如果我作为项目经理

如果我作为项目经理

项目经理的名词解释，百度百科上这样说，“从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。”

我个人认为项目经理是一个项目的领导者，一个项目实施的最高决策者和执行者，也就是一个项目管理的核心。作为项目经理针对工程一定要统筹全局，综合考虑各个方面，从全局对项目实行质量、安全、进度、成本、合同及资料进行掌控。

假如我作为项目经理,我觉得我应该按照下边这几步进行工作，第一步，简单认识了解这个项目建设背景

项目提出的主要依据：例如国家政策、行业规划、区域发展规划等文件

项目建设的理由或目的

项目建设规模及合同具体细节

第二步、着手组建项目管理部，

1、根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。

2、确定项目部的职能和岗位设置。

3、确定项目部的组成人员、职责、权限，责任到岗到人。

4、组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。

5、项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。

6、积极配合公司确定施工分包单位，分包合同

第三步，仔细、详细了解图纸内容，发现问题、提出问题、积极与其他各部门沟通

第四步，现场实际考察场地、结合图纸工程施工需要，发现实际问题

第五步，积极与业主、监理及施工单位沟通，详细了解现场实际情况，决定具体施工方案

第六步，考察当地建筑建材市场、劳务市场及物流行业等情况，结合后期工程需要确定几家供货商及物流配货商。

第七步，工程队伍进场前期准备工作

办理工人及工器具进场手续、合理确定场地平面布置，做好“三通一平”，场地围护设施等一系列前期准备工作

第八步，对比施工方案再次确定工期进度计划，及时调整

第九步，按照工期进度计划编制设备材料供货计划，详细划分到部件、数量，保障各方的一致性。防止出现漏发，少发，发货不及时的现象的发生。

第十步，与公司各部门积极、及时、沟通协商，详细了解设备材

料供货进度，着手安排编制设备供货不及时应急措施，保障工程工期。

第十一步，定期审查资料跟进情况，防止工程最后大量资料遗漏，导致工程因资料问题不能办理竣工手续。

第十二步，及时了解与工程各个方面有关的信息，作好打有准备的战役，争取工程的顺利进展。项目负责人要及时将工程中遇到的问题与甲方、监理进行沟通，争取在最短的时间内拿出最合理的方案来，而不是要等着甲方或监理主动来找自己；项目经理应该每隔一段时间，就召开与甲方、监理等有关单位的会议，一方面是向甲方汇报自己的工程进展，以争取甲方在工程上的业绩确认，另一方面也是向业主暗示或者表明该支付某部分的工程款，不致于最后在变更索赔上出现问题分歧，但是对于在会议上的一切内容，都应详实记录；对于在工程中工作优秀的员工和在工作中造出问题的，一定要奖惩分明，说到做到，既是体现自己守信用，显示自己的领导权威，同时也能鼓励其他员工的积极向上拼劲。

第十三步，工程施工中首要注重的不能是利益问题，而应该是质量问题。像我们日常所听到的报纸所说的，很多项目负责人为了达到最大的利益，公然违规使用劣质的、低于设计要求的、检验不合格的钢筋和水泥等建筑材料，导致出现了工程问题，同时这些人也因此而获刑或赔偿。我觉得一个负责任的项目经理，是不会拿自己以后的美好幸福赌上这些违反法律和道德的行为的。作为项目经理一定要严把质量关，安全关。

第十四步，作为一个项目负责人应抓好三控，进度控制、成本控

制、质量控制，特别是中心环节施工项目成本控制。要搞好施工项目成本控制，关键是要制订合理可行的施工项目目标成本，并有效地贯彻下去。总之，施工项目成本管理是一项系统工程，只有充分发掘项目管理部的聪明才智，抓好成本控制这个中心环节，搞好各项制度的建设，实行全员、全方位和全过程的科学管理，积极运用新的管理手段，才能取得应有的效果。

第十五步，针对施工队伍坚决实行“奖罚分明”的管理制度，干得好的积极落实奖励政策，而对公司利益造成损失的也要严惩不贷。定期会议内容中设立项目阶段目标评价环节。

第十六步，安全问题永远第一位

在施工前，组织有关部门制定安全措施。对新、难、险工程和不良条件下的工作场所，组织编制安全设计或安全措施，按规定报批后施工。

每周组织一次安全生产大检查，并经常深入现场及时检查和解决安全生产中存在的问题，

存在问题在没有得到有效的解决前，停止一切与其相关的生产工作。对重点现场或关键岗位要实施重点检查，认真做好检查记录，对查出的问题要定人、限时解决，对重点、难点问题做到重点查、反复查，并做好相应记录，保证以后能有据可查。对本单位不能及时解决的问题，要迅速采取措施并及及时上报。发现危及人身安全的紧急情况，要立即停止作业，撤出人员。

第十七步，与业主、监理沟通过程中注意方式方法

1、宜谦虚礼让，忌“据理力争”

我们始终需要明白，我们是去解决问题、去把项目做好，而不是去和业主比能力、比见识，如果执意“据理力争”，很可能会让业主反感而对日后的合作不利，最终影响到项目的成功。当然，忌“据理力争”,并不是说我们不需要向业主表达我们的看法和观点，只是需要我们注意表达的方式和方法。

2、宜换位思考，忌刻意说服

真正站在业主的角度去思考问题，业主是能感觉得出来的，并能最终赢得业主的认同。如果为了一己之私利总想试图去说服业主，则必将被业主所疏远，最终得不偿失。

3、宜留有缓冲，忌当场回绝

当业主提出需求变更特别是一些我们认为比较棘手的需求变更时，我们定不可当场回绝业主，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行变更评估或报告上级批准后再答复业主，甚至可以请自己的上司与业主沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让业主感觉到你是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。

4、宜主题明确，忌海阔天空

我们可能需要和业主沟通一些项目方面的问题或向业主介绍、汇报项目情况，这时我们只需要主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了，而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和业主的时间，另一方面也可能导致该说的事情没有说清

楚。

5、宜当面沟通，忌背后议论

在和业主的沟通交往中，难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况，应在适当的环境下采用适当的方式与业主当面坦诚沟通，因为这样做至少可以让业主清楚你对他的“不满”并且你很愿意去正面化解彼此之间存在的“不快”。这样会使彼此之间的关系良性化并最终解决问题。

我觉得通过以上几步，工程建设才能更好地在项目管理部的掌控下进行，以便项目如期保质保量的完成。这是我个人对作为项目经理的一些简单看法。