烘焙连锁店、超级店长管理办法

烘焙（蛋糕）连锁店，超级店长治理手册

一、店长的职责

二、店长的角色

三、店长的自我修练

四、治理技巧

五、团队的建设

六、治理工具的应用

一、店长的职责

1、依照公司的下达的任务指标进行工作分解，并制定打算、组织实施、监控与考核。

2、以身作则遵守公司制定的各项规章制度和流程，并与职员坚决执行。

3、加强与各部门和其他连锁店的配合与协作，协调和沟通工作中出现的任何情况。

4、指导和培训店内职员使其快速成长，并关怀职员的日常生活和思想变化。

5、店内日常事务的处理、保证连锁店正常运转。

6、维护公司的利益，保守公司商业秘密。

二、店长的角色

1、“二传手”纽带和桥梁：

A准确的传达公司命令和通知。

B正确的领会公司的意图。

C及时传达绝不拖延。

D 对所传达的情况要讲究技巧达到应有的效果。

2、“缓冲带”缓解和消除冲突：

A 客观理智的分析问题。

B 要有勇气对不合理的地点谏言

C 要善于做思想工作，消除矛盾维护团结。

3、职员的“老师和家长”：

A 细心观看职员的工作，并学会用机会教育进行指导，发觉共性问题统一解决和

培训。

B 揣摩职员的状态和思想变化，及时进行沟通和引导，形成良好的价值观。

三、店长的自我修炼：

1、进行角色转换

亲自带动展现自我，让职员认同――设定目标形成一致认同――

制定打算组织实施――监控过程，及时总结改善――结果评价树立威信。

2、改变固有的思维模式

对任何情况的出现要深层理解。（少讲多听多总结“三思”）

把握好工作的重点，不要被琐事困扰。（目标、资源、人员）

考虑情况全面，情况之间是有联系的。

客观辨证的分析解决问题。不要轻易下结论。

3、转变观念

提升高度，着眼大局。

4、养成良好的适应：

强调时刻节点治理、

讲究合作，强调信任、

时常反思，学会总结、

注重学习，提升能力、

随时关注，亲自指导、

四、连锁店长必备能力的培养：

1、执行力

连锁店长需要一手抓打算，一手抓执行力。

连锁店长是打算执行的主体。

科学的程序是执行的保障：

（1）目标本身一定要清晰和量化，可考核和检查。（2）要是明确的时刻表，

（3）情况要有轻重缓急。

（4）指令一定要明确简明。

（5）要职员作承诺。

(6) 要跟进。

（7）执行要有反馈和总结。

执行力强差的缘故：

没有具体的打算、

店长没有常抓不懈、

店内制度不严谨、

没有好的方法、

缺乏好的监督机制、

2、沟通协调能力

做好沟通协调要把握好四个环节：

尊重：尊重是取得对方信任、关心和支持的前提。

了解：了解店员的工作情况，需要得到什么关心和支持，了解店员的内心特征和情绪变化，以利于调动其积极性。

给予：你的职员最希望获得的是你的信任、在困难时刻的支持、受到挫折时的鼓舞、取得成绩后的奖励。

合作：不断的讲究合作，任何一个人都不能成为英雄。

3、不断进取的创新能力：

观念创新：不断的接收新观念信息，并将其转化。

技术创新：对销售过程中涉及到的房屋情况的介绍、接待客户的技巧、看房的技巧、聚焦的技巧、谈判的技巧经常性的与职员总结交流，在现有基础上不断

的改进和完善，由量变到质变。

组织创新：店内人员的分工，平常工作任务的下达、授权要不断的调整，以达到最佳的平衡。

制度创新：奖励和惩处制度的不断刺激去规范行为和调动积极性。

治理创新：提高职职员作效率，降低成交的成本是治理创新的动身点。

4、治理能力：

拟定打算，制定标准、绩效考核、团队建设、培养职员

5、决策力：

在分析推断的基础上选择一种最佳的方法去解决问题的能力。

6、语言表达能力：口头与书面表达、演讲能力、讲服能力、宣传、倾听

五、治理技巧：

1、授权

（1）授权缘故：授权是店长抓全局的需要。

授权是店员快速成长的捷径。

授权是调动店员积极性的方法之一。

（2）授权的原则：适度授权、充分交流授权、信任、权责相应、有目的授权

（3）如何授权：选定需要授权的工作、选定能胜任工作的店员

2、激励

（1）激励的行为：解决实际问题、爱动脑筋、对工作提出实效意见、勇于承担风险、工作数量和质量超出你的想象、坚决的执行力。

（2）激励的品质：团结合作的精神、对工作和客户的责任心、默默无闻的奉献精神、严格的组织纪律、良好的职业道德、工作的坚韧性等。

（3）激励的手段：

工资激励、奖金激励、奖品激励、进展空间激励、竞争激励、关怀激励、榜样激励、分享激励、反向激励、授权激励

3、批判

（1）批判的动身点和动机：以批判的方式讲服职员并关心其改正错误。达到“团结－批判－团结”的效果。

（2）批判如何达到效果：

批判之前要深入了解调查，找出错误的本质。

分清主观和客观因素。

保证公正不脱离实际。

运用适当的批判方式。

首先做自我检讨。

提出改进意见和时刻。

批判之后要鼓舞。

（3）批判对象不同所采纳的不同方式：

对脾气暴躁、性格内向、爱发牢骚、固执的职员采纳商讨式批判

对性格坦率直爽、性格爽朗采纳一针见血的直接批判

对自尊心、虚荣心、依靠内心比较强的人采纳渐进式的批判

对头脑灵活、增强好胜、反应敏捷、接收能力强的人采纳提示性的批判

对软弱、自卑内心的人采纳柔和鼓舞式的一对一批判

对狡猾的人采纳真心话来批判

（4）表扬

（5）布置检查工作

（6）主持会议

六团队建设

1、团队的概念

（1）、什么是团队？

在英文中，团队是用TEAM work来表示的，TEAM代表什么呢？—T（Together 一起） E(Each other相互协作) A(Aim目标) M(Member成员)我专门喜爱的一个定义是“团队即是乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。”具体而言，即是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都乐意把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。

进一步解释：

①一群人不等于一个团队。

例：大楼突发火灾，众人纷纷救火。有共同的目标，且自发参与，但他们称不上

是团队，仅仅是一群人，他们缺的是组织和协作。

②因此，我们定义的是理想团队，在现实生活中专门少存在，现实团队到理想团队需要一个建设过程。

例：中国共产党是一个最好的团队，在新中国创建过程中，其成员乐意奉献知识和技能，甚至生命。

③乐意是团队建设的基础，而队员是否乐意取决于工作环境、人际环境、以及公司价值观中是否与个人需要一致的更多。换句话，重合部分越多，团队成员越乐意奉献。我们在团队建设中应注重人的协调而不仅仅依靠制度。

现实环境中制度不可能涵盖每一个领域与细节，经常会有专门多的制度盲点，领导不可能事必躬亲，因此队员乐意奉献其知识与技能显得尤为重要。

④关于协作、分工：

足球队是依照队员的特长进行分工，有时会出现空位，但其他队员会及时补位，充分体现了团队的分工与协作。我们在日常的操作中会涉及到收购、谈判、资源采集、后勤事务、客户把握等一系列具体的工作，那么就需要店员之间有分工和协作。

⑤目标

一致的目标是团队成功的必要条件。1994年，巴西和意大利两支足球队争夺世界杯冠军。但在竞赛前胜局大概就差不多定了。意大利队在入场时由队长带队入场，每个人表情严肃，双手交叉抱在胸前。而巴西队是在队长的带领下手拉手进入球场。前者像是由才华横溢的个体组成的群体，后者则俨然是有共同目标的团队。

当我们的团队面对竞争时，团队内部同样存在竞争，但我们要清晰地明白：内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，这是我们共同的目标，这就需要我们团结合作。

提问：什么缘故要使用团队？

使用团队是因为团队具有巨大的潜力，以团队为基础的工作方式差不多取得了比任何人所预言的都要深远的效果。团队工作大大改善了公司的经营状况，并增强了职员的凝聚力。

治理学家们提出：

制造团结精神（集体精神）。团队的成员希望也要求相互关心和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了职员的士气。通过以下几种方式能够激发团队精神：1、让队员了解他们为何会被选中担任被给予的工作；2、树立一个共同的团队目标和几个专门目标，以激发团队力量；3、鼓舞团队开展交流，并始终采纳奖励的方法；4、向团队征求建议，并让队员们目睹采纳建议的行动；5、花时刻详细地回答来自团队的报告和信息。

在动物界中蚂蚁是团体精神的象征—一个蚂蚁的力量是微乎其微的，但一群蚂蚁能够将他们体重几十倍甚至上百倍的事物从远处抬回家中，靠的确实是团结—联合起来才有力量。

使治理层有时刻进行战略性考虑。采纳团队形式，使治理者得以脱身去做更多的战略规划。当改变以往救火队长的形象，把精力转而要紧集中在诸如长期进展打

算等重大问题上来。

提高决策速度团队有一定决策权，能使公司在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员更接近市场，离问题更近。因此，采纳团队形式，决策常常更迅速得多。

促进职员队伍多元化“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，有不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比一个人更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策要比单个个体的决策更有创意。

提高绩效团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效，同时，工作团队方式能够减少白费，减轻官僚主义作风，积极提工作改进建议并提高工作质量。（2）团队与工作群体的区不

我们经常称团队是一个大伙儿庭，专门多新职员入司听到如此的称谓也专门亲切，但专门快会发觉，情况没想象那么好。不知各位有没有如此的感受，我们专门多所谓的团队只是是一群一起工作的人，也称工作群体（work group）。那团队和工作群体有什么不一样？

带着这些疑问，我们先分析团队与群体的差不。

群体是两个或两个以上相互作用和相互依靠的个体，为了实现某个目标而结合在一起，成员们共享信息，作出决策，每个成员承担起自己的责任。

团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，技能互补，有组织有打算的去完成共同认可的目标。并受到相应的奖励和惩处。

因此，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是在工作群体向团队转化过程中，存在专门多风险，其中之一确实是成为伪团队——一群人被不人称为团队或自称为团队，也具有团队潜力，但确实是在实际工作时全然不协作或全然没有集体责任感。许多高级治理团队确实是如此，尽管他们的成员称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所在的部门联系，仅仅关怀自己的责任。这只只是是名义上的团队，是伪团队。

潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。如此的群体已认识到有必要改善其表现，并确想有所行动。但由于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍把工作重点放在个人责任上而没有形成协作的风气，因此阻碍了进展。假如有合适的领导和恰当的治理，它们能专门快转变成真正的团队。

真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的，他们为着同一个目的工作，有共同的目标，团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采纳的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们制造出的东西比以工作群体为基础，或者各自为政制造出的东西多得多。

表现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队。表现出众的团队的成员不仅对自己团队的成功负责，也关怀其他人的成长和进展。这种团队经常能达到看起来不可能达到的目标。

2、团队规范

俗话讲，没有规矩，不成方圆，在一起生活、工作的人总会有一些自己的行为规范和价值观念。规范是触摸不到的，也难以用语言表达，但却是真实存在的。规范能够使群体成员之间采取积极、一致的行动。

团队价值观中包含着团队具有共同的任务，同时每个人的工作都对整个目标做出贡献的思想。因此，每个人的工作都被看作会对不人的工作发生直接阻碍。

以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的差不多价值观鼓舞那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为。

只要有助于完成任务，任何行为差不多上有价值的（不违反客户价值法则）团队鼓舞以任务为中心的交往。因此，插手关心不人，或与其他团队成员共同讨论解决问题的方案都被看作是正常的行为。团队认为完成任务需要多方面的技能，承认不同技能的人的价值，而且善于汲取专家的意见来完成任务。

3、团队凝聚力

有了规范是不是就能够建立有效的团队呢？我们首先要弄清晰如何形成团队凝聚力。把一群人安排在一起特不容易，但使那一群人真正像一个团队一样工作就没那么简单，因此必须建立起团队凝聚力。

建立团队凝聚力有六个因素：

有效的交流：在一个工作团队中，成员们具有不同的技能、专长、责任甚至地位，不同技能的人集中在一起并相互合作，团队的任务才可能高效地得到执行。团队成员应该清晰地了解，每一个成员都为整个团队作出贡献，因此，他们需要有效

的交流。

一支团队的内部交流如何，由团队的大小和队员的分布决定。最有效的交流方式是非正式的直接交流，更理想点，队员们能够直接的随意接触。有资料表明，物理距离对团队成员间的交流有着巨大的阻碍。研究显示，假如队员座位间的距离小于10米，那么他们约有30%的机会至少每周交流一次。当距离增加到20米，机会便减少到5%，而当距离增加到60米，就几乎为零了。因此，店长能够创建一些经常在一起的机会，加以利用例会、午餐、等方式，鼓舞同事间的自由交流。

一起度过的时刻：提供了查找共同的兴趣和观点的机会。

独立：能够使人们感到该团队是专门的，且不同于其他群体。

压力：压力强调了相互依靠的重要性，同时能够使团队得到巩固。

大伙儿都明白，海绵在通常情况下总是呈极度扩张状态，占有最大的空间，但当我们用手指或其他重物挤压海绵时，它就会收缩成团。人也是如此，在可能的情况下，都要拥有自己最大的“势力范围”，与他人保持一定的距离，同时有时候还往往因为一些矛盾与他人产生对立。但当出现困难，危及到群体共同的利益或生存进展时，人们就会像海绵一样抱成一团，以共同应对挑战。

举例：在一次小学生夏令营活动中，营员们因为一些问题发生争吵，形成了两个对立的“帮派”，“帮派”的成员间壁垒分明，互不来往，还时常有意地制造一些对抗，给整个活动带来专门大阻碍。为了化解矛盾，组织者设计了一个方案以化解矛盾。在一个雨天，开始了营地的搬迁，并有意用人力车来运送行李。由于道路泥

泞，车子经常陷入泥坑中不能动弹，而仅靠一个“帮派”的力量是无法把车子拉出来的。在困难面前，需要两个帮派共同努力，团结一致，才能解决问题。一开始，大伙儿还相互观望，后来一起推车但不讲话，最后，他们一起商量如何解决问题。在这次搬迁之后，两个“帮派”中的营员们开始有意无意地相互查找话题进行沟通，最后帮派界限消逝了，小营员们忘却了他们之间的不快，同时更加深了他们之间的友谊。困难让他们消除了隔阂。

因此，当团队面临压力和威胁时，团体精神就回迸发出来。

规模：小型团队往往比大型团队更具凝聚力，因为这能够使成员之间进行更多的相互交往。假如团队成员多于12人，他们就专门难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍，也专门难在讨论问题时达成一致，甚至形成一些小帮派。一般讲来，假如团队成员专门多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。因此，要塑造富有成效的团队，一般应该把成员人数操纵在12人之内。在我们公司，标准销售团队的规模是4-5人（含店长）。

激励：以团队为基础进行绩效评估、利润分享、激励等，能够在成员之间产生一种以团队为核心的合作观念。

4、高效团队的特征

清晰的目标高效团队对所要达到的目标有清晰的了解，并坚信这一目标富有意义和价值。而且这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到

群体目标中去。在有效的团队中，成员情愿为团队目标作出承诺，清

晰地明白自己做什么以及如何样共同完成任务。

相关的技能高效团队是一群有能力的成员组成的。他们具有实现组织目标所必须的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品行，从而出色

完成任务。后者尤为重要。

相互的信任成员间相互信任是高效团队的显著特征，即是讲，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际关系中信任是相当脆弱的，

它需要花大量时刻去培养而又专门容易被破坏。假如我们崇尚开放、

老实、协作的办事原则，同时鼓舞职员的参与和自主性，它就比较容

易形成信任的环境。

一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们情愿去做任何事，这确实是一致的承诺。其表现为对团队

目标的奉献精神，情愿为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜

能。

良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。关于团队建设的凝聚力，沟通是唯一最有效的因素。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外，

店长与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它

有助于店长指导团队成员的行动，消除误解。最重要的是让其他成

员为整个团队做出的贡献持一种理解的态度。沟通的信息包括：工

作信息、能力、技术信息、成功与绩效信息，让所有团队成员对团

队都有一副清晰的图画，同时承认他们自己的贡献和他人的贡献。

讨论：沟通的每一种信息包含的内容。

更深层次的沟通，分享共同的，即团队的价值观。

谈判技能关于高效团队来讲，其成员角色在不断进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能，面对和应付团队中时常变换的问题和关系。

恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最困难的时期，为团队指明前途所在，鼓舞团队成员的自信心，关心他们更充分地了解自己

的潜力。高效团队的领导往往担任的是教练和后盾的角色，他们对

团队提供指导与支持，但并不试图去操纵它。

内外部支持要成为高效团队的最后一个必需条件是它的支持环境，从内部条件来看，团队应有一个合理的基础结构。其中包括适当的培训，一套易于

理解的职员绩效评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从

外部条件看，应该有完成工作所必须的各种资源。

5、团队建设

（1）团队建设原则

该原则包含五项内容：树立共同目标、完善成员技能、分配团队成员角色、建立内部激励机制、培养相互信任精神。

树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个

体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。

你的团队是否具有其成员渴望实现的有意义的目标？这种目

标是一种远见，比具体目标更宽泛。有效团队具有一个大伙

儿共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、

提供推动力，让团队成员情愿为它贡献力量。

成功团队的成员通常会用大量的时刻和精力来讨论、修改和

完善一个被大伙儿同意的目标。这种共同目标一经确定，就

能起到为团队指引方向的作用。

因此，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的能够

衡量的现实可行的绩效目标。目标能提高绩效，也能使群

体充满能力。具体的目标能够促进沟通与合作。

完善成员技能要有效地运作，一个团队需要3种不同技能类型的成员。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和

决策技能，能够发觉问题，提出解决问题的建议，并权衡这

些建议，然后作出有效选择的成员。第三，团队需要善于凝

听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。

假如一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其

绩效潜能。对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要

的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队

绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上3方面

的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队

所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。

分配团队成员角色

团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足

球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成

员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。

测试：团队角色自测

大伙儿的分数是如何样的？自己所有得分中最高的是？

团队角色：

主席—CO的分数高，协调员，决策型人才，善于将目标分类，进行角色、职责与义务的分配；连接群体结论

推动者—SH的分数高，实施型人才，寻求群体讨论的方式，促使群体达成一致并做出决策

智多星—PL的分数高，做事原则求新求好，往往标新立异，喜爱提出进一步的建议及新思想，洞察行为过程，在团队中起出谋划策的作用

监督员—ME的分数高，适应从另一个角度分析复杂的问题与看法，评估不人的贡献，在团队中不断纠正方向

实干家—CW的分数高，将思想和语言转化为实践行动，

凝聚者—TW的分数高，真正的团队工作者，给予个人支持并关心不人，倾向于了解所有人的看法，他们尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员能够为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。在团队中起粘合剂的作用

外交家—RI的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，与外部谈判

完成者—FI的分数高，强调任务的时刻性并完成任务，追求完美

团队每个角色都特不重要，就象在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。

对角色的了解能够使主管一方面在与队员沟通时注意使用不同的风格，另一方面，在团队业务（或任务）的完成上充分利用每个人的优势，使工作任务分配与成员偏好的风格一致，使团队成员各尽其能。

建立内部激励机制前面曾提到，对团队的激励能够促进团队凝聚力的形

成，而内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队

更具竞争力，团队主管能够考虑除了公司依照个人业绩

贡献进行评估和奖励之外，用队员对团队的其他贡献进

行团队评估、激励及其他方面的措施，来强化队员的团

队精神。

培养相互信任精神这是团队建设的核心。培养信任感的方法有：

1、表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为不人的利

益在工作。我们每个人都关怀自己的利益，然而，假如不人认为你是在利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、公司利益服务，你的信誉就会受到损害。

2、成为团队的一员，用言论和行动来支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来攻击时，维护他们的利益。

3、表明指导你进行决策的差不多价值观是一贯的。不信任来源于不明白自己面对的将是什么。考虑一下你的价值观和信念，让它们在你的工作中起指引作用。行动与目的一致，而一贯性就能够赢得信任。

4、公平。在进行决策或采取行动之前，先想想不人对决

策或行动的客观性与公平性会有什么看法。在进行绩效评估时，亦应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励

时，更应注意其平等性。

5、讲出你的感受。讲出你的感受，不人会认为你是真诚

的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加

尊敬你。

6、开诚布公。开诚布公，可能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的缘