工程项目经营管理方案

XXXX工程有限公司工程项目经营管理方案

一、指导思想：

XXXX工程有限公司对所有工程项目推行方案管理，对不同形式的工程项目采取最佳的经营管理方案，无论采取哪一种方案，均需通过董事长决定，方案管理是外树形象，内创效益是唯一选择；按章办事，各负其责，是方案管理的精髓；各部门之间相互配合，上下级之间一级对一级负责，是方案管理的核心；方案管理是企业生存、发展的基础，是公司全员工程项目经营管理的操作规程。

二、方案类型：

XXXX工程有限公司的工程项目经营管理方案共有四种类型：直管式；包干式；大包式；联营式。

1、直管式:这种方案是公司对工程项目直接进行经营管理，它适合于工程项目建设规模较大，施工难度较高，工艺流程较复杂，并有较丰富的经济效益潜力，这种管理模式是工程项目管理的重中之重，公司及所属部门的每个管理者，都有可能参与管理。它直接运用公司资金、消耗公司材料、使用公司设备，管理水平的优劣直接影响公司的兴衰。直管式是公司永远的选择，即使公司将来发展壮大到一定规模也不能放弃这种管理模式。它能将公司每位员工直接推向建筑市场，要求公司员工不断学习新工艺，新工法，以适应建设技术的发展，给每一个管理者提供锻炼和施展才华的机会，给公司决策层和管理层提供建筑市场行情的第一手资料。是企业立于不败之地的具体保证。但是它不宜全面采用，以不超过总量30%为宜。

2、包干式：是公司将工程项目以造价包干交项目经理经营管理的一种

模式，这种工程项目一般是结构类型不复杂，项目经理有着对同类型工程项目较为丰富的施工经验，它便于展开量、本、利分析，由于公司直接对工程项目注入资金，公司不可能以包代管，它的实质是公司和分公司都参与管理，它是避免以包代管的最佳选择，也是直管式的一种补充形式。这种方案，应是逐步推广的较为普通的形式。

3、大包式：是公司将工程项目承包给项目经理经营管理，项目经理按总造价的百分比向公司交税费的一种管理模式，也是目前较为流行的一种承包方式，当公司管理人员较少、资金周转率较低时可采取这种模式，但是这种模式有着明显的缺点，它容易形成以包代管、调动不灵。

4、联营式:是公司同具有一定施工能力的单位或个体对工程项目采取联合经营管理的一种模式。这种管理模式便于发挥社会力量、知名人士的积极能动性，是增加公司产值、利润的最有效的补充手段。它的缺点是由于公司与联营者是一种较为松散的管理关系，是容易形成调度不灵，有令不行，个别素质较低者容易给公司造成负面影响。因此应慎重选择合理的经营对象，这种管理模式在公司的整体经营管理中不应占太重的比例，仅仅作为一种有益的补充。

三、方案实施：

1、工程项目经营管理方案，必须经公司批准，总经理发布实施。

2、管理成员应按各自分工或总经理委托做好方案的实施工作，并对总经理负责。

3、各部门根据不同的方案编制出详细的管理方案或工作细则，按方案的要求把本部门的工作做好，并对总经理复责。

4、各个岗位的管理人员必须按方案的要求，服从管理，在岗尽职，对自己的领导部门负责。

5、每一位管理者，都应注意收集方案在实施过程中出现的新问题，探索新的最佳方法，向公司报告实施过程中存在的问题和矛盾，便于及时修正和改进，使工程项目管理方案始终保持在先进、合理、高效的运行状态。

四、方案细则：

一）、直管式

1、总经理直接行使工程项目的经营管理权、受委托人要对总经理负责。

2、项目经理是工程项目第一负责人，项目经理原则上通过投标、竞争上岗，特殊情况由公司研究可任命产生。

3、企业营销部负责制定项目经理目标责任书并负责监督实施；项目经理目标责任书，由总经理、项目经理签字后生效。

4、企业预算科负责编制真实、可靠项目工程预算书，预算书必须具有可操作性，不得出现偏差，如有变更应及时调整，它是供应科编制材料消耗计划、资金运用计划的重要依据，预算科对总经理（或委托人）负责。

5、工程管理部根据工程合同内容，编制出切实可行的施工方案，依据项目经理目标责任书的规定，对工程质量、安全生产施工进度，行使管理权，并对公司负责。

6、供应科依据预算科提供的项目工程预算书，负责对所有消耗材料的寻价、购买、运输、保管、发放、实施管理、杜绝一切跑、冒、滴、漏行为，要编制详细的材料消耗计划，及相应的管理方案，报总经理（或委托人）批准后实施，供应科对总经理（或委托人）负责。

7、供应科依据工程管理提供的施工方案，预算科提供的项目工程预算书，编制资金运用计划，报总经理（或委托人）批准后实施，供应科对总经理（或委托人）负责。

8、办公室应制定出项目部的保卫、执勤、看管等后勤人员工作细则，并不定期检查工作，办公室对总经理（或委托人）负责。

9、项目部的所有管理人员，除对项目经理负责外，应按各自的工作性质对公司的管理部门负责，具体为：技术员对企业发展部负责。质检员、安全员对工程管理部负责。材料员、保管员、会计员对供应科负责。保卫、执勤、看管、伙房等后勤人员对办公室负责。

二）包干式

1、包干式：是指公司将工程项目以造价包干交给项目经理经营管理的一种模式。

2、根据工程项目的具体类型，结合公司的资金周转状态，通过公司充分论证，工程项目可采取包干式，公司内部招标的方式确定中标项目经理。该工程项目由项目经理负责具体实施，项目经理对总经理负责。

3、公司有对包干式工程项目全面管理的权利。

4、项目经理负责组建项目部班子，项目经理是工程项目第一负责人，项目经理对公司负责。

5、预算科要编制出真实可行的工程项目预算书，报公司研究通过，作为造价包干的重要依据，预算科对总经理负责。

6、企业营销部按照公司批准的中标价，制定工程包干合同，并对负责监督实施，工程项目包干合同由公司总经理同项目经理签字后生效。

7、工程管理部按合同约定，编制切实可行施工方案，严格对工程项目的工程质量、安全生产、施工进度进行管理。工程管理部编制的进度计划是供应科编制资金运用计划的重要依据，工程管理部要对分管生产的总经理负责。

8、供应科按照工程项目包干合同，依据工程管理编制的施工方案，编制出资金运用计划，包总经理批准后由财务科实施。工程进度款必须严格按工程管理部提供的形象进度进行拨付，供应科对总经理负责。

9、供应科应及时掌握工程项目的材料消耗情况，发现问题及时纠正，编制出包干式管理的材料管理方案，真正起到宏观管理和监督作用。

10、项目经理要有能力协调好各业务主管部门、建设单位、周边社区环境的工作关系，确无能力协调解决时，由公司领导出面解决，所发生的一切费用由分公司承担。

（三）大包式

1、大包式：是将工程项目承包给分公司经营管理，分公司按工程项目总造价的百分比上缴公司利润的一种管理模式。

2、经公司研究通过，工程项目可采用大包式，公司通过内部招标的方式确定招标项目经理，该工程项目由项目经理责具体实施，项目经理对总经理负责。

3、项目经理对大包式工程项目全面管理的权利，并对总经理负责。

4、项目经理负责组建项目部班子，项目经理是工程项目的第一负责人，项目经理对公司负责。

5、预算科负责编制工程项目大包合同并负责监督实施，工程项目大包

合同由公司总经理与项目经理签字后生效。

6、工程项目管理部要协助项目经理编制切实可行的施工方案，严格对工程项目的工程质量、安全生产、施工进度进行管理，工程管理部对总经理负责

7、财务科要按照合同约定，及时收取项目经理应缴纳的各项税费，若不能及时收取，须经书面报告总经理说明原因，无正当理由，出现抗交、拖交、少交税费时，财务科应书面提出处理措施，报告总经理，财务科对总经理负责。

8、项目经理应有能力协调好各业务主管部门、建设单位、周边社区环境的工作关系，确无能力协调解决时，有公司领导出面解决，所发生的一切费用由项目经理承担。

（四）联营式

1、联营式：是指公司同有一定施工能力的单位或个人，对工程项目采取联合经营管理的一种模式。

2、联营者必须具有一定的经济实力、有成熟的施工管理经验、社会信誉较好，服从公司管理、能够独立承担债权债务，不给公司造成任何负面影响。

3、联营式的工程项目，公司采取较为松散的管理方式，以收取联营者按契约应交费税为主要目的。根据工程项目的实际情况，对联营单位或个人可设立分公司，也可设立项目部。

4、经公司批准，营销部负责编制联营合同，由公司总经理同联营者签字后生效。

5、公司总经理有对联营式工程项目全面管理的权利。

6、公司按照工程合同，实施对工程项目的工程质量、安全生产、施工进度管理，编制出适应联营式的管理细则。

7、财务科要对工程项目的材料消耗、资金运用进行宏观管理和监督并编制出联营式的材料、资金管理细则，财务科对总经理负责。

8、财务科应根据联营合同的约定及时收取联营者应上交的费税，若不能及时收取，必经书报告总经理说明原因，无正当理由，出现抗交、拖交、少交费税式，财务科应书面报告总经理，并提出处理措施，财务科对总经理负责。

9、项目经理有能力协调好各业务主管部门、建设单位、周边社区环境的工作关系，原则上公司不参与协调这方面的工作关系，却无能力协调时，公司领出面协调，项目经理要承担一切费用。

五、经公司同意成立项目部的单位或个人，一律作为公司的一个独立承包的下属项目部，全面纳入公司的管理，应严格遵守公司各项规章制度及资质使用管理的有关规定。项目经理必须和公司签署合同后才可使用资质。但实行一个工程项目一签的原则。不得多次、长期使用，更不能转借。

六、项目经理无论已各种形式进入公司均应签订资质使用协议、分包协议书，并无条件遵守公司各项规章制度、服从公司管理。

项目经理管理制度

一、经公司同意成立项目部的单位或个人，一律作为公司的一个独立承包的下属项目部，全面纳入公司的管理，应严格遵守公司各项

规章制度及资质使用管理的有关规定。项目经理必须和公司签署合同后才可使用资质。但实行一个工程项目一签的原则。不得多次、长期使用，更不能转借。

二、项目经理个人通过各项渠道获取信息，独立谈成项目最终签订合同，项目经理全权负责回收工程款的，公司根据利润空间按照合同产值的1.5%—3.5%的比例双方协商确定业务提成。业务提成按照一个工程一清的原则进行。凡是留有质保金的，实际工程款到位后，按提成的80％执行。待总工程款（质保金）全部到位后，再全部付清余额。

三、项目经理使用公司资质自行承揽工程或自行施工应遵守以下规定：

1、凡是经同意可以使用公司资质的项目经理，分有无个人资质证书按工程总造价的一定比例缴纳管理费。并自觉接受业主的有关监督管理。

2、要定期向公司上报单位人员及经营的真实情况，并接受公司的统一管理。在项目施工期间，公司行使监督权，即：委派一名监督质量安全、施工安全的人员。监督人员待遇除正常的吃住外，由项目经理按每月不低于1200元发放工资。

3、凡是使用公司资质的单位项目资金必须纳入公司一切核算并做到：

1）、所有业主工程款必须进入公司账户；

2）、凡是经公司开具正式发票的（或自行到税务部门以公司名义开具发票的）要按照税务部门的要求自行负担发票额的产生的一切税费。

4、凡是使用公司资质的项目经理，必须提供与开具扣税发票等额的正式支出发票或有效票据。

1）、发票范围是：差旅费、住宿费、人员工资等（合计不超过工程造价总额的30%）、材料发票（不能跨年度）；招待费［1500万以下5%（工程造价）、1500万以上3%（工程造价）。

2）、发票要素：名称为XXXX工程有限公司，日期为本年度，发票为地税认可的正式发票；材料发票必须是有关装饰装修工程材料；工人工资必须是由税务部门的认可的工人工资表。

四、项目经理承揽公司工程施工应遵守以下规定：

1、公司全面负责监督指导项目经理的施工质量、安全生产、工程进度等情况，总结评比、奖惩兑现。

2、项目经理承揽公司工程施工，项目经理应自觉遵守公司和公司与建设单位签订的合同.公司负责深入实际、积极催要工程款，并按照公司与业主签定的合同扣除公司应得款后及时拨付给项目经理，做到不耽误工程施工。

3、工程实行包工包料，所有费用均由项目经理承担；项目经理按

照工程总造价的一定比例向公司缴纳管理费。

4、项目经理全面履行公司与建设单位签定的建筑施工合同，按照公司与建设单位签订的合同所规定事项和承诺施工，因违约造成的损失由项目经理承担。

5、公司负责从业主拨付的工程款中代扣代缴本工程产生的营业税、教育附加费、城建费、印花税等相关费用。项目经理承担施工过程中发生的材料、工资、施工管理、监理、质检、审计等一切费用。

五、项目经理在施工过程中均应垫付启动资金，并在开工前向公司缴纳合同价款10%的工程安全质量保证金（工程质保期满无质量问题后无息一次退回）；

六、项目经理施工项目所有材料（指金属铝塑门窗、钢结构、钢网架、装饰装修等公司有能力加工项目）加工必须交公司完成，公司按照市场价格合理收取加工费等相关费用。

七、项目经理严格按照国家法律规范、图纸及合同要求施工，不得偷工减料，不得使用劣质材料，承担在施工中发生质量问题造成的损失，负责保修期内无偿修理。

八、项目经理施工期间应依法、文明施工，出现的一切安全事故与公司无关，由项目经理负责处理并承担发生的一切费用。公司不承担任何责任及费用。

九、凡是使用公司资质项目过程中的自行决定的一切行为，不经

公司同意而造成的一切后果自负，公司不承担任何责任。