9现代企业组织设计-吴培良

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第1讲企业组织设计概述

【本讲重点】

现代企业组织设计的涵义

现代企业组织设计的主要内容

现代企业组织设计的重要特征

企业一、二、三线比例结构的调整

企业生产经营职能比例结构的调整

现代企业组织设计的内容

现代企业组织设计的涵义

图1-1现代企业组织设计的涵义

1.组织的涵义

所谓组织是指组织结构。所谓组织结构,港台称为组织架构,内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区别,可统一称为组织结构。

2.设计的涵义

(1)新企业的设计

所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。

(2)老企业的再设计

老企业根据变化了的内部条件和外部环境,也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计,但只是一种在原先设计基础上的再设计。

3.现代的涵义

所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计,它主要是针对传统组织理论而言的。

(1)组织理论

组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导,组织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。

(2)传统组织理论

传统组织理论又称古典组织理论,是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。

(3)现代组织理论

现代组织理论,是针对传统组织理论而言,指近二三十年发展起来的组织理论,以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。

现代企业组织设计的主要内容

1.概述

现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组,即结构本身设计和运行制度设计。

图1-2现代企业组织设计的主要内容示意图

2.六项主要内容

(1)职能设计

职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位,要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理,那就需要进行调整,对其弱化或取消。

(2)框架设计

框架设计是企业组织设计的主要部分,运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下:

图1-3纵向“金字塔”模式

图1-4横向“链条”模式(以管理层为例)

(3)协调设计

协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工,有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合,以保证其高效率的配合,发挥管理系统的整体效应。

(4)规范设计

规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度,它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位,按照统一的要求和标准进行配合和行动。

(5)人员设计

人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计,都要以管理者为依托,并由管理者来执行。因此,按照组织设计的要求,必须进行人员设计,配备相应数量和质量的人员。

(6)激励设计

激励设计就是设计激励制度,对管理人员进行激励,其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等,负激励包括各种约束机制,也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性,也有利于防止一些不正当和不规范的行为。

3.结构本身设计和运行制度设计的关系

结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计,其实质是从企业的职能出发,设计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计,其实质是从结构本身设计出发,设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。

结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件,那么运行制度就是软件,二者共同保证了企业组织的高效率运转。

现代企业组织设计的重要特征

【问答思考】

问:现代企业组织设计的重要特征是什么?

答:是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计,具有显著的优点。

1.传统企业设计的缺点

传统组织设计的内容比较单一,仅侧重于框架结构的设计。

框架设计虽然是组织设计的主体部分,但并不是组织设计的全部。

现代组织设计较传统设计而言,不但包含框架结构的设计,而且发展为统一的全过程设计。

2.全过程设计的优点

(1)在框架设计前增加了职能设计

较传统的组织设计而言,现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计,这不但使得框架设计有了科学的依据,而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。

传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究,往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如,有些公司在工作忙不过来时,就扩大机构、增加人员;反之,就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉,就事论事,无疑是不科学的。

(2)从框架设计中分离出协调设计

传统的组织设计,把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说,分工和协作本身是一个问题的两个方面,是统一的。所以,把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑,也具有其理论上的意义。但是,从实践上说,把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想,往往重视了分工而忽视了协调,协调仅一笔带过。

现代的组织设计在总结经验的基础上,把协调设计从框架设计中剥离出来,单独作为一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后,再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤,实际上是在分工的基础上强化了协调,达到了分工和协调并重的目的。

【自检】

某领导班子研究结构改革,讨论三个改革方案:一是四部一室(既四个业务部门和一个办公室),二是五

部一室,三是六部一室。最后认为:四部一室太先进,六部一室太保守,中间状态最合适。这样,五部一室的分工方案

敲定,组织设计结束。结合本节内容,谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。

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(3)结构本身设计和运行制度设计相结合

传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度,这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种:一种是结构本身不合理;另一种是结构本身虽然合理,但运行制度不合理,例如人员的素质达不到要求,工资奖励制度不能调动工作的积极性等,运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。

因此,组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来,以保证组织设计的顺利实现。这种结合实际上就是全过程设计。

如果把结构本身设计叫做静态设计,那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学的。

3.组织与人事的划分

从企业的实际情况看,现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担,即组织与人事。

图1-5现代企业组织设计内容示意图

【自检】

日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门,称为总务部。它不是生活后勤的总务,而是生产和经营的总务,既管机构的设置,又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工,以及现代企业组织设计的全过程特征,谈谈你的认识。

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【对“企业组织设计内容”的小结】

现代企业组织设计的概述部分,首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义,即企业组织、设计、现代的涵义。

现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容,其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计;运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中,框架设计为主要部分,其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。

现代企业组织设计是全过程设计,六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企业组织设计而言,具有显著的优势。

企业职能结构的转型

企业一、二、三线比例结构的调整

1企业一、二、三线比例结构的涵义

(1)企业一、二、三线的涵义

企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。

图1-6企业一、二、三线比例结构涵义示意图

(2)比例结构的涵义

所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。

2.“全能型”

(1)“大而全、小而全”的“三三制”

所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结构中,二线和三线的比重太大,实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。

这是一种落后的比例结构,也是我国传统国有企业存在的问题之一。

(2)“全能型”的弊端

“全能型”结构的比例显然是落后的,其弊端表现为以下两个方面:①一线高效益、二线低效益、三线负效益。“全能型”的结构比例,一线的比重太小,这将导致整个企业效益低下。

②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营,但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。

3.从“全能型”转向“专业型”

企业一、二、三线的“全能型”比例结构中,二线、三线的比重太大,这将导致整个企业效益低下。因此,必须按照“专业型”的方向进行改革。

(1)专业化、商品化、社会化的“三化”原则

图1-7专业型改革的“三化”原则示意图

(2)职能分离

按照“专业型”改革的“三化”原则,如果二线三线的比重太大,那就要进行职能分离。例如,剥离一些职能,让位于社会上的其他专业公司。

通过对职能的逐步分离,建立合理的比例结构,最终实现企业一、二、三线的比例结构,从“全能型”转向“专业型”。

【自检】

北京中美吉普公司是个汽车制造厂,生产轿车,但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租赁解决,以

节省开支。这显然是一种商品化的做法。

试结合本节内容,另举一些符合“三化”原则的事例。

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企业生产经营职能比例结构的调整

1.企业一线生产经营职能比例结构的涵义

(1)一线生产经营职能的涵义

图1-8一线生产经营职能涵义示意图

(2)“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别

“橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”,“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。

2.从“橄榄型”转向“哑铃型”

一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说,就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。

“橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里,其具体表现是技术开发能力小,营销能力小,而制造能力却很大。有限的资金和人力,主要用来购买设备、建厂房、找工人,以提高制造加工能力。但这种结构的经济效益比较低,因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之,产品的开发和营销则投入小、产出大。因而,“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。

【案例】一

阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销,而把生产转移到中国。这样,阿迪达斯公司获得了大部分的利润,而生产企业却只得到小部分的加工费。

【案例】二

某民营高新技术企业,把绝大部分资金投入于技术开发,产品生产则采用外包的方式。这种方式就是西方所讲的虚拟结构,企业本身的加工能力非常小或根本没有,但却可以通过开发和营销获取高额利润。

【自检】

试结合上述案例,谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。

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【心得体会】

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第2讲关键职能设计

【本讲重点】

产品经营和资本经营比例结构的调整

关键职能设计的要求

关键职能设计的意义

关键职能设计的类型

产品经营和资本经营比例结构的调整1.产品经营和资本经营的关系

图2-1产品经营和资本经营的关系示意图2.资本经营的内容

图2-2资本经营内容示意图

3.从产品经营转向资本经营

(1)前提条件

传统企业从产品经营起步,以后企业的规模扩大,企业经营的领域拓宽。这样,企业往往就要向资本经营这个方向发展,其原因在于:

①加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。

②组织企业集团。企业的经营领域扩大以后,不同的业务经营可以分成不同的子公司,以组成企业集团。这样,子公司和母公司就有了分工:把产品经营的内容交给子公司,母公司则集中精力进行资本经营。

(2)两种方式

图2-3产品经营和资本经营之间的比例示意图

【自检】

某地为大力发展旅游业,投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验,效益不佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度,对其委托经营,在取得效益以后,按一定比例分成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。

①兼并或收购合并

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②承包经营或租赁经营

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③控股或持股

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④证券投资

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⑤银行投资

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⑥上市

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【对“企业职能结构转型”的小结】

这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型,即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法,阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。

企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型,产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。

关键职能的设计

【提示】

关键职能一般只有一个。

企业的基本职能有很多,关键职能只是其中的一个。

企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务,起到关键性作用的那个基本职能。

关键职能设计的要求

1.找出关键职能

每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况,要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能,亦即要找出企业的关键职能。

2.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位

所谓中心地位,就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。

(1)关键职能具有更大的权力和责任

①决策权

一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的,管理层只负责贯彻决策。但是,处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。

②指挥权

一般而言,管理部门之间是平行关系,是相互协调、协商的关系,而不是指挥关系。但是,关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。

③否决权

关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价,具有一票否决权。

(2)资源分配向关键职能部门倾斜

由于关键职能部门对企业经营和任务的完成,具有决定性的作用。

所以,资金和人员的分配,首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。

(3)关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导

关键职能设计的意义

1.成功企业的共同特征

美国著名的管理学家德鲁克说:“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。

2.区别不同管理模式的主要标志

不同的关键职能往往会形成不同的管理模式,不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。

例如,质量管理模式是以质量为中心的管理模式,成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意义。

关键职能设计的类型

1.概述

(1)关键职能设计的六种主要类型

关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。

图2-4关键职能设计的类型示意图

(2)动态的特点

一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的,但却不是一成不变的,而是动态的。随着外部环境和内部条件的变化,企业的战略会有所调整,整个结构也会有调整,关键职能的设计也就随之改变。

【自检】

某公司生产电视机,在20世纪80年代确定了以生产为中心的管理模式,此后在90年代则确立了以质量为中心的管理模式,现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况,谈谈你的认识。

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2.六种主要类型的具体内容

【名言】

张瑞敏说:“质量是海尔的生命,谁砸我的招牌,我就砸他的饭碗。”

(1)质量型

质量型就是以质量管理为中心的管理模式,这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量管理作为关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下:

图2-5质量型管理模式示意图

如图中所示:

①在总经理领导下,成立了一个质量管理领导小组,这是一个决策型机构,行使决策权。

②在质量管理领导小组下,下设TQC办公室作为关键职能部门。

它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高,对它们的工作有指挥权和否决权。

③质量管理领导小组的组长一般由总经理担任,副组长由TQC办公室主任担任。

(2)开发型

开发型就是以技术开发为中心的管理模式,这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术开发作为关键职能。

这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。

开发型的结构图类似于质量型,其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会,而TQC办公室就换成技术开发办公室,即R&D办公室。

图2-6开发型管理模式示意图

(3)营销型

营销型就是以市场营销为中心的管理模式,它以营销作为关键职能。

这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等,因为这些行业所要求的质量和技术的障碍比较小,竞争非常激烈,所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。

【自检】

康师傅方便面在短短几年之内,其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告,例如刚进入大陆时,它首先在电视上大做广告,以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道,康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆,而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】,谈谈你对营销型管理模式的认识。

(4)生产型

生产型就是以生产管理为中心的管理模式,它以生产管理作为关键职能。

这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下,企业没有销售任务,而只有生产任务。例如,大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实

际上是日常的决策和指挥机构。

【自检】

某公司的产品上市以后,很受用户的欢迎,订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管理模式,尽

量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈:(1)在现今供大于求的生产条件下,这种做法和在计划经济体制下单纯以

生产为中心的做法的区别。(2)这种做法的局限和可能导致的后果。

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(5)成本型

成本型就是以成本管理为中心的管理模式,它以成本管理作为关键职能。

【案例】

邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。

邯郸钢铁公司通过调研发现,宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的先进技术,坚持以质量为中心,靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场,严格控制生产成本。其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理,负责日常工作,主抓成本管理。这样,成本管理成了关键职能,即使企业的生产指标完成,但是成本指标没有达到,同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色道路。

(6)原料型

原料型就是以原料管理为中心的管理模式,它以原料管理作为关键职能。

这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业,例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是以农副产品作为主要原料,而农副产品具有季节性和地区性的特点,所以原料管理就成为一个关键。

【案例】

玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。

烟的好坏取决于烟丝的好坏,玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟,与此同时,玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种,低价甚至无偿分发给当地的烟农,然后对烟农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。

玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上,进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样,玉溪卷烟厂虽地处偏远,但却成为世界烟草企业五强之一。

【自检】

内蒙古伊利集团公司生产奶制品,公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地区的实际情况,谈谈你的认识。

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【对“关键职能设计”的小结】

这一问题讲述了关键职能的设计,包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。

关键职能的设计是企业成功的要求,具有非常重要的意义。

关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况,因地制宜,切实可行。其中又以质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。

【心得体会】

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第3讲纵向设计与三种基本管理体制

【本讲重点】

纵向设计的主要任务

集权与分权相结合的原则

三种基本管理体制

纵向设计和企业的管理体制

纵向设计的主要任务

1.框架设计内容结构

图3-1框架设计内容结构图2.纵向设计的主要任务

【温故知新】

框架设计是企业组织设计内容的主要部分。

框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。

框架设计的纵向“金字塔”模式。

框架设计的横向“链条”模式。

图3-2纵向设计的主要任务示意图

集权与分权相结合的原则

1.集权与分权相结合的原因

(1)集权和分权的各自优点

图3-3集权和分权的各自优点

(2)集权和分权的矛盾统一

集权和分权是矛盾的两个方面,过分强调集权则势必牺牲分权,过分强调分权则势必牺牲集权。这样,集权和分权构成了一个两难问题。

集权和分权虽然是矛盾的,但同时又是统一的。在现实的企业里,既没有绝对的集权,也没有绝对的分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层,这样二级单位就没有存在的必要;反之,绝对的分权意味着企业的管理权都集中下层,这样企业就肢解为不同的小企业,企业本身也就不复存在。

所以,集权与分权是相对而言的,所谓集权制就是集权多一点,所谓分权制就是分权多一点。根据实际情况的不同,企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七开、六四开等。

【自检】

某国有企业在计划经济体制下,高度集权,二级单位没有权力,在生产经营上等、靠、要,没有积极性。在市场经济的冲击下,此企业几近破产。

于是,企业锐意改革,在集权与分权上实行四六开。企业因此获得了发展。试结合本节内容,谈谈你对集权与分权的关系的认识。

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2.集权与分权的四种制约因素

根据实际时空条件的不同,一般来说,集、分权设计的具体制约因素有以下四种:

图3-4集权与分权的制约因素

(1)企业规模

不同企业的规模大小不一。一般来说,规模大的企业,由于其二级单位数量较多、规模也较大,因而应给予分权。反之,小规模的企业则集权较多。

(2)生产技术

不同行业的生产技术条件是不同的。如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大,基本是各自封闭的,那就应该采取分权制。例如,海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空调机厂、洗衣机厂等,这些分厂的生产技术相互独立,因而企业应该分权多一些。

反之,如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合,技术关联性强,那就应该采取集权制。例如,钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工,生产过程具有高度的连续性,因而应该集权多一些。

(3)管理条件

集团公司收购、兼并的二级企业,其管理基础如果比较完整,那分权就应该多一些;其管理基础如果比较薄弱,那集权就应该多一些。例如,把一个机修车间分离出去,因其缺少市场经验,故应多一些集权。

(4)外部环境

不同时期的外部环境不同,集、分权设计的要求也就不同。

表3-1集、分权设计和具体制约因素关联表

【案例】

燕山石化集团在20世纪80年代初,市场上化工产品供不应求,销售部门实行集中销售,各分厂不独立对外销售。这是销售上的集权。但是,当时原料也比较紧张,总公司统一采购保证不了分厂的生产任务,因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以,当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了20世纪90年代,外部环境发生了很大的变化,化工产品供大于求,生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求,必须对各分厂实行销售分权。反之,这时原料采购非常容易,必须对各分厂实行采购集权。所以,当时的集、分权设计一反以前的模式,实行采购集中、销售分散。

【自检】

北京燕山石化为什么在80年代和90年代实行不同的集、分权设计?

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三种基本管理体制的特点

【问答思考】

问:什么是管理体制?

答:管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。

问:什么是基本管理体制?

答:管理体制的形式各种各样。所谓基本是指一种管理体制不仅具有代表性,而且跟国际接轨,是规范化的。

图3-5三种基本管理体制示意图

(1)三种基本管理体制的规范名称和基本涵义

(2)三种基本管理体制的特点

三种基本管理体制的特点可以从一级单位和二级单位的法律地位、集分权形式、经济责任和核算方式四个方面来加以说明,如下表:

【自检】

试举出职能制和子公司制的相关案例。

例一:职能制

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例二:子公司制

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【案例】

美的空调机公司是美的电器集团公司下属的一个二级单位。受集团公司的委托,美的空调机公司负责空调机的开发、生产和对外销售。集团公司通过制定利润指标对其进行考核。这是一种事业部制的管理体制。

【自检】

事业部制可视为职能制和子公司制的之间制。试分析事业部制与职能制、子公司制的区别。

问题一:事业部制和职能制的区别

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问题二:事业部制和子公司制的区别

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【心得体会】

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第4讲横向设计

【本讲重点】

三种基本管理体制的变形

管理体制的选择和不规范现象

横向设计的主要任务

职能机构综合化的涵义

国有企业集团组织架构问题的思考

国有企业集团组织架构问题的思考 时间:[2012-10-19 ] 信息来源:中国大唐集团公司 企业集团的概念非常广泛,其定义也没有统一的标准,综合来看,企业集团是一群企业以资本为纽带,并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。其中,国有企业集团由于大都是在计划经济向市场经济转变的过程中由政府推动简单建立起来的,其组织架构仍存在不少问题,值得我们进一步思考和探讨。 企业集团组织架构的基本形式 西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式: 一是U型结构(United Structure)。U型结构是一种高度集权式的组织结构,是决策层直接指挥,职能部门进行业务指导相结合的管理形式。决策层包揽一切事务,并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥,职能部门和下属公司基本没有自主权。U型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。缺点就是集团总部管理幅度过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理,部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。U型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团。 二是H型结构(Holding Structure)。H型结构就是产业多元化的控股公司结构,是一种分权的组织结构。母公司和下属公司之间主要产权纽带(即全资、控股或参股)来联系,母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。下属公司之间通常都是独立经营,由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。H型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度,因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏,能较好地规避和分散经营风险。缺点是母公司对下属公司管控能力较弱,下属公司之间的业务协调较复杂,资源的整体效益难以发挥。H型结构较多地出现在横向合并的企业中,适用于投资型的企业集团。 三是M型结构(Multidivisional structure)。M型结构又称为事业部结构,是集权与分权的结合,是更强调整体效益的大型公司结构。M型结构的特点是将战略决策和经营决策分开。母公司董事会和经营班子组成的最高决策层是M型公司的核心,是战略中心、投资决策中心、资源配置中心。中间层是职能部门和支持、服务部门。最下一层是按区域、产品、地区或客户等设立的半自主的经营性事业部,其内部实际上是U型机构。 M型机构的优点是高层领导可以从日常事务性工作中解脱出来,并通过适当的分权调动事务部的积极性。M型结构的缺点是管理层次增加,协调和信息传递难度加大,增加内部交易费用,管理职能重叠,事业部之间沟通困难。M型结构适用于规模较大、产业结构复杂的大型企业集团。 国有企业集团组织架构上的问题

中小企业组织结构图

中小企业组织结构图 股份公司组织结构图 新员工入职 来公司的第一天 第一章、接到录取通知后,请您在指定日期到公司人力资源部门报到,填写《新员工报到登记表》;如因故不能按期前往,应与有关人员取得联系,另行确定报 到日期。 第二章、报到时,请您向公司人力资源部门提供如下证件: 1.身份证; 2.学历证明(大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书)的原件和复印件; 3.技术职务任职资格证书原件及复印件;

4.近期体检报告; 5.免冠近照四张; 6.其它必要的证件。 第三章、亲笔填报准确的个人资料和《员工登记表》。个人资料主要包括:姓名; 家庭地址和电话号码; 出现事故或紧急情况时的联系人情况; 培训结业或进修毕业情况。 第四章、与录用单位人力资源部门签订《试用协议》。 第五章、在核实完您的资料后,人力资源部门将向您发放《XX员工手册》,请您认真阅读,妥善保管。 第六章、报到手续办理完毕后,人力资源部门将带您到试用部门接受入职引导。 第七章、部门引导的内容包括:向新员工介绍公司情况、本部门职能和人员情况、讲解本职工作内容和要求,帮助新员工了解公司有关规章制度,协助新员工学 习《员工手册》、《作业标准》等资料。 第八章、试用部门负责人将为您安排暂时的工作岗位、办公位置,并发放办公用品。第九章、试用部门负责人将带领您熟悉工作环境。 第一〇章、再一次对您加盟XX表示热烈欢迎,希望您在今后的工作中顺利! 员工基本准则 员工行为规范 员工守则 第一一章、热爱祖国,热爱人民,热爱XX,敬业爱岗。 第一二章、遵纪守法,廉洁奉公,勤奋工作,讲求实效。 第一三章、惜时如金,努力学习,提高素质,开拓进取。 第一四章、勤俭节约,反对浪费,提倡奉献,不计名利。 第一五章、遵守合同,顾全大局,严守机密,维护公利。 第一六章、助人为乐,敬老爱幼,整洁卫生,注重仪表。 第一七章、加强修养,倡导文明,宣导贯彻企业精神。 第一八章、互信互助,共同奋斗,树立团队协作精神。 第一九章、改革创新,严于自律、不断提高工作技能。 第二〇章、谦虚谨慎,戒骄戒躁,勇于自我批评改正。

公司组织结构图

公司组织结构图:

1 目的 为了质量管理体系的有效运行,规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件,以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定,以及各岗位的适任条件。 3 职责 总经理: 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策; 2. 主持制订公司质量方针和质量目标,对质量承诺并确保实施; 3. 坚持满足顾客要求的重要观念,建立质量管理体系; 4. 任命企业相关负责人,确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系,确保组织 内的沟通有效性; 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效; 6. 审批重大质量政策及质量改进决策; 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 生产副总: 1.抓好生产技术管理,组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度,技术标准和操作规程,并 抓好落实,提高生产技术管理水平,全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标,定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥,协调平衡好全厂的生产,做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄 弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理,建立健全设备管理技术档案,做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作, 提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作,确保完全生产无事故,各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的 各类事故,要及时组织有关人员进行分析,查清原因,分清责任,拿出合理的处理意见,定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作,严格工艺指标,执行ISO9001质量管理标准,提高优质合格品率。 6.抓好技术改造,积极采用先进技术,发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会,检查督促会议指令的落实情况,经常深入车间、岗 位监督检查工作,抓好车间内部管理,落实好每月生产工作计划,抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力 技术部的工作职责: 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导,解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其他工作、 工艺员的工作职责: 1.按要求组织生产,保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。 2.产现场出现的技术问题要及时汇报,有责任协助和督促工艺规程的贯彻。 3.生产工艺规程的收集整理、归档保管。

国有企业公司治理结构的几点思考

内容摘要: 公司治理结构是现代企业发展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离,它造就了职业的管理者阶层和管理者市场,管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“委托人”与“代理人”问题。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用,两者的契约关系需要制度上的相应安排,这就是公司治理结构所要解决的问题。 公司治理结构是现代企业发展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离,它造就了职业的管理者阶层和管理者市场,管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“委托人”与“代理人”问题。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用,两者的契约关系需要制度上的相应安排,这就是公司治理结构所要解决的问题。 随着我国国有企业改革进入攻坚阶段,企业制度创新势在必行,其中一个很重要的问题是建立和完善公司治理结构。本文对建立和完善国有企业公司治理结构的进程进行考察,就其理论和实践的几点探索求教于同行。 一、初始状态、约束条件和变迁方式 中国关于公司治理结构的研究和实践起步于90年代初。作为一种微观制度安排,中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。首先,它是宏观经济体制改革的一个组成部分,即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此,公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。其次,它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程,而不是一个伴随现代企业的发展应运而生的自发演变过程。因而,如何学习、借鉴国际经验,研究、认识中国的实际,把握制度创新的机遇,避免和减少人为设计、干预中可能产生的负面影响至关重要。 二、所有者到位的制度安排 公司治理结构的核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家(包括各级政府)所有,这在法律上讲应该是明确的。问题表现在:(1)没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权。(2)这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题,目前实行的国家授权投资机构,深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍是一有待研究、解决的问题。随着政府机构改革,政府机构与企业脱钩,政府在市场中的角色更加明确了,但政府作为国有资产的所有者的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下,财政部负责资产和税收;人行、证监会、保监会、外管局等负责监管;企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计;经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权,应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下,国有企业难以

影响企业组织结构设计的主要因素

影响企业组织结构设计的主要因素 企业组织结构设计,就是根据企业总目标,把企业管理要素配置在一定的方位上,确定其活动条件,规定其活动范围,形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织结构设计没有固定的模式,根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是,无论具体形态如何不同,总的要求还是从企业的实际出发,选择和确定企业的组织结构,保证企业稳定、高效地进行经营活动。 企业组织结构及其运行,总是发生在一定的环境中,受制于一定的技术条件,并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计必须考虑这些因素的影响。此外,组织的规模及其所处阶段不同,也会对组织的结构形式提出相应的要求。组织结构设计主要考虑以下因素: 一、战略 在组织结构与战略的相互关系上,一方面,战略的制定必须考虑企业组织结构的现实;另一方面,一旦战略形成,组织结构应作出相应的调整,以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构,能够为战略的实施,从而为组织目标的实现,提供必要的前提。 战略选择的不同,在两个层次上影响组织的结构:不同的战略要求开展不同的业务活动,这会影响管理职务的设计;战略重点的改变,会引起组织的工作重点转变,从而各部门与职务在组织中重要程度的改变,因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。 二、外部环境 外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上,这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分,它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系,所以,外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。

三、技术 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平,不仅影响组织活动的效果和效率,而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置,会对工作人员的素质提出要求。例如,信息处理的计算机化,必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。 四、企业规模与企业所处的发展阶段 企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系,伴随着企业活动的内容会日趋复杂,人数会逐渐增多,活动的规模会越来越大,企业组织结构也须随之调整,以适应变化了的情况。 有四个影响因素:环境、战略、技术、组织结构 环境包括一般环境和特定环境。 战略发展有四个不同阶段,每个阶段应有与之相适应的组织结构。 任何组织都需要通过技术将投入转换为产出,于是组织的设计就需要因技术的变化而变化。 组织规模是影响组织结构的最重要因素,组织规模的不断壮大,组织变革成为必要 组织设计的实质:是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

几个公司的组织结构图

疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览 业界分析 疯狂的架构!科技公司业务图解:1.华为,技术创新引发矩阵结构变化;2.阿里巴巴,马云的影子无时无处不在;3.新浪,依托微博画了一张大饼;4.百度崇尚简单;5.联想,大小通吃但又左右互搏;6.腾讯,产品与部门关系千丝万缕,QQ是所有产品与服务的基石。 6月27日,Web设计师Manu Cornet在自己的博客上,画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下,亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰,产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散,就像一张散开的网络;微软内部各自占山为王,军阀作风深入骨髓;苹果一个人说了算,而那个人路人皆知;庞大的甲骨文,臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

真是一组有趣的图,它很快风靡网络。6月29日,它传入中国,在新浪微博上被转发了一万多次。 据此,《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现,它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格,让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为

华为与很多强调组织结构稳定的企业不同,华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说,华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化,而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇,相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下,公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化,只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的,当阶段性的任务完成后,整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴

国有企业集团组织架构问题的思考

国有企业集团组织架构问题的思考 摘要:在十一届三中全会以后,随着我国从计划经济体制向市场经济体制转型,国有企业集团经过现代企业制度的改造和规范,已在国民经济中起着极为重要的作用,但随着国有企业集团外部环境快速变化、规模急剧扩张,其组织结构上的缺陷日益暴露。本文将介绍企业集团的定义和组织架构的主要形式,并通过分析国有企业集团组织架构存在的问题,提出组织架构改进的建议。 关键词:国有企业集团组织架构改进 一、企业集团的定义 企业集团的概念非常广泛,其定义也没有统一的标准,综合来看企业集团是一群企业以资本为纽带,并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。 二、企业集团组织架构的基本形式 西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式:(一)u型结构(united structure) u型结构是一种高度集权式的组织结构,是决策层直接指挥,职能部门进行业务指导相结合的管理形式。决策层包揽一切事务,并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥,职能部门和下属公司基本没有自主权。 u型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。缺点就是集团总部管理幅度

过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理,部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。u型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团(二)h型结构(holding structure) h型结构就是产业多元化的控股公司结构,是一种分权的组织结构。母公司和下属公司之间主要产权纽带(即全资、控股或参股)来联系,母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。下属公司之间通常都是独立经营,由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。 h型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度,因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏,能较好的规避和分散经营风险。缺点是母公司对下属公司管控能力较弱,下属公司之间的业务协调较复杂,资源的整体效益难以发挥。h型结构较多的出现在横向合并的企业中,适用于投资型的企业集团。 (三)m型结构(multidivisional structure) m型结构又称为事业部结构,是集权与分权的结合,是更强调整体效益的大型公司结构。m型结构的特点是将战略决策和经营决策分开。母公司董事会和经营班子组成的最高决策层是m型公司的核心,是战略中心、投资决策中心、资源配置中心。中间层是职能部门和支持、服务部门。最下一层是按区域、产品、地区或客户等设立的半自主的经营性事业部,其内部实际上是u型机构。

多样化集团企业的组织设计

多样化集团企业的组织设计 随着多样化战略和集团形式的普遍采用,集团组织设计的问题越来越突出。国内以往的研究主要集中于集权与分权的关系,但是这种研究并没有给集团企业优化组织结构设计以恰当的值得。本文首先指出组织设计所需要考虑不应该只是集权与分权的关系,还应该包括其 他许多变量,其中在这些变量中关键是需要处理集权与分权、行为控制与结果/财务控制之 间的关系;在处理这对关系的时候应该遵循三个基本的原则,同时要根据集团战略的特点和发挥集团优势的需要,具体处理好三个难点问题。 随着多样化经营战略的广泛使用,如何管理多样化集团企业的讨论越来越引人注目。在相当长的一个历史时期,有关的讨论都是围绕着如何处理好集权与分权的关系进行的,例如集团企业是应该严格控制自己的子公司,还是应该让各个子公司享有充分的自主权。从理论上说,采用集权的管理模式有利于提高效率和改进合作,但是不利用激发子公司的积极性和创造性;采用分权的管理模式会提高各个子公司的对市场竞争的反应速度和质量,但是又可能牺牲整个集团公司的规模和范围经济效益,丧失对子公司的控制。从我国集团企业十几年发展的实际情况看,有关如何管理好集团企业的理论讨论和实践大致可以分成两个阶段。第一阶段的理论观点和企业实践基本上是停留在简单或者形而上学的水平上。例如在1995 年以前我国集团企业的管理基本上借用了政府对企业放权的模式,认为分权就是具有改革精神。第二阶段的理论观点和企业实践基本上是认为集权与分权应该如何实现辩正的统一。例如,1995 年以后的基本观点是认为分权过多是造成集团企业管理失控和资本结构恶化的原因,因此又出现了回归集权的趋势。集团企业管理模式的讨论焦点从集权与分权的选择,转移到了应该在那些领域集权和在那些领域分权的问题上。这种讨论所得出的一个基本结论就是“管住产权,放开经营权” 上述关于如何管理多样化集团企业的理论和实践存在着三个方面的局限性:(1)如何管 理好多样化集团企业的理论研究和实践过多的集中于集权与分权的关系上, 忽视了集团企业 组织设计的其他考虑因素;(2)对于集权与分权关系的看法过于形而上学,没有看到两者之 间存在协调和整合的可能,正如在成本领先与差异领先两个竞争战略之间可以产生高差异与 低成本相结合的战略,而在多国化和全球化两个国际化战略之间存在着跨国战略一样。(3)没有把组织与战略相匹配的权变观点引入到对多样化集团企业组织结构的研究和实践领域, 具体研究集团企业多样化发展的各种战略及其与之匹配的组织设计。 组织设计的变量事实证明,将如何管理多样化集团企业的问题集中于集权与分权的关系是过于狭窄了,因为从组织设计的角度来说,影响多样化集团企业的因素是很多的。在组织设计变量方面,最著名的研究成果应该是麦卡锡公司的“七S”理论一一战略、结构、系统、风格、目的层 次、任用和管理技巧。这种观点的重要性不在于指出了多少组织设计的变量,而在于说明组织结构不仅包括“硬”因素,而且也包括象文化和人等方面的“软”因素。Vancil 教授则提出组织设计的变量应该包括组织结构、管理风格、奖励制度、信息沟通、资源配置和报告制度等,他的研究成果指出组织设计中存在着正式组织、制度和非正式组织的区别。M.E.Jensen 在“组织理论和方法” 一文中从组织经济学的角度提出,公司的组织结构主要是三种类型的因素所构成的:(1)信息结构,是指公司的各个层次和职务之间的信息分布和流动的结构,例如公司总部需要了解什么样的信息,而不应该了解什么信息;(2)决策权力的分配,是指 公司在各个层次,各个岗位,以及以什么方式分配各种决策权力,包括正式或者非正式的权力;(3)激励和评价机制,包括所有有利于影响组织成员行为的激励、惩罚和文化方面的机制。考虑其他研究的成果,我们可以发现有四大类十六个组织设计的变量(图1)。在充分 了解了各种组织设计变量之后,我们的问题才是如何在组织设计中综合考虑这些变量对组织设计的影响。 组织设计中的“两难处境” 在众多的组织设计变量中,有两对密切相关的“两难关系” 在集团企业的组织设计中具有非常重要的意义,一是集权与分权的关系,二是行为控制与结果/财务控制的关系。 所谓集权的组织设计主要是指集团企业在决策权的分配上主要集中于集团总部,最典型的集权型集团企

集团公司组织架构策划方案

***集团有限公司 【3-5年内经营管理规划】 组织(职能)架构策划方案 【建议稿】 黄传洲编制 2018年8月 为了促进企业健康有序发展,体现集团综合管理的新格局,从而提升公司(集团)运营的品质,更好的做好开发、经营与管理,现拟定出企业集团性经营管理总体组织架构,仅供参考。 一、***集团有限公司总体组织(职能)架构图

二、集团公司组织架构设计说明: (一)组织(职能)架构图分为四大板块,三级管理机构1、集团总务板块: 由董事长直接监管督办; 2、保障服务职能板块:属于二、三级管理(服务)机构,以行政管理中心与财务计划中心为主体,服务保障于“集团总务板块”、集团所属“生产业务板块”与“经营板块”,在集团总裁的统一领导下,由集团常务副总经理监管督办; 3、生产业务板块:属于二、三级管理(生产)机构,以建设管理中心、开发运营中心、营销中心为主体,负责集团所属项目工程建设,市场开发、拓展与运营,营销招商等生产与业务的系统管理,在集团总裁的统一领导下,由集团执行副总经理监管督办; 4、经营板块:是集团所属的分(子)公司,同属于二、三级管理(经营)单位,以各类工程建设施工,商业综合体运营,物业项目管理服务以及其它项目为经营主体,负责集团所属项目及外部项目的经营管理,在归口于集团相关职能部门服务、保障与监督的基础上,实行独立核算,自负盈亏的运作方式。 (二)设计相关说明 1、总经办除高层领导外,董事会、顾问委员会为临时办事机构,总经办、法务审计部为直属办事部门,法务审计部的日常行政事务归总经办管辖,两部门配备相应的工作人员,如主任、经理、总助、秘书、司机、内勤、安保等,人员可灵活安排; 2、法务审计部主要负责整个集团的法律事务管理与集团所属经营与业务板块等重要部门的成本、财务、综合管理的审计监督,由董事长直接监管; 3、成本控制部的职能除成本控制专属职能外,同时包括“预算与结算”工作,主要负责集团各开发项目及内部经营管理的成本及造价核算、预算与结算; 4、采购部负责集团内部大型资产及集团所属生产与经营项目的各类资产、材料与用品的采购,归属于财务中心直管; 5、行政管理部除负责常规的行政事务外(企业文化建设),同时配合总经办做好企业宏观管理相关事务; 6、资产管理部主要负责对固定资产、流动资产的全面管理,负责做好材料与设备的出入库管理,仓储安全管理,做好各类资产日常登记、盘点、领用、变动、维护、监督等管理工作。由财务计划部配合工作,阶段性资产账务明细归财务计划部跟踪收集;

企业组织结构图模板.docx

精品文档各类型企业组织结构设计模板 一、生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式,或具体按哪一种方式来组织生产经营,一定要结合本企业的实际情况,例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。 总之,要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式,并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监研究中 行政总监 生产总监营销总监 心总监 研 质售人行总 财生量力政务采仓市销后 发 资部后务购产管储场售服 部中 部理源勤部部部部务 心 部部部部某生产企业组织结构范本(一)

董事会 总裁 技术委员会总裁办公室 战财物技人行营售 略务资术力政销后 管监管研资法中服 理控理发源律心务 中中中中中中中 心心心心心心心 海外事业部 国内事业部××一厂××二厂××三厂 技质售 财采术生量仓销后 务购管产管储售服 部部理部理部部务 部部部 ××车间××车间××车间 ××班组××班组××班组 某生产企业组织结构范本(二) 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。

董事会 监事会 总经理 市场总监运营总监技术总监财务总监行政总监 企销技客人行投招信业采售企术户财审力政 标标息管购管划质服务计资办 部部部理部理部量务部部源公 部部部部部室 销销销销 售售售售财财财财 分分分分务务务务 公公公公科科科科 司司司司一二三四 一二三四 某销售企业组织结构范本 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 设计部财务部行政、后勤部综合办公室

地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销策划工程管理运营财务行政人力中心中心中心中心 资源中心 策销项 设工总装 预 采 战法计 融 审人 行 信 结略律划计力息目 划售开计程工修算购投事财资监资政资 部部发 部部室部 部 部 资务务 部 察源 部 料 部部部部部部部 项项项 目目目 一二三 部部部 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。

论国有企业组织机构设置

论国有企业组织机构设置 1999年第12期航天工业管理盎业之亩 论国有企业组织机构设置 杜思学吴明泉 (中国航天科技集团公司第四研究院) 任何一个组织都需要一定的机构来管理 其各项活动.国有企业作为社会经济组织,同 样需要相应的组织机构,对其一系列生产经 营活动进行管理.随着国企改革的不断深入 和管理体制的进一步调整,国有企业的组织 机构应该按照现代化企业制度模式来设置. 一 ,机构的组成及作用 公司的组织机构应由决策机构,执行机 构和监督机构三部分组成. 组织机构处于组织结构中各个层次的最 高地位,拥有各个组织层次的全部权限和职 责,对组织结构及整个组织工作都有重要作 用.组织机构是公司的领导机构,是最高管 理层,负责公司的一切经营活动,从目标确

定,到内外政策制订.长短期计划编制,各 项决策的贯彻执行等等,都是由公司组织机构负责的.因此,作为公司的首脑机构,公 司组织机构在公司经营管理中起着极其重要的作用. 组织机构是公司运转必不可少的组织保 证任何一个有一定规模的公司,不可能是 由一个人单抢匹马地进行各项活动,而必须通过一定的组织机构进行分工,协调实现公司的经营目标. 对组织活动,重要的是在于必须合理地 设置组织机构.通过合理地设置机构,能够 有效地完成公司的任务,充分发挥各类人员一 22一 的才能,节省地使用各项管理费用,能够不 断提高经济效益,使公司的整个经营活动处于良性循环之中. 二,组织机构设置的原则 (1)决策权,执行权和监督权分离的原 则. (2)素质第一的原则.因为组织机构掌

握着组织的命运,因此必须汇集精英群体,构成组织机构的人员组成. (3)遵循组织结构设置的基本原则,包 括: A.命令统一原则,指机构中的每一个 人,只对唯一的一位上级负责. B.责权利统一原则,是指责权利三者之 间必须协诃平衡和统一. C.精干高教原则,精干原则,一是要求 部门合理设置;二是各部门的人员配备合理. 高效原则就是保证公司的高效运转.高效的前提,一是精干,二是各部门应该有明确的 职责范围和权限,建立良好的信息传递,沟 通渠道以及各种协调方式. _ -- ,组织机构设置的特点 (1)决策机构:处于公司组织机构的最 高层;位于公司内部,而不是在公司外部;公司决策机构实行集体决策.决策机构必须有科学,严密的议事,决策程序.

小企业组织架构图以及各部门职

中小企业组织架构图以及各部门职 一、组织架构: 董事会 总经理 财务部、系统集成部、人事行政部、市场营销部、技术部。 二、各部门职责: (一)总经理: 1.根据董事会提出的战略目标,组织制定公司中长期发展战略与经营方案,并推动实施。 2.拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。 3.审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4.审核签发以公司名义(盖公章)发出的文件。 5.主持公司的全面经营管理工作。 6.向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。 7.处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。 8.推进公司企业文化的建设工作,树立良好的企业形象。 9.从事经营管理的全局开创性工作,为公司发展做出艰巨的探索和尝试。召集、主持总经理办公会议、专题会议等,总结工作、听取汇报,检查工作、督促进度和协调矛盾等。 (二)财务部: 1.负责公司日常财务核算,参与公司的经营管理。 2.根据公司资金运作情况,合理调配资金,确保公司资金正常运转。 3.搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析,提出建议。 4.严格财务管理,加强财务监督,与外包财务公司做好接洽工作。 5.做好有关的收入单据之审核及账务处理;各项费用支付审核及账务处理;应收账款、应付账款账务处理;总分类账、日记账等账簿处理;财务报表的编制。 6..加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点。 7.做好每个月的员工工资的核对与发放工作。 (二)系统集成部: 1.根据项目部立项书,负责集成项目与布线项目的具体实施: 1)项目实施准备 2)项目具体施工 3)项目初验 4)及时向项目部报告项目变更,以便项目部的变更商务谈判 5)准备项目技术资料,协助项目部进行项目验收 2.协助项目部进行集成项目与布线项目的售前技术支持: 1)协助技术可行性判断 2)协助标书技术方案编写 3)协助合同中技术条款的拟订 3.部门项目资料管理。 4.公司内部网络维护与设计。 5.总经理办公室指派的其他任务。

各种性质公司组织结构图

各种性质公司组织结构图Newly compiled on November 23, 2020

各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题,也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图(Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构: 按产品结构,把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如, Back&Decker公司分成几个独立单位,分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图:

顾客(Customer)。你猜得不错,顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动,比如生产和营销,与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图

银行经常按照顾客类型来划分责任。比如,有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务,而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。 区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构,而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司(Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块,即东部地区和西部地区,覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是,部门基本上自主经营。一切都是自己来做,从营销到购买原材料。然而,大多数部门都利用母公司进行融资。例如,菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司(Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控

第五章企业组织设计与组织再造

第五章企业组织设计与组 织再造 Jenny was compiled in January 2021

第五章企业组织设计与再造 组织工作是管理的重要职能,企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业的组织机构,这套机构既是企业存在的形式,也是实现企业目标的基本保证。因此,企业组织设计是企业管理的基础工作。不同类型的企业,由于经营业务的性质和内容不同,其结构会不一样。而且,企业的组织结构还与企业规模、技术复杂性、企业发展战略以及企业环境等因素有关,这些因素的变化对组织结构会提出新的要求。因此,企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法,介绍了几种典型商品流通企业的组织结构形式,然后讨论再设计的基本思想。 第一节组织与组织管理的概念 一、组织的定义 所谓组织,是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。这是从目标和结构上给组织下的定义,这一定义强调了三个方面的含义:一是组织必须具有目标;二是组织是由人组成的,是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在一起, 而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。因此,并不是所有人的集合都能称得上“组织”。现代组织管理论的代表人物巴纳德(Chester I. Barnard)从功用上给组织下的定义是:“组织是二人或二人以上,用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。”这种“协调系统”依据系统原理,使系统中的各种要素相互协调配合,产生“综合效应”,保证企业目标的实现。 企业组织除保证企业目标的实现外,还必须保证企业中成员的个人目标的实现,如果不能满足组织成员的这种需求,组织就不可能形成。人之所以要参加组织,并向组织投入一定的人力、时间或其他要素,目的是为了实现自己的某种目标。人活着总是有一定的目标,但这些目标

论国有企业组织机构设置

目录 内容提要: (Ⅰ) Abstract: (Ⅱ) 一、导言 (1) 二、组织机构的地位和作用 (1) 三、国有企业组织机构的设计原则 (1) (一)以目标为中心的原则 (1) (二)精简、统一、高效的原则 (2) (三)责、权相一致的原则 (2) (四)管理幅度和管理层次适当原则 (2) 四、国有企业组织机构的类型 (2) (一)线性组织 (2) (二)职能制 (3) (三)直线职能制 (4) (四)事业部制 (5) 五、国有企业组织机构的变革 (5) (一)组织结构调整必然性 (6) (二)国有企业组织变革的途径和程序 (6) (三)我国国有企业组织机构的变革方向 (7) 总结 (7) 参考文献 (8) 致谢 (9)

论国有企业组织机构设置 内容提要 优秀的国有企业会逐渐衰退的原因是什么?有学者认为,优秀的公司的退步不仅仅是因为他们在处理事态变化时的能力有限,却是对于国有企业在面对问题处理中是否可以使用合适的方法,达到最好的效果。国有企业在处理问题时总是犹豫不决,通常来讲,由于“组织惯性”而导致的误差是十分普遍的。在国有企业的具体实践中,由于组织惯性的存在,导致一个优秀的国有企业会受到巨大的干扰和破坏。因此,国有企业如果想减少组织惯性的问题,就需要提高国有企业的创新能力,增强国有企业的人才培养。任何一家国有企业想要在激烈的市场中存有一席之地,这就要求其具有整体的观点去看待问题,提高国有企业自身的创新能力,以便适应多变的市场行业。 一般来讲,大部分优秀的公司,通常都会把成功的原因归因于国有企业的组织机构设置,也就是国有企业的独特的管理模式。所以,国有企业在处理问题时,其管理部门都十分自信,并且基本都不会对这种经营模式而产生怀疑。因为这种经营模式长期没有发生变化,导致国有企业的优势逐渐走向下坡路,最终成为这种所谓的组织惯性。这种被组织惯性所影响的国有企业,通常在管理中都会有下面的特点存在: (1)战术框架存在局限性。一般来说,一个优秀公司的的经营框架决定了国有企业的发展方向和前景展望。可是,国有企业的经营模式在提高经营者处理问题的同时也存在一些负面的效果,产生一些不必要的麻烦,导致管理者的思维和目光停留在问题的表面。(2)工作流程比较简单。优秀的公司在明确了合适的政策方针以后,国有企业的工作人员总能在具体问题中找到处理问题的办法,然后慢慢的使用简单的工作流程来熟练的解决各种问题。因为每个员工的习惯所致,所以在具体实践过程中,国有企业的管理者和工作人员通常不会去考虑这种办法的成效如何。可是一旦公司放任组织惯这样发展,那么就会导致问题的出现。 (3)关系网结构混乱。任何一家公司国有企业的壮大都与消费者、员工等等利益人群有关。可是外界的环境出现变化时,公司的管理部门往往都会发现关系网的结构混乱导致产品开发和产品新市场发展混乱。最终公司国有企业早先为之骄傲的关系网却成为了其发展的阻碍。 关键词:国有企业;组织机构;设置

中小企业的组织结构类型

资料来源:中国教育在线 https://www.360docs.net/doc/832145327.html,/ 资料来源:中国教育在线 https://www.360docs.net/doc/832145327.html,/ 组织结构是组织设计最重要的内容,是企业运行的载体,也是企业的组织流程,结构越简单,效率越高,结构越复杂,则效率越低。但根据我咨询辅导的企业来看,大部分企业在设计组织结构时,都会犯一些低级的错误,有的只是一张组织结构图完事了,有的连组织结构图都没有,甚至有的连组织结构为何物都不清楚。组织结构的设计既要强调分工合作,但也要注重于部门之间的协调。 组织结构是一个企业的整体结构,是企业的“骨骼”,是企业内部资源、岗位设置、流程搭建、开展业务活动的依据。没有组织结构,企业是无法运转的。组织结构从表现形式来看有直线职能制、事业部制、矩阵制、株式会制、网络制、模拟分权制、委员会制等,随着管理理论的不断演绎,又提出了扁平化管理、宝塔式管理、倒金字塔管理等,各种管理模式可谓是五花八门,让人眼花缭乱,应接不暇,不知道该怎么选择。 直线职能制是目前中小企业普遍存在的一种组织结构,是直线制结构与职能制结合起来,以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为领导的参谋,实行统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的一种组织结构形式。其优点为:统一指挥,充分发挥参谋人员的作用;分工精细、责任清晰,效率高。缺点为:部门间横向联系差,信息传递路线长,可能会导致信息失真。随着企业规模的扩大,管理层次的增加,企业的效率越来越低,近年来,“扁平化管理”一词频繁出现。扁平化管理是指企业自上而下减少管理层次,增加管理幅度,建立横向组织,使企业效率增加的一种组织形式。当管理层次减少而管理幅度增加时,原来金字塔状的组织形式自然就会被“压扁”,从而达到了扁平化的目的。通过扁平化,提高了管理效率,也降低了管理成本,使之提高企业决策的及时性、有效性、扩大信息沟通的范围,以便灵活应对市场变化,最大限度降低企业经营风险。但由于扁平化是对企业冲击力度较大,不亚于流程再造,因此企业条件不成熟时,不要轻易使用,否则可能会造成企业一盘散沙,给企业带来灾难性后果。 21世纪信息高度发展,信息就是财富,这就要求企业的市场经济的浪潮中,反应迅速,谁反应迅速,就意味着谁掌握了主动权,尤其是对市场的反应。因此,中小企业的的组织结构设计应从提高管理效率的角度出发,“让离炮声最近的人及时做出决策”,根据企业的市场环境、反战战略、发展阶段、发展规模、企业文化等做出合理的调整。 组织结构的设计是企业战略运行的载体,是岗位设置、管理及业务流程优化、沟通渠道的依据。组织结构设计是否合理,最终影响的是效率的发挥,甚至会影响到企业的利润。

国有企业公司治理结构特点

国有企业公司治理结构特点: 一、初始状态、约束条件和变迁方式 中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。首先,它是宏观经济体制改革的一个组成部分,即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此,公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。其次,它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程,而不是一个伴随现代企业的发展应运而生的自发演变过程。 二、所有者到位的制度安排 公司治理结构的核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家(包括各级政府)所有,这在法律上讲应该是明确的。问题表现在:(1)没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权。(2)这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题,目前实行的国家授权投资机构,深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍有待研究、解决的问题。随着政府机构改革,政府机构与企业脱钩,政府在市场中的角色更加明确了,但政府作为国有资产的所有者的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下,财政部负责资产和税收;人行、证监会、保监会、外

管局等负责监管;企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计;经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处臵、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权,应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下,国有企业难以建立起一个完善、有效的公司治理结构。其结果可能导致两个极端,即内部人控制或政府部门的多头干预。 三、股权单一化及解决的途径 中国国有企业产权结构中存在的另一个问题是股权单一化,即多是国有独资公司。现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可流动的股权结构上的组织形态。单一化的股权难以形成制衡,会导致内部人控制。针对这一现象,政府有关部门、学术界提出股份制改造和股权多元化的政策和思路。 股权单一化产生的问题是显而易见的。这是计划体制的遗产。从发达市场经济国家的实际情况看,除少部分私有企业外,多数大型公司的股权多元化是通过上市实现的。在家族控制的私有企业和机构投资者、大众持有的上市公司之间几乎是一个空档,很难找到我们所讲的股份制公司。股份制公司是资本主义早期为了筹集资金以满足经济规模的需要而产生的一种企业组织形态。现在这一形态在法律上仍存在,但在实际中一般都不再被大公司所采用。其原因:一是由于资本市场和机构投资者的出现可以提供更加方便、有效的集资方式和投资工具。二是不上市的股份制公司缺乏有效的市场控制。从组织控制讲,

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