第七章案例福特汽车公司的内部环境分析

第七章案例福特汽车公司的内部环境分析
第七章案例福特汽车公司的内部环境分析

案例

福特汽车公司的内部环境分析

福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。在下面的企业内部分析中,我们将就福特汽车公司内部的一些方面加以讨论。

一、财务状况

表3-6为福特汽车公司五年的财务汇总。表

3-7为福特汽车公司资产负债表。表3-8为综合

损益表。根据这些以及其它的财务数据,表3-9

和表3-10给出了福特公司与其竞争对手的比率

分析。

如表中数据所示,福特汽车公司的流动资产

情况要低于行业平均水平。福特公司1988年的

流动比率低于行业平均值1.35,其存货周转率也

略低于行业平均值13.2。尽管福特汽车公司的存

货周转率低于平均值,但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作,仍然在汽车领域取得了进展,这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。1988年末,现金与可上市证券总额达92亿美元,比1987年降低了9.33亿美元。运营资本在1988年末为25亿美元,比1987年降低5.87亿美元。现金、可上市证券以及运营资本的降低,对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。

福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率,并且它的销售额也保持了持续的增长。1988年福特汽车销售额为822亿美元,比1987年增长14%。公司的边际净利润率为5.7%,高于行业平均值4.5%。

1988年,福特公司投资48亿用于新产品及设施,并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。同年,公司还增加了46%的股利,达到每股2.30美元,发放股利11亿美元。与每股收益4.19美元的行业水平相比,福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。股东获得了他们投资额的26%的回报。福特公司的股票有望与市场保持同步,通过提供具有吸引力的安全的股利分配,而使其免受股息下滑的威胁。公司股票有望在未来五年中提供高于平均值的报酬。

二、产品地位

1989年第一季度,福特公司的市场份额为23.4%,比前一季度增加了1.6个百分点。其余的市场份额分别为:占据领导地位的通用汽车公司(GM)具有37%市场份额;日本公司占有26%;克莱斯勒公司占有10%;其余的4%属于其它公司。尽管这一消息对于福特公司来说是令人鼓舞的,但公司领导并没有因此就去庆祝一番。1989年春天,福特公司宣布它将暂时关闭两家在美国的装配工厂,这是它自从1983年以来的首次停工。此外,对于年有汽车行业的美国公司,市场份额都是不稳定的。

还有比以往更多的式样、风格的小汽车和卡车的生产商等,使得任何一个品牌想要与大

多数厂家拉开距离变得越发困难。进口产品继续不断地抢占着越来越多的国内市场,这使得20世纪80年代的后几年令三大汽车巨头陷入了困境。然而,对于福特汽车公司和其它国内汽车生产厂家来说,有一些好消息。1988年的一份调查表明,消费者觉察到美国汽车的质量和式样正在稳定地提高。

福特公司的Taurus型车曾获得了巨大的成功,而且在式样和质量方面都领先于其国内竞争对手。事实上,1989年福特公司的Taurus和Escort型车分别排行第二和第三大抢手货。然而,对于三大汽车巨头来说,最震惊的信号莫过于在汽车工业的历史上,第一次最畅销的车是进口车,这就是本田汽车Accord型车。

三、市场营销能力

当谈到诸如广告、促销、推销、分销等这些基本营销手段时,三大汽车巨头已经大大落

后于他们的国外竞争对手

了。在过去的九年里,只

有两年美国汽车电视广告

挤入观众调查的前25位之

内。这两次分别在于1986

年和1987年,“雪佛莱”

的“美国的心跳”广告运

动分别排名第十一位和第

十五位。

为了解决这一问题,美国国内的一些公司已经开始求助于广告代理商以及诸如General Mill这样的日用消费品生产公司以增强市场营销能力。福特公司希望这些举措将会领导广告业与像丰田、日产公司做的那些时髦的、惹人注意并给人留下深刻印象的广告进行竞争。日本公司取得如此成功的一个原因就在于它们长期的一致性。丰田公司自从1976年以来仅对其广告主题改变了两次。

一个随之而来的困境就是有奖销售或折扣的应用似乎失支了它的光彩。在过去的五个季度里,消费者对折扣的反应逐渐冷淡。除此之外,这种方法对于生产厂家来说也是要花费很大费用的。尽管自从1978年以来福特公司拥有较强的销售队伍和公司最大的市场份额,但在1989年第一季度,福特公司的利润下降了5.5%。

福特公司开始转向利用一些其它手段来提高其市场影响力。消费者对于汽车推销员一直就持有否定的态度。福特公司试图改变这一形象,并在经销商行为中起到更积极的作用。超级经销商出现了,这些人在许多分店销售多种汽车,他们的目的就是要使品牌形象变得模糊。而且,这些经销商通常不愿意经销新的品牌,而更愿意支持那些经受住考验并证明是好的汽车。只有通过更具创造性的营销和更具影响力的宣传,福特公司才有希望促使经销商支持它的新式样和新设计。

四、设施及设备状况

日本的汽车生产厂家一直投资于生产投施以保持其竞争力,福特公司同样如此。比较说来,福特公司与通用公司设施的平均生产寿命约为10年;克莱斯勒公司平均为12年。为保持竞争力,福特公司在过去一年投资48亿用于建设新厂,而且预算到1990年还会更多。

目前,福特公司的生产设施需要较少的人员就能生产更多的汽车。最新的数字表明,1987年,福特公司世界范围生产能力增加了11.3%。更进一步地讲,这一改进能使福特公司的雇员从利润分配中获得平均3700美元的收入。然而,仍然需要做更多的改进。福特公司必须做出更大的努力来降低其总的生产成本,举例来说,福特公司销售每辆汽车的劳动成本约占总成本的20%,在其竞争对手中居第五位:

克莱斯勒 17%

本田 18%

日产 18%

丰田 18%

福特 20%

通用 22%

为克服这种低效率,福特公司计划以更低的库存和更准时化的生产来利用其设施及设备。除此之外,福特公司还计划应用计算机控制的机器人,配合使用于精确检测为目的的红外线和超声波技术来辅助生产过程。

五、根据企业内部分析确定优势和劣势

1.优势

(1)财务状况——盈利性、股权收益率、市场份额;

(2)产品系列——Taurus和Escort车型;

(3)生产设施及设备——高精尖的生产技术;

(4)过去的战略和目标——参与管理项目。

2. 劣势

(1)财务状况——运营资本

(2)市场营销——不能通过广告达致消费者;

(3)生产设施及设备——不能及时地采用新技术。

第七章案例福特汽车公司的外部环境分析

案例 福特汽车公司的外部环境分析 此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析,包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况,然后说明汽车工业中六家 主要公司对竞争的反应。在作出对环境监测和预测的估计后,最后在这些外部条件的基础,得出了福特公司的优势(strengths )、劣势(weakness )、机会(opportunity )和威胁(threats )(SWOT)的分析。福特公司的其它优势和劣势将会在以后的章节案例中通过内部组织分析得出。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中,这些影响行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1. 在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手:三家主要的美国大公司——福特(Ford )、通用汽车公司(GM )、克莱斯勒公司(Chrysler )和三家主要的日本公司——本田(Honda )、丰田(Toyota )、日产(Nissan )。 (1)在20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢,人们采用折扣和其它的优惠政策以刺激消费增长。 (2)日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 表2-1 几大汽车公司的销售额 (3)与美国三大汽车公司相比较而言,日本的汽车公司使用了 高技术从而控制了成本。然而,美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资,并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如,福特与马自达合资生产Probe ;克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车;克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 (4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司,以使产品线更加多样化,并且利用小公司的独立精神和创造力。 (5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制;欧洲的公司也在做类似的事情,来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2. 新加入者的威胁 (1)此时,规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 公司/财政年度末 汽车销售额(百万) 通用/1988.12 110228.5 福特/1988.12 82193 克莱斯勒/1988.12 30650 丰田/1988.6 39080 日产/1989.3 29717 本田/1989.3 18527

福特汽车公司案例分析

案例分析 1.本案例中,福特公司违背了计划的如下原则: (1)限制因素原理(木桶原理) 福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时,没有充分识别并解决妨碍既定市场目标(每天销售600~700辆)的限定性因素和关键性因素,如经济衰退带来的消费萎缩,作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐;作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符,当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度,这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。 (2)许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺,因而许诺越大,实现许诺的时间就越长,实现许诺的可能性就越小。福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时,没有理性地分析汽车生产线的产能,年产量20万辆,且必须在同一时间内在全美展销,这种计划导致生产线匆忙慌乱,产品质量无法保障。显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。 (3)灵活性原则 计划中体现的灵活性原则越大,由于未来意外事件引起损失的危险性就越小,在本案例中,福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好,在大环境(经济衰退、业内反对高速大马力)情况下,福特公司完全处于被动局面,未能对计划进行有效合理调整。 (4)导向变化原则 导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划,也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。本案例中,福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为,无疑会导致整个计划的失败。 做计划时应注意: 在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理,使之合理的发挥其作用,以使得计划合理有效的实施,达到预期的目的。2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题 计划失误:○1在制定计划过程中,福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。艾迪雪推出时全美市场不景气,中价格车开始衰退,经济节能的小型车销售势头看好。○2同时确定可供选择的方案时出现失误。艾迪雪设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车并强调车主的社会地位在产品定位时就与当时的社会现象相悖,对产品计划的实施产生了巨大的限制。 组织失误:○1没有做好集权与分权和分工与合作。福特公司设立独立部门与原经销网脱钩。○2人员配备上出现失误选用了水平不够的推销人员,在一定程度上影响了艾迪雪的销售。 决策失误:○1决策过程中对外部环境和分析、评价方案的不足。在市场不景气的情况下推出中档车不能迎合市场环境。○2运用风险型决策的方法大力退出中档型汽车,同时失去了通过“后悔值”准则选取最优化方案机会。○3在对推广、广告的方案决策时运用大量的神秘手段,使顾客产生了福特公司满足不了的较大期望值。

吉利并购福特沃尔沃案例分析

吉利并购福特沃尔沃案例分析 一.企业背景 1.吉利控股:浙江吉利控股集团始建于1986年,从生产电冰箱零件起步,发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车,1997年进入汽车行业,一直专注实业,专注技术创新和人才培养,不断打基础练内功,坚定不移地推动企业健康可持续发展。现资产总值超过2000亿元,员工总数超过7万多人,连续六年进入世界500强。 2.福特沃尔沃:沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商,主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件;以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 二.并购原因 1.大企业创新理论(最为重要的原因):吉利在国内市场上一直处于领先地位,但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本,于是便关注了国外沃尔沃,希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权,从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。 2.全球经济一体化:由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场,同时中国汽车的海外需求不断增长,他们想通过收购国外汽车品牌,来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链,以此来打开吉利在国外的市场。而收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录,并且有着2000多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。 3.国际品牌效应:收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位,利用沃尔沃在国际市场的影响力来,提升自己的品牌价值。 4.福特汽车亏损:随着金融危机的全面侵袭,福特的汽车销量下降了21.8%,

案例例子 美国福特汽车公司的JIT跟路

案例美国福特汽车公司的JIT之路 福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一,其工厂遍及北美。它的生产重点在于汽车组装,依赖北美许多供应商供应零配件。20世纪最初20年间,福特公司首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程,创立了流水线作业体系,从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础。其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。这种最早应用于汽车工业的组织方式很快扩散到其他产业。在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。进入70年代后,“福特制”出现了严重的危机,欧美企业陷入困境,其原因并非简单的生产成本问题,更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。 20世纪80年代以来,美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。福特公司也于1987年开始实施JIT,它的特点有以下几个方面: (1)厂内系统。福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外 加半天的保险存货,除需要作安全库存的关键物品外,其余物料消除非生产线进料库存。大部分原料直接传递到生产线进料地点,取消了额外的物资管理,同时使用可退换容器来改进搬运效率。 (2)包装系统。福特公司所用包装是专门设计的,采用可折叠式以便于回收和 减少可消耗包装的成本,提高包装的保护性。另外,标签及文字记录的位置标准化,使得搬运快捷、准确。与此同时,福特公司还优化了模型设计,方便运输工具及铲车作业,提高搬运效率,尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。 (3)输运系统。物流工作需要可靠的运输供应商。汽车和铁路运输定时到达福 特工厂,采用时间窗口进行递送,使用转动式拖车卸货,而不采用倾倒和转换式卸货,这样可消除拖车连成一串的情况,使接货的人力安排更有效,同时,为了减少卸货车辆的等待时

福特汽车公司资源规划与配置案例分析

福特汽车公司的资源规划与配置案例分析 一、福特汽车是如何进行资源规划的 在过去的几年里,福特公司强调了三种主要的资源规划与配置。这些资料配置是针对福特公司的顾客、设施、设备和雇员。除了对它的消费者和雇员承担义务之外,福特公司还继续采用旨在实现它的社会责任的战略。 具体如下:(1)营销资源规划与配置①针对公司顾客的营销资源规划与配置是在顾客心中创造一种福特公司等同于高质量的印象。这体现了福特在经营层的资源规划方面采取了差异化战略,同时对任务赋以正确的优先级。②由于日本竞争者的加入,美国制造商预计到1994年将总共损失6个百分点的市场份额。福特公司预计损失大约一个百分点。根据这条信息,福特公司把重点放在了顾客的满意度上。这体现了福特在面临资源处于静态或下降形势的情形下对企业资源的分配。③福特公司的营销资源是由“最佳伙伴”计划所支持的。在这个计划下,福特全球范围内的雇员、分销商和供应商在保证质量水平和顾客满意度方面起到了越来越重要的作用。这体现了福特公司在对汽车销售整个价值链上的资源规划,以提升顾客满意度,从而确保福特汽车的市场份额。(2)制造资源规划与配置①与福特公司的营销资源规划与配置相伴的是在新设施和设备上进行投资。技术的开发和设施的现代化对福特来说是一个重要的战略推动力。这是福特公司采用自动化技术,从而削减了它的人工费用并提高了总体质量。②福特在它的许多方面也实行了项目管理思想。在Wayne装配厂的Escort

设备上,福特在布局上把它的新冲压和主体设备靠近装配设备。这种布置通过运用准时化生产的思想提高了整体的生产效率,也通过进一步的自动化改善了质量。项目管理需要运用相互配合和沟通来按时完成工作并保持在预算之内。(3)人力资源规划与配置福特公司致力于通过以物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案,从雇员那里得到支持。通过它的利润分享计划,公司引入了一套以每年利润为基础的奖金制度。这个计划鼓励员工更努力工作以确保公司利润最大化①注重人力资源管理与公司的发展战略相结合②重视人力资源的开发与员工素质的培养③注重营造公司发展所需要的企业文化(4)社会责任规划福特公司同样制定规划并配置资源以承担社会责任。①对少数民族分销商和供应商的承诺②对教育和社区项目的财力支持。 二、资源规划的重要性 资源规划是战略实施的一个重要方面,在多数企业内可以在两个层次(公司层合经营层)进行。首先,在不同分部、服务部门、职能或企业之间存在着广义的资源分配问题,这是公司层的资源规划要解决的问题,以支持企业的整体战略。第二、战略的成功还取决于对经营层资源分配的详细考虑。因此,一项资源计划应该保证能够清楚地确定支持战略的关键成功因素,同时能给关键任务赋以正确的优先级。 资源规划在企业中的作用:(1)资源战略可提高企业的绩效。员工的工作绩效是企业效益的基本保障,企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。(2)企业的战略决策基于

#福特汽车公司案例分析

企业战略管理案例分析 福特汽车公司战略分析及设计 目录 1,福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2,福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3,福特公司外部环境分析(使用波特无力竞争模型分析)--------------------------------------------------4 4,分析内部资源存量变化趋势,(使用SWOT矩阵分析)-------------------------------------------------5 5,配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6,构造一个外部因素评价矩阵(EFE)-------------------------------------------------------------------------8 7,构造一个内部因素评价矩阵(IFE)--------------------------------------------------------------------------8 8,给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9,福特公司生命周期和战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10,有效的战略评价和控制------------------------------------------------------------------------------------------11 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品,还在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。 同心多样化战略:在1917年,福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 纵向一体化战:福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五

企业内部环境分析1

企业内部环境分析主要从企业自身的组织架构、企业的战略、市场营销能力、生产管理能力、财务能力以及企业文化这几个方面入手。 一、海信集团的内部组织架构: 成立于1969年的海信集团是特大型电子信息产业集团公司,先后涉足家 电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信集团是以海信集团公司为投 资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。目前,通过收购科龙,海 信已经拥有海信电器和科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司,并对 科龙人事做了重大调整。海信集团将全面入主科龙电器,其中执行董事几 乎全部来自于海信。所以整个产业的发展仍然以海信的管理决策方式为主 导。下图为海信集团的组织结构图。 其中人力资源部的主要职能有:规划、选拔、配置、开发、考核、激励和 培养公司所需的各类人才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯 计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。二、海信集团的企业战略分析: 企业的战略分析主要从企业的重组、兼并和接管以及企业全面的质量管理三个方面进行分析。 (1)企业的重组:海信集团收购科龙电器的过程及结果海信收购科龙被称为国内家电业规模最大、收购资金最多、难度最大的“并购”案,并购企业的规模(被购目标年销售额84亿元)和并购金额(收购金额为9亿元)双双创下了中国家电并购史新高。 (2)企业的质量管理:3、质量,是海信生产过程中不容突破的底线。周厚健关于质量有精辟总结——质量不能使企业一荣俱荣,却可以使企业一损俱损。

“用户是质量的惟一裁判”早已内化到企业运转的每一个流程。质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷的最紧的弦。 三、海信集团的市场营销能力分析: 企业营销能力分析一般要从企业的产品自身具备的竞争力、企业销售人员的销售能力、对新产品研发能力以及对市场决策能力进行分析。 (1)产品的市场竞争能力:一个品牌的崛起离不开媒体,一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者;品牌通过媒体表达自己的内涵和个性,企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年,海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个,作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。海信电视1998年,作为区域品牌销售仅集中在山东、西北和东北三地,在全国市场占有率低于4%,名次第7,然而到了99年末,尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧,但海信电视的市场占有率还是上升到%,排名第五。截至2006年9月份,海信平板电视的销售量和销售额占有率分别以%和%高居中国市场的第一位。海信变频空调市场占有率高达95%!海信计算机2006年据海信公司透露,在部分区域市场,海信的市场占有率超过了30%,而在海信的根据地青岛,海信电脑的市场占有率一度达到45%,部分商场的占有率甚至高达70%。 (2)销售能力分析:在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上,即在上做品牌,在中抓产品研发和营销网络,在下重视服务营销及零售终端。基于此,海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作,到1999年底,已发展18个地区营销中心,在理念上形成“以公关宣传为主要手段,辅以全国营销管理网络和媒体网络,在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。牌。明确了品牌规划与内涵,海信认为品牌的推广主旨在于科技领域,即象NIKE通过体育事业进行品牌推广一样,海信将在科技领域推广品牌。如前所说,利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一,营销作为企业的所有经营活动中重要的一

市场营销学案例分析

案例分析 问题: 1.福特公司采取的是什么观念,适应什么特点? 2.通用公司采取的是什么观念,适应什么特点? 3.分析通用汽车超越福特汽车的原因及体会 4.思考:试从“T 型车”最初的成功到后来其在市场上的失利,以及通用公司后来居上,推行“汽车形式多样化”方针获得成功,从而在市场上远远超过福特公司,谈谈企业经营思想应如何适应市场形势的变化,从而引导企业走向成功 答:1.福特公司最初应用生产观念(这是一种传统的、古老的经营思想),只扩大市场需求和降低成本,在市场上获得成功,是因为市场上竞争对手少,市场处于供不应求的状态。 2.通用公司应用了市场营销观念,推行“汽车形式多样化”方针,一切以消费者的需要和欲望为导向的经营哲学,满足了消费者的需求,所以它能后来居上并获得成功。 3.原因及体会:企业应不断研究环境、研究消费者需求,适应环境变化,满足消费者需求,转变观念。 4.20世纪初,福特公司的“T 型车”经营成功,是因为其一系列经营决策顺应了当时的市场环境。在供不应求的卖方市场上,“T 型车”靠着低成本、低价格、广分销的优势,使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者。20世纪20年代,美国汽车市场发生了变化,通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡。其推行“汽车形式多样化”的经营方针,击败了只有一种“T 型车”的福特公司,后来居上,成为美国最大的汽车公司。这个故事给我们的启示是,市场总是在不断变化,竞争无处不在、残酷无情。任何一个企业,不论其在市场上处于何种位置,风险是相伴始终的。因此,企业必须密切关注环境的变化,及时调整自己的经营观念,提高自身的应变能力,才能在市场上立于不败之地。 1、 李晶为什么能获得经营上的成功? 2、 通过这个故事谈谈你对“市场机会”这一概念的理解。为什么识别和选择市场机 会是企业营销管理过程的首要任务? 答:1、李晶之所以获得了经营的成功,主要是因为她找准了市场,抓住了市场机会。 3、 寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本的和首要的任务。找准了市场机 会,企业的经营活动就成功了一半。“企业市场机会=顾客没有被满足的需求”,企业营销人员要积极寻找,善于发现,通过市场调研、分析,确定自己的市场机会。 1、 面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁,百姓集团都采取了哪些对策? 试用市场营销学的有关原理评价这些措施。 2、通过这起事件,你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题? 答:1、本案例中,肯德基公司面对威胁,采取了减轻策略,重新赢得了消费者的信任。环境包含机会和威胁两方面的影响作用,分析环境的目的在于发现机会,避免和减轻威胁。 2、 企业对于环境不是无能为力的,企业在分析环境的基础上,可以增加适应环境的能力,避免威胁,也可以在一定条件下改变环境。 1、 同仁堂公司是如何根据市场环境的变化调整企业发展的方向? 2、 同仁堂公司历经百年不衰的原因何在? 答:1、现代企业常常处于要素复杂多变、决策信息不充分的经营环境中,随时面临各种可能发生的危机。为此,现代社会对企业的应变能力提出了越来越高的要求。企业应变力是指企业对环境变化、社会变化和威胁的反应能力。SAP 全球执行董事Claus Heinrich 博士说过这样的话:“一个传统企业的成功需要具备三个要素,最好的用户服务、创新性的产品、高效的生产。但现在看来,它应该还有第四个要素,那就是对变化的快速适应能力。” 2、国内许多老字号走下坡路,根本原因在于没有跟上形势的变化,不能适应变化了的市场环境。而同仁堂公司之所以能够历久不衰,就在于其以顾客需求为导向,始终关注市场环境的变化,并能够顺应时代的变化,及时调整企业的发展战略,具有很强的 应变能力,所以同仁堂能够在新的时代不断焕发出新的生机。 1、 日清公司为什么能成功进入美国市场? 2、 请根据以上事例,谈谈消费者购买行为的重要性。 答:发现和满足消费者需求是企业一切经营活动的中心。企业要想在市场上取胜,必须研究消费者购买行为。对于生产食品的日清公司,目标市场消费者的饮食文化、生活习惯等至关重要。企业的营销活动必须适应目标市场的需求,适应当地的特色。但是这种适应不是消极被动的,而应该是在深入调查研究的基础上,去积极地适应。企业的营销活动要建立在对消费者的理解上,而要真正理解消费者,企业就必须真正地把握市场需求特征。有了这个前提,企业营销的成功就有了坚实的基础。这就是日清公司在美国市 场上获得成功的关键。 1、 假设你是可口可乐公司的一名营销人员,在新可乐遭受失败之际,你会给公司提 出什么样的解决方案? 2、 从新可乐决策失误的教训中你可得到哪些启示? 答:一着不慎,满盘皆输。企业对待营销调研的结果应慎之又慎。可口可乐公司的营销调研工夫已经做得很足,可依然会出现错误,至于其他一般的公司就更不用说了。通过这个案例,我们明显可以感觉到消费者心理的复杂多变性,从而可以加深对市场不可预测性的理解。想要做一个成功的营销人,你就必须不断地在实践中总结经验,以便更好 地掌握营销信息系统这个绝佳工具。 请你对英特尔公司的竞争策略进行概要评价,并谈谈你从中所受到的启发。 答:作为行业的领先者,英特尔公司居安思危,始终坚持顾客为中心的营销导向,面对竞争对手的进攻,详细分析市场,进行产品的重新定位,精心打造全方位的营销组合策略,特别是独具特色的促销策略,快速行动,最终收复了失地。 读了这个小故事,你有什么体会? 答:市场细分,就是企业根据消费需求的“异质性”,选用特定的“细分变数”,把商品的整体市场划分为若干个由需求相似的消费者群所组成的子市场,从而结合自身条件确定目标市场和市场定位的过程,即用“个性化的商品”去满足“个性化的市场需求”。卖菜的小贩自然不会懂得市场细分这个概念,但是经营千人一面的大众菜品时,他们却懂事“同质化”商品的“异质性”服务可以赢得顾客的道理。当下,很多农产品销售困难很大程度上是许多农户和农产品加工企业并没有真正对市场进行细分所致。企业要找准多层次、多样化的需求“点”,这样才能减少盲目性,同中求异,在市场上赢得一定的位置。 1、 分析动感地带成功的原因和意义 2、 动感地带在未来的发展中应注意哪些问题? 答:中国移动在众多的消费群体中进行细分,更有效的锁住目标客户,以新的服务方式提升客户品牌忠诚度、以新的业务形式吸引客户,这是“动感地带”成功的关键。 1、 从市场状况来看,15-25岁年龄段的目标人群是预付费用户的重要组成部分,而 预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流,中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的10倍左右,抓住这部分年轻客户,也就抓住了目前移动通信市场大多数的新增用户。 2、 从长期的市场战略来看,以大学生和公司白领为主的年轻用户,对移动数据业务 的潜在需求大,且购买力会不断增长,有效锁住此部分消费群体。三五年以后将从低端客户慢慢变成高端客户。 3、 从移动的品牌策略来看,动感地带的推出,实现了市场的全面覆盖。“动感地带” 有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户,推出语音与数据套餐服务,全面出击移动通信市场,牵制住了竞争对手,形成预置性威胁。 “动感地带”作为中国移动长期品牌战略中的一环,抓住了市场明日的高端用户,但关键在于要用更好的网络质量去支撑,应在营销推广中注意软性文章的诉求,更加突出品牌力,提供更加个性化、全方位的服务,提升消费群体的品牌忠诚度, 路才能走远,走精彩! 1、 鸡蛋这种过去在消费者心中的同质商品如今也进入了品牌时代,这说明了什么? 2、 企业应如何为其品牌赋予内涵,从而使消费者给予足够的信任? 答:随着经济的发展和人们生活水平的提高,品牌的重要性日益凸显。消费者在丰富的商品面前,认牌购物的意识越来越强,范围越来越大。 企业在竞争日益激烈的市场上,努力创造产品差异化,树立自己的品牌,并为其品牌赋予丰厚的内涵,是增强其核心竞争力、在市场上取胜的关键。 近年来,鸡蛋这类产品的污染日益严重,这使得消费者不得不在吃鸡蛋时也追求绿色、健康和安全,这种情况给生产企业提供了巨大的商机。“咯咯哒“靠着先进的科学技术与管理,生产出无药物和激素、抗生素、重金属残留的绿色鸡蛋,再经过相应的促

福特汽车供应链案例

福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司:供应链战略 供应链系统的主管特里·塔凯(Teri Takai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义:公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术)和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式,对于这一问题,特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。 一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行,福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动,否则的话,将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”,参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术,减少了流动资金和降低了库存过时的风险。①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性,汽车行业十分复杂,但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业,如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到,例如相对于戴尔计算机公司,福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司,并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候,这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题,因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。 在阅读她领导的小组所提供的文件时,特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞(Jac Nasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认,戴尔在这些方面已经取得了成功,但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢? 公司与行业背景 1998年年底时,福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润,公司员工享受了创纪录的利润分配,销售利润率(1997年为3.9%)有稳步的上升趋势。公司的

本章案例 福特汽车公司的职能战略

本章案例福特汽车公司的职能战略 一、营销战略 针对公司顾客的营销资源规划与配置,是在顾客心中创造一种福特汽车公司等同于高质量的印象。福特汽车公司已经创造了一种高质量、高燃料效率、产品具有吸引力的形象。福特汽车集团总裁Philip Benton把福特汽车公司的营销资源规划与配置描述为:我们必须提供顾客想要的高质量的产品。我们在近几年里已经重新认识到,一个成功的汽车制造上应该持续地为顾客提供他们需要而且想要的产品,在价格上他们认为物有所值,产品要满足他们对安全性和质量的期望。我们的挑战就是超越顾客的期望,实际上是要创造顾客的热情。 1989年,美国市场上新汽车和卡车的销售量达1480万台,福特汽车公司占有22%的份额。由于日本竞争者的加入,美国制造商到1994年总共损失6个百分点的市场份额。福特公司损失大约一个百分点。根据这条信息,福特汽车公司把重点放在了顾客的满意度上。为了从顾客那里取得反馈信息以改进产品,福特其产公司开展了一次规模宏大的问卷调查活动。福特汽车公司的营销资源规划是由“最佳伙伴”计划所支持的。在这个计划下,福特全球范围内的雇员、分销商和供应商在保证质量水品和顾客满意度方面起到了越来越重要的作用。在制造和装配水平上,汽车工人联合会与福特汽车公司的“在课堂中争优”的教育和培训计划一起为继续加强质量改进而努力。福特为了质量目标,同供应商紧密合作。所有北美汽车联盟(NAAO)的供应商必须在1990年1月1日前去的福特的优秀质量奖才能从事新的业务。2100多个供应点已经取得了优秀质量奖。 为确保高质量的顾客服务,福特在全国联合了一大批分销商和社区学院以制定一个两年的工作与学习计划,这个计划的目的是为福特和Lincoln-Mercury的分销商提供高素质的初级服务技术人员。 二、财务战略 福特在经营汽车公司时就充分认识到流动资金的重要性。在公司调查研究中,证实了社会对T型车的需求,并且宜于产品销售,立即果断地投入资金进行生产。为了增强流动资金的周转,公司按照生产的需要,有计划的采购T型车的零部件,合理确定了采购批量和采购资金;采用流水线的总装方式,降低生产成本,减少流动资金在生产过程中所处的时间,减少加工工序和每个工序操作时间,已达到缩短生产周期的目的;在产品销售过程中,仔细分析了市场消费水平,在20世纪20年代的美国,一两福特T型车售价为两三百美元,这样的价格对普通工人们来说是难以接受的,而公司通过提高工人工资,增强了消费能力,以利于产品销售,及时收回货币资金。从公司在供产销三个阶段中所采取的举动来看,其目的都在于增强流动资金周转,从而使公司达到利益最大化的要求。 20世纪初人们对流动资金利用的研究是远远不如现在的,然而福特敏锐地察觉到流动资金利用效果对公司的影响,积极果断地采取了一系列措施,达到了用一定量的流动资金生产出更多的产品,并且使产品尽快销售出去的目的。 福特汽车公司是拥有雄厚资金且有着著名品牌的老公司。2000年,该公司第一季度盈利21亿美元,字啊次创下同期盈利的历史最高纪录。至此,福特汽车公司利润以保持连续16个季度的上升业绩。另外,该公司第一季度的销售额和销售量也创新高,分别为430亿美元呢190万辆,比上年同期增长50亿美元和10万辆。综合来看,公司流动资金的利用效果非常好,挖掘出了市场潜力,是利润达到历史新高。 三、制造战略 与福特汽车公司的营销资源规划及配置相伴的是在新设施和设备上进行投资。技术的开发和设施的现代化对福特来说是一个重要的战略推动力。自1984年以来,公司已经花费了180多亿美元用于购置设备和特殊工具。通过采用自动化技术,福特已经削减了人工费用并提高了总体质量。

企业经营战略案例分析110题

企业经营战略案例分析 一、案例:韩国汽车怎样打入美国市场 美国是世界上最大的小轿车市场,而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析,日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象,各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中,进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素,即: 1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行,但由于国与国之间的经济发展不平衡,对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制,出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针,逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑,采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。 2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的,比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值,韩元对日元也就相对贬值,这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。 3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”,三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人,新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职,使得工人年龄相对上升,素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期,汽车工人社会地位很高,汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人,而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁,比日本的34岁还要年轻7岁。 在自己的产品上,现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术,而是20

世纪80年代初日本三菱汽车公司技术,这一技术在美国市场上已有5年历史,产品可靠、耐用、标准度高,维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车,采用的是当代最新技术生产的马达,油耗量是轿车问世以来最低的,但其维修难度相应上升,产品成本也相应偏高,而其可靠性、耐久性还是一个问号。 在产品的价格上,现代汽车采用了快速渗透定价策略,比同等级的日本车定价约低1000美元,被美国汽车界评为“旧本技术,韩国价格”。 现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合,但在销售环节上独立,保证100%销售控制的市场运作方法。 在渠道上,现代汽车选择了先出口加拿大,后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似,世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多,有问题易于发现,也易于及时解决,代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略,在全美只建立了总共200个经销点,使每个经销点都有较高的销售量,保证了经销商有厚利可图。 现代汽车充分考虑了政治因素,把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑,尽可能地采用美国零部件,以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大,现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说,我们必须考虑双向贸易。 二、案例:可口可乐公司的新战略 1985年,可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验,准备改变沿用了99年之久的老配方,“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”,但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产,同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐,销量比

第七章案例福特汽车公司的内部环境分析

案例 福特汽车公司的内部环境分析 福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。在下面的企业内部分析中,我们将就福特汽车公司内部的一些方面加以讨论。 一、财务状况 表3-6为福特汽车公司五年的财务汇总。表 3-7为福特汽车公司资产负债表。表3-8为综合 损益表。根据这些以及其它的财务数据,表3-9 和表3-10给出了福特公司与其竞争对手的比率 分析。 如表中数据所示,福特汽车公司的流动资产 情况要低于行业平均水平。福特公司1988年的 流动比率低于行业平均值1.35,其存货周转率也 略低于行业平均值13.2。尽管福特汽车公司的存 货周转率低于平均值,但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作,仍然在汽车领域取得了进展,这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。1988年末,现金与可上市证券总额达92亿美元,比1987年降低了9.33亿美元。运营资本在1988年末为25亿美元,比1987年降低5.87亿美元。现金、可上市证券以及运营资本的降低,对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。 福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率,并且它的销售额也保持了持续的增长。1988年福特汽车销售额为822亿美元,比1987年增长14%。公司的边际净利润率为5.7%,高于行业平均值4.5%。 1988年,福特公司投资48亿用于新产品及设施,并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。同年,公司还增加了46%的股利,达到每股2.30美元,发放股利11亿美元。与每股收益4.19美元的行业水平相比,福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。股东获得了他们投资额的26%的回报。福特公司的股票有望与市场保持同步,通过提供具有吸引力的安全的股利分配,而使其免受股息下滑的威胁。公司股票有望在未来五年中提供高于平均值的报酬。 二、产品地位 1989年第一季度,福特公司的市场份额为23.4%,比前一季度增加了1.6个百分点。其余的市场份额分别为:占据领导地位的通用汽车公司(GM)具有37%市场份额;日本公司占有26%;克莱斯勒公司占有10%;其余的4%属于其它公司。尽管这一消息对于福特公司来说是令人鼓舞的,但公司领导并没有因此就去庆祝一番。1989年春天,福特公司宣布它将暂时关闭两家在美国的装配工厂,这是它自从1983年以来的首次停工。此外,对于年有汽车行业的美国公司,市场份额都是不稳定的。 还有比以往更多的式样、风格的小汽车和卡车的生产商等,使得任何一个品牌想要与大

福特汽车供应链案例

福特汽车供应链案例 案例三福特汽车公司:供应链战略 供应链系统的主管特里·塔凯(Teri Takai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义:公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术)和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式,对于这一问题,特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。 一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行,福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动,否则的话,将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”,参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术,减少了流动资金和降低了库存过时的风险。①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性,汽车行业十分复杂,但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业,如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到,例如相对于戴尔计算机公司,福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司,并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候,这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题,因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。 在阅读她领导的小组所提供的文件时,特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞(Jac Nasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认,戴尔在这些方面已经取得了成功,但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?

上公司内部控制环境分析

我国上市公司内部控制环境分析 一、内部控制 内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的,是随着经济的发展而发展完善的。最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整,会计信息资料的正确可靠,侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大,经济活动日趋复杂化,才逐步发展成近代的内部控制系统。 所谓控制环境,是对企业控制的建立和实施存在重大影响的因素的统称。控制环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实施或实施的效果。它既可增强也可削弱特定控制的有效性。比如,人事管理中聘用了不值得信任或不具备胜任能力的员工,可能使得某项特定控制无法实施或无效。企业的控制环境反映了管理当局和董事会关于控制对公司重要性的态度。 我国财政部于2007年3月发布了《企业内部控制规范——基本规范》。在改规范中队内部控制进行了定义,指出其构成的五大要素包括:内部环境,风险评估,控制措施,信息与沟通,监督检查。同时把内部环境解释:内部环境是影响和制约企业控制尽力与执行的各种内部因素的总称,是实施内部控制的基础。内部控制环境是内部控制的一个重要要素,是其他要素发挥作用的前提,因此,我国上市公司要加强内部控制建设,必须首先完善内部控制环境。 内部控制五要素这五个方面是相互联系,彼此融合,形成了一个完整的框架,其中,内部环境是整个内部控制框架的基础,风险评估是依据,控制活动是手段,监控是保证,信息与沟通是载体.其下是具体内容 的解释分析: 1 内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础,一般包括治理结构;机构设置及权责分配;内部审计;人力资源政策;企业文化等。 2 风险评估。风险评估是企业及时识别,系统分析经营分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略.企业应当根据设定的控制目标,全面系统持续地收集相关信息,结合实际情况,及时进行风险评估。 3 控制活动。控制活动是企业根据风险品股结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内.企业应当结合风险评估结果,通过手工控制与自动控制,预防性控制与发现性控制相结合的方法,运用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内。 4 信息与沟通。信息与沟通事情要及时,准确地收集,传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部,企业与外部之间进行有效沟通.企业应当建立信息与沟通制度,明确内部控制相关信息的收集,处理和传递程序,确保信息及时沟通,促进内部控制有效运行。加强对信息系统开发与维护,访问与变更,数据出入与输出,文件储存与保管,网络安全等方面的控制,保证信息系统安全稳定运行。 5 内部监督.内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,环境内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进.企业应当根据相关法律法规的要求,结合企业的实际情况,制定内部控制监督制度,明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限,规范内部监督的程序,方

企业内部环境分析 (4)

第二章战略分析 第二节企业内部环境分析 三、业务组合分析 (二)通用矩阵(★★) 通用矩阵,又称行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。 1.基本原理 通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先,在两个坐标轴上都增加了中间等级;其次,其纵轴用多个指标反映产业吸引力,横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样,通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所适用的范围,而且9个区域的划分,更好地说明了企业中处于不同竞争环境和不同地位的各类业务的状态。 一般比较具体的战略图如下: 产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。 影响产业吸引力的因素包括市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。 影响经营业务竞争地位的因素包括相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。 通过对经营业务在矩阵上的位置分析,公司就可以选择相应的战略举措。可以归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展,中位谨慎发展,低位捞它一把”。 即从矩阵图九个方格的分布来看,处于左上方三个方格的业务适于采取增长与发展战略,企业应优先分配资源;处于右下方三个方格的业务,一般就采取停止、转移、撤退战略;处于对角线三个方格的业务,应采取维持或有选择地发展的战略,维持原有的发展规模,同时调整其发展方向。 2.通用矩阵的局限 通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足,但是也因此带来了自身的不足。 (1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位,这些指标在不同产业或不同企业的表现可能会产生不一致,评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。 (2)划分较细,对于业务类型较多的多元化大公司必要性不大,且需要更多数据,方法比较繁杂,不易操作。 【相关链接】GE矩阵与BCG矩阵的比较

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