项目管理的目标和任务

供货方其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

1Z201022 项目总承包方项目管理的目标和任务

一、项目总承包方项目管理的目标

项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方,其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：

（1）工程建设的安全管理目标；

（2）项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；

（3）项目总承包方的进度目标；

（4）项目总承包方的质量目标。

项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

二、项目总承包方项目管理的任务

项目总承包方的管理工作涉及：

（1）项目设计管理。

（2）项目采购管理。

（3）项目施工管理。

（4）项目试运行管理和项目收尾等。

1Z201023 施工方项目管理的目标和任务

一、施工方项目管理的目标

项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。

施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：

（1）施工的安全管理目标；

（2）施工的成本目标；

（3）施工的进度目标；

（4）施工的质量目标。

如果采用工程施工总承包或工程施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。

按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

二、施工方项目管理的任务

施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。

1Z201030 建设工程项目的组织

二、系统的目标和系统的组织的关系

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

三、组织论和组织工具

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

1Z201031 项目结构分析在项目管理中的应用

一、项目结构图

项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：（1）考虑项目进展的总体部署；

（2）考虑项目的组成；

（3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；

（4）有利于项目目标的控制；

（5）结合项目管理的组织结构等。

以上所列举的都是群体工程的项目结构分解，单体工程如有必要（如投资、进度和质量

控制的需要）也应进行项目结构分解。

二、项目结构的编码

项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

1Z201032 组织结构在项目管理中的应用

一、基本的组织结构模式

1. 职能组织结构的特点及其应用

在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。

2. 线性组织结构的特点及其应用

每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式

但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

线性组织结构不允许越级下达指令

3. 矩阵组织结构的特点及其应用

矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。

在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。

在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。

二、项目管理的组织结构图

项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。

1Z201033 工作任务分工在项目管理中的应用

各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。

每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。

在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。

在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。

在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门

1Z201034 管理职能分工在项目管理中的应用

以上不同的管理职能可由不同的职能部门承担

上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。

广泛应用管理职能分工表，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。

1Z201035 工作流程组织在项目管理中的应用

工作流程组织包括：

（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；

业主方和项目各参与方，都有各自的工作流程组织的任务。

工作流程图是一个重要的组织工具。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

1Z201040 建设工程项目策划

建设工程项目策划，旨在为项目建设的决策和实施增值。

工程项目策划的实质是知识管理的过程。

工程项目策划是一个开放性的工作过程。

1Z201041 项目决策阶段策划的工作内容

建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。

建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下。

3. 组织策划

（5）实施期组织总体方案；

（6）项目编码体系分析。

4. 管理策划

其主要工作内容包括：

（1）项目实施期管理总体方案；

（2）生产运营期设施管理总体方案；

（3）生产运营期经营管理总体方案。

5. 合同策划

（3）实施期合同结构总体方案。

1Z201042 项目实施阶段策划的工作内容

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下。

2. 项目目标的分析和再论证

其主要工作内容包括：

（1）投资目标的分解和论证；

（2）编制项目投资总体规划；

（3）进度目标的分解和论证；

（4）编制项目建设总进度规划；

（5）项目功能分解；

（6）建筑面积分配；

（7）确定项目质量目标。

3. 项目实施的组织策划

（4）建立编码体系。

1Z201050 建设工程项目采购的模式

1Z201053 项目总承包的模式

一、项目总承包的内涵

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

三、项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序

1. 业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。

在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。

1Z201054 施工任务委托的模式

一、施工总承包

投标报价的依据是整个项目的完整施工图，业主方只签一个施工合同，开工前就有明确的合同价，有利于业主方的总投资控制

最大的缺点是开工晚，工期较长，对进度控制不利

质量的好坏取决于总包单位

合同管理和组织协调均有利

二、施工总承包管理

一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

（一）施工总承包管理模式的特点

招标的依据是一部分施工图，总承包管理单位投标时只确定总承包管理费，不确定工程造价，可能成为业主方控制投资的风险，多数情况由业主方发包工程,增加业主方风险，业主方招标和合同管理工作量大；可以边设计边施工，可以缩短工期；质量符合他人控制原则，有利；施工管理由总包管理单位负责，基本出发点是能减轻业主方的工作量（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较

1. 工作开展程序不同

施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。

2. 合同关系不同

3. 分包单位的选择和认可不同

一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。

4. 对分包单位的付款不同

5. 对分包单位的管理和服务相同

6. 施工总承包管理的合同价格

施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：

（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；

（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；

（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。

在国内，对施工总承包管理模式存在不少误解，误认为施工总承包管理单位仅仅做管理与协调工作，而对建设项目目标控制不承担责任。

1Z201055 物资采购的模式

在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：

（1）业主方自行采购；

（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；

（3）承包商采购等。

我国《建筑法》对物资采购有这样的规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。

采购管理应遵循下列程序：

（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；

（2）进行采购策划，编制采购计划；

（3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；

（4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；