zh02MTP企业中层干部高效管理能力打造
MTP企业中层干部高效管理能力打造
---高级研修班
当前企业大多数中层干部都是从基层或专业人士提升上来的，他们过往都有着良好的敬业心和优秀的个人业绩，但公司现在期望他们贡献的是能够带领一个团队去取得一个部门或科室的组织绩效。因此，在公司的舞台上：
中层管理干部知道自己需要扮演好哪几个角色吗？
中层管理干部知道自己的领导与沟通风格并如何建立个人领导魅力吗？
中层管理干部在面对各种问题和人际压力，如何通过有效的沟通来解决呢？
中层管理干部又是如何提高下属们的工作热情，造就自主、高效的执行团队？
本课程是专门为中国企业中层管理干部所开发的课程，它以很强的实用性和可操作性特点，秉持学术研究的态度紧密结合当前企业中层干部的管理能力现状而精心研制，使您的中层管理干部成为企业真正的铁骨脊梁！
【课程目标】
1 使学员明晰现代企业中层管理干部的关键管理责任与技能；
2 使学员了解自己的团队风格，学习卓越团队建设与部门协作的技巧；
3 使学员掌握中层干部必备出色的承上启下的沟通协调，解决问题能力；
4 使学员懂得如何理解和执行完成公司的战略目标任务，创造良好组织绩效！
【课程对象】
企业内部中层管理干部（经理/主管）
【讲授方式】
60/40原则（60%专家理论讲解，40%学员互动研讨）；
理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟；
★课程时间
◆ 2天（12小时），依据企业方或培训机构要求而定；
◆为保证教学效果，本课程每班人数不得超过40人以上；
【课程大纲】
第一部分：企业管理的基本认知与理论阐述
◆企业核心竞争力与管理；
◆企业中层管理者的基本心态与意识剖析；
◆企业中层管理者必备的五项管理技能详解；
◆小组破冰讨论：中层管理干部在企业管理工作实践中存在着哪些难处？
第二部分：企业中层干部的角色定位与管理职责
◆企业中层干部需扮演好的八大角色
◆企业中层干部在组织中的功能与定位
◆企业中层干部在企业中必须履行的八大管理职责
◆案例：某民营企业行政部王经理的一天工作纪实（王经理角色有哪些错位？）
第三部分：企业中层干部如何高效执行完成上司下达的工作目标/任务？
◆企业中层干部在企业战略目标执行过程中的作用；
◆企业中层干部如何理解上司的指令与工作意图？
◆企业中层干部正确的执行意愿与习惯养成；
◆企业中层干部高效执行命令与任务的六大工作技巧；
第四部分：企业中层干部如何高效激励下属，提升部门绩效？
◆下属缺乏工作积极性的原因剖析
◆如何掌控下属的满意度与需求？
◆对下属行之有效的六种非金钱激励方式
◆企业中层干部如何运用企业现有激励机制激励下属
◆如何与下属达成团队工作愿景与目标，启发正确工作心态
◆案例：杭州松下家电事业部生产一部李经理激励下属的故事分享
第五部分：企业中层干部如何高效培育下属，提升部门绩效？
◆中层管理干部培训下属的责任
◆中层管理干部培训下属的要点与原则把握
◆中层管理干部如何培育新进员工？
◆中层管理干部如何对下属岗位进行现场工作指导？
◆短片：老鹰与小鹰。（分享惠普中国的员工一对一师徒帮教培训）
第六部分：企业中层干部如何高效授权下属，提升部门绩效？
◆理解授权的目的意图与授权范畴控制
◆中层管理干部四种行之有效的授权方法
◆授权的困惑与解决对策
◆案例探讨: 浙江某化工企业高经理对下属授权存在哪些不当？如何改正？
第七部分：企业中层干部如何高效沟通协作，提升部门绩效？
◆企业沟通不畅的原因剖析---故事/游戏
◆你的沟通风格测试及中层管理干部沟通风格定位
◆沟通中“说”与“听”的艺术及“四到三感”
◆沟通的四大原则与七大方法
◆案例分享：温州正泰集团的高效沟通机制纪实
第八部分：企业中层干部个人领导魅力培养与发挥
◆认识领导的作用
◆超级领导力的形成
◆领导力的实质剖析---影响力打造
◆如何与您的上司相处，取得上司的信任
◆团队领导力游戏：数字接龙。
主讲老师：
黄杰：中国著名的成本压缩设计实施专家、企业运营系统改善顾问，实战型生产管理顾问。多家国际国内知名培训咨询公司高级培训师、咨询顾问。在某大型日资企业任职多年，历任人事课长、生产经理、副总经理、合资企业总经理。享有十几年外资企业中高层实战管理经验，擅长企业成本压缩与削减、现场改善辅导、运营管理体系设计和执行，领域涉及食品、电子、机械、汽车、通讯、电气、家具、家电、注塑、生物制药等行业。为许多企业进行过成本控制、生产管理与企业管理模式的设计和改善提升；有着资深的企业管理和培训咨询经验。
黄杰老师不但注重拓宽学员的视野和发展学员在危机时刻果断解决问题的勇气和深刻
洞见，而且也特别注重培养学员解决实际管理问题的能力。采用多种教学方法，如案例分析、故事串讲、角色扮演、管理电影分享/研讨、小组研讨、自测练习、学员演示等。强调学员参与，增强讲师与学员、学员与学员之间的互动，使学员可在互动中受到启发，在讲授管理实践中传授管理理念，在获得管理的真知中提高管理水平。
曾接受过黄杰老师服务的客户有NEC(中国)、NOKIA、索尼、首都机场、可口可乐、阿尔卡特、松下、立邦、住友、海南养生堂、红牛、娃哈哈、雅马哈、TCL、ABB、日立、统一、联想、海信、神州数码、宝钢、武钢、首钢、富士康、比亚迪、李锦记、蒙牛、伊利、光明、宁波方太、济南轻骑、西安杨森、青岛啤酒、乐凯集团、兄弟化工、中国银行、中国移动、沙角电厂、南方电网、大亚湾核电站、航天科技、航天科工、唐朝电子、奥柯码、新飞电器、舜宇集团、华泰现代、一汽集团、东风汽车、日产汽车、吉利汽车、长安铃木、广州本田、海拉车灯、白沙集团、许继集团、奥的斯电梯、中石化、中海油、康师傅、大宇重工、中联重科、湘电股份、曼秀雷敦药业、华北制药、京兰床俱、爱慕内衣、孚日家纺、卓轮机械、云维股份、玉柴机器、中国铝业、中国烟草、一拖集团……
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中层干部管理管理办法
中层干部管理管理办法 中层干部管理制度一、总则 、中层干部管理制度的建立 为适应**公司经营发展的需要，建立健全权责明确、管理科学的现代企业制度，加强**公司内部中层干部的管理，使**公司的各项管理工作有章可循，充分发挥中层管理干部工作的积极性和创造性，特制订本制度。 、中层干部管理制度的适用范围 本制度适用于**公司的全体中层管理干部。 、中层干部管理制度的制订依据 本制度按照集团公司的管理制度，依照国家现行相关法律法规，合理参照其它企业科学先进的管理办法，结合本公司工作实际情况本着"重在落实，贵在坚持"的工作理念而制订。 二、工作守则和行为规范 中层干部工作守则 、每位中层管理干部都要有高度的责任心和事业心，处处以**公司的利益为重，为公司的发展努力工作。 、牢记"重在落实，贵在坚持"的工作理念，主动、热情、周到的为场内司机，信息户、货主和全体员工服务，努力让所有人满意。 、全体管理干部要具备创新能力，通过培训及自我学习新知识使个人素质与*司的发展保持同步。
、讲究工作方法和效率，明确效率是公司的生命。 、要有敬业和奉献精神，满负荷、快节奏、高效率是对所有中层管理干部提出的敬业要求。 、具有坚忍不拔的毅力，要有信心和勇气战胜困难、经得起挫折。 、要善于协调，融入集体，有团队合作精神和强烈的集体荣誉感，分工不分家。 、要注意培养良好的职业道德和正直无私的个人品质。 、明确公司的奋斗目标和个人的工作目标。 、对于中层干部兼职行为的管理： ⑴中层干部未经公司领导书面批准，不得在外兼任获取薪金的工作。 ⑵禁止下列情形的兼职： ①在公司内从事外部的兼职工作，或者利用公司的工作时间和其他资源从事所兼任的工作； ②兼职于公司的业务关联单位或者商业竞争对手； ③所兼任的工作构成对本单位的商业竞争； ④因兼职影响本职工作或有损公司形象； 、对于中层干部个人投资行为的管理： 中层干部可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动，但禁止下列情形的个人投资： （）参与经营管理的； （）投资于公司的客户或商业竞争对手的；
学校中层干部能力提升计划
学校中层干部能力提升计划 一、对学校中层岗位的认识。 学校中层是承上启下的中坚和重要力量。中层领导干部的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职工，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对学校的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。 中层干部是学校管理团队中的重要层次，是领导各部门按照学校战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是学校教育教学管理、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。 二、学校中层干部管理能力的重要性。 学校中层干部既是执行者，又是领导者，既是决策层与全体教职工的纽带，又是执行正确决策的带头人和“检察官”。因此，一所学校的中层干部所发出的任何一道指令，从某种意义上说，它就代表学校，代表决策层。所以，中层干部形象的好与坏，作风的实与虚，效果的高与低，将十分直观地呈现在师生员工面前，因此，中层干部的作用发挥得好，就是校级领导与广大教职工的一座桥梁，发挥得不好就成了横亘在二者之间的一堵墙。由此看来，中层干部的能力至关重要，它是学校管理中的核心元素之一。如果说决策是“做正确的事”，那么中层干部的能力就是体现在怎样的“正确的做事”和“做正确的事”，这个“事”就是指决策层既定的“正确的事”。中层干部不在“做不做”，而在“怎样做”。 学校中层干部面对的不是机器和员工，而是有待引导的教师和可塑性较强的学生，是塑造心灵的工作。执行时需要更多地在正确的基础上开创性地开展工作，把复杂的事做简单，把简单的事做认真，把认真的事做彻底，把人的工作做到心灵深处，把制度的执行落到实处。这样，中层干部就会在师生员工中具有影响力和号召
中层干部管理办法
中层干部管理办法 （2014年8月15日修订） 为了建立现代企业制度所要求的的干部管理机制，坚持德才兼备、任人唯贤的任用原则，加强干部队伍建设，增强管理岗位人员的事 业心和责任感，现就公司中层干部的选拔、推荐、职务聘免及考核 管理规定如下： 一、中层干部的选拔、推荐、聘用的原则和要求。 选拔、推荐、聘用干部，必须坚持德才兼备、任人唯贤的原则，做到严格考核、择优聘任。真正把懂经营、善管理、有知识、组织 领导能力强、工作经验丰富、成绩突出、有群众威信的职工选拔到 管理岗位上来。 二、中层干部聘用的程序和方式。 （一）、由公司领导提出人选，分管领导负责考核，综合办公室 负责组织实施，然后提交领导班子研究决定。 （二）、根据工作需要和中层干部任职条件、管理岗位职数，经 总经理提议，领导班子研究同意，可通过民主推荐、公开竞聘、自 我推荐的方式竞聘中层干部岗位。 （三）、党组织、工会干部的选拔、推荐、职务任免，按有关规 定的程序、权限执行。 三、中层干部的考核 （一）、考核的内容。 1、部门责任人的考核内容主要是，组织领导能力、责任意识、
执行能力和团队建设。经营业务部门，主要考核经营收入、利润额 和安全生产、职工队伍精神面貌； 2、部门副职的考核内容主要是，敬业精神、执行能力、工作实效、协作配合和群众威信等。重点考核敬业精神和工作实效。 （二）、考核组织和方法。 1、由主要领导负责，成立考核领导小组，综合办公室组织实施。考核工作坚持自下而上和群众公认的原则。 2、日常绩效考核，半年考核、年终考核或任期届满考核相结合；中层干部本人述职，主要领导和分管领导评价、中层干部和职工代 表评议相结合。 （三）、考核程序和形式。 1、日常绩效的考核。采取定量指标考核和定性指标考核相结合、关键指标考核和辅助指标考核相结合的方式进行。具体措施按照公 司《绩效考核实施办法》规定执行； 2、半年考核、年终考核或任期届满的考核。 （1）进行半年、年终或任期届满工作总结。部门正职、副职首先要在本部门述职；年终时根据公司统一安排，分别在公司职工大 会上（或在全体领导成员、全体中层干部和各部门选派的职工代表 参加的会议上）作工作总结报告。 （2）民主测评。 ①通过中层干部述职，现场即时进行民主测评。 ②参加民主测评的人员为全体领导成员、全体中层干部及各部门
公司中层干部绩效考核管理办法
中层干部绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。 第二条原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。 第三条适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章考核体系 第四条考核对象 I类：二级子公司第一责任人； H类：事业部职能部第一责任人； 皿类：事业部职能部普通管理干部；
第五条考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理 绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情 况制订工作能力评估细则。 综合得分=工作业绩得分X 70%^工作能力得分X 30% 第三章考核管理 第六条考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条考核方式 1、I类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
中层干部核心管理技能提升训练培训课程大纲
中层干部核心管理技能提升训练培训课程大纲 课程背景： 1、中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量？ 2、中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长？ 3、管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？ 4、西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡？ 5、本次课程全面为你解决这些难题！ 课程收益： 1、全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力； 2、良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力； 3、深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标； 4、学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWO T PDCA SMART ； 5、建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力； 6、学习有效提升执行力的方法； 7、全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情； 8学习掌握日常管理应用技巧。 课程特色： 1、理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上； 2、操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的 3、生动活泼：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。 授课方式：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 课程大纲： 第一部分：中层主管的角色与职责、能力与要求 1、中基层主管的角色定位 2、优秀主管必须具备的九大工作意识 3、日常管理容易陷入的八大误区 4、主管应具备哪些管理能力 5、主管人员常犯的八种错误 6、主管管理的三项基本原则 7、管理人员应具备的涵养 8成功管理人员的八项准则 9、认识你的IQ、EQ、AQ 10、管理人员的类型分析
中层干部晋升管理办法
中层干部晋升管理办法 1.目的 为配合公司发展的需要，激励员工积极向上，不断提高自身业务能力和素质，提升企业经营业绩及选拔贤能，使人员晋升管道得以畅通，并兼顾公平、公正及合理性，特制定本办法。 2.定义 晋升指在集团公司及下属酒店之年度人员编制内，依据“适才适用”的原则，对绩效突出、能力较强员工，给予的职位的晋升。 3.适用范围 3.1 集团公司及下属酒店（前门店、故宫店）主管级以上人员适用本办法。 3.2 总监级以上人员晋升，由董事会提报并审议，晋升办法另行规定。 4.权责设置 4.1集团人力资源部负责本办法制定、修改、废止的起草工作，晋升工作的组织实施与监督及晋升手续的办理。 4.2集团人力资源总监对晋升候选人进行晋升资格评议。 4.3各部门负责人依据审核权限对晋升人员提报、评议。 4.4集团总经理负责对晋升人员的审批。 4.5集团总经理负责审批本办法的制定、修改、废止。 5、晋升办法
5.1晋升条件及原则 5.1.1根据公司经营管理实际需要，管理岗位编制出现空缺时，方可提出。 5.1.2担任现职工作满一年，在职工作表现优秀（工作能力特别突出者，经集团总经理核准可适当放宽任职期限的限定）。 5.1.3完成职位所需的有关课程培训（以岗位说明书为基础）。 5.1.4 对公司企业文化有高度的认同感；具备较高职位所需技能；具备较好的适应能力、发展潜力和稳定性。 5.1.5 民意测评平均得分80分以上。 5.1.6 一年内没有违纪记录。 5.1.7 每次晋升以一级为原则，晋升二级以上者，需呈报集团总经理复核。 5.2 晋升形式 根据集团公司和下属酒店运营发展需要出现空缺职位，或集团新项目组建团队的需要，实施不定期的晋升计划。 5.3晋升流程 5.3.1 集团人力资源部依据年度工作计划定期与各店总经理沟通，做好年度内员工晋升调整规划。 5.3.2 集团公司各部门负责人、集团下属各酒店总经理对各自下属进行初步评定后，提出晋升申请。(附件1) 5.3.3 集团人力资源部对晋升候选人进行资格审查，符合晋升资格者将同意评估，否则退回申请部门。 5.3.4 集团人力资源部组织对晋升候选人进行360度民意测评,参
企业中层干部管理办法
贵港市丰源塑业有限公司 中高层干部管理办法 第一章总则 第一条为加强和改进贵港市丰源塑业有限公司管理系统中高层干部的管理，加强我公司中层干部队伍建设，健全常态管理机制，推动企业实现又好又快发展，根据我公司实际，特制定本办法。 第二条公司中层干部管理坚持下列原则： （一）公司集中管理原则。 （二）任人唯贤、德才兼备、以德为先、注重实绩。 （三）民主、公开、竞争、择优，呈现广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的良好局面。 （四）组织认可、市场认可、职工群众认可。 （五）选拔、培养、使用和监督、考核、管理相结合。 第三条本办法适用于丰源公司管辖下中高层干部管理工作。 第二章管理职责与权限 第四条丰源塑业公司中高层干部职务序列，按公司规定设置总经理、副总级（总监、总助）、部门经理、主管共四级。 第五条管理职责。公司行政部负责中高层干部队伍建设工作的指导、监督和检查考核；负责备案管理中高层干部的审核、批复；各下属企业负责本单位中层干部管理制度制定、选拔任用、教育培养和监督考核等日常管理。 第六条丰源公司备案的中高层干部：
（一）总经理、副总经理、财务总监、销售总监、总经理助理。 （二）公司行政部经理、生产部经理、财务部经理、销售部经理、采购部经理、品控部经理。 （三）后勤主管等各部门下设置主管级岗位。 第三章条件和资格 第七条丰源公司中高层干部应当具备下列基本条件： （一）具有较高的职业素养和思想道德水平，认真学习和执行公司各项规章制度及领悟总经理陈明龙的企业管理和发展理念，忠实执行上级战略决策和工作部署。 （二）具有较突出的工作业绩，有较强的沟通协调能力和管理能力，开拓创新精神和市场意识强。 （三）具有履行岗位职责所需的专业知识，熟悉相关法律法规，熟悉相关行业情况。 （四）具有良好的职业素养，遵纪守法，勤勉尽责，团结合作，廉洁从业，作风形象好。 （五）具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体素质。 第八条公司中高层干部的学历和年龄规定： （一）一般应具有三年以上本职岗位管理或技术经验，高中以上学历，工作表现特别优秀的学历可放宽要求。 （二）新提拔中高层干部的年龄原则上不超过50周岁。 （三）中高层干部任职年龄规定：公司中层干部男满65周岁、女满55周岁不再聘任中高层职务；因年龄原因不再聘任中高层干部职务的人员，有关待遇按公司制定的相关规定执行。
中层后备干部管理办法
中层后备干部管理办法 第一章总则 第一条为了加强我所后备干部队伍建设，逐步实现后备干部管理工作科学化、规范化、制度化，保证公司内部干部工作顺立进行，建立一支数量充足、素质优良、结构合理和能够担当重任的后备干部队伍，建立和完善所人才队伍的结构体系，增强所长远发展后劲，特制定本办法。 第二条本办法所称后备干部是指所中层后备干部。 第二章后备干部的选拔标准 第三条选拔后备干部必须坚持干部的“革命化、年轻化、知识化、专业化”方针和德才兼备的原则。 第四条后备干部的基本条件 （一）具有坚定的共产主义信念，坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，有较强的政治敏感性和政治鉴别力，能够经受住各种考验，具有做无产阶级革命事业接班人的责任感和使命感。 （二）能认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，具有一定的马克思主义理论基础和政策水平，能够自觉运用马克思主义的立场、观点、方法，分析和解决实际问题，努力成为科技企业的优秀管理人才和经营管理者。 （三）坚持实事求是的思想路线，有较强的党性观念、组织纪律观念和全局观念。 （四）具有良好的思想道德品质，密切联系群众，团结同志，认真开展批评与自我批评，作风正派，廉洁奉公，勤政为民，不谋私利，献身铸造事业，全心全意为职工谋利益。 （五）熟悉科技企业的科研、经营、生产和管理规律，有一定的领导科学和管理科学知识、专业知识，具有较强的独立工作能力、组织领导能力和锐意进取、开拓务实的精神，善于协调各方面力量。 第五条后备干部的资格 （一）必须具有大学专科以上学历，作为分管部门的经理和总监需具备大学本科学位。身体健康、精力充沛。 （二）中层正职后备干部一般应是中层副职干部，特别优秀和发展潜力大的非中层副职干部也可以列为正职后备干部。 （三）中层副职后备干部应有部门内部或同行业工作两年的经历，特别优秀和发展潜力大的非助理人选也可破格列入副职后备干部。 第三章后备干部的职数与结构 第六条后备干部队伍的选拔应形成合理的专业和知识结构，所学专业应基本覆盖本部门的主干专业，除按上述原则选拔后备干部外，还应注意从德才兼备、业绩突出和善于管理的优秀专业技术人员中选拔。后备干部队伍中应有一定数量的民主党派和无党派人士、妇女干部以及少数民族干部。 第七条后备干部的结构与职数原则上按下列条款执行： （一）后备干部按照现中层正职领导职数1：2 的数量确定。 （二）后备干部要形成合理的年龄、性别、专业知识结构。后备干部要以35 岁左右的干部为主体，30岁以下的要有一定数量，近期（1—2年）进领导班子的后备干部年龄可放宽到40 周岁左右。 （三）后备干部中，专兼职从事党务和行政管理工作的干部应占后备干部总数的二分之一左右。 第四章后备干部确定的程序 第八条确定后备干部名单按下列程序进行： （一）群众推荐。召开现任中层领导、党支部委员、团支部书记、工会支会主席参加的大会，在全所范围内按规定的职数进行推荐。党委组织部汇总推荐情况，提出后备干部考察人选，报所党政联席会审批，考察人选数应略多于后备干部人数。 （二）组织考察。由党委组织部组成考察小组，对考察的对象逐一进行全面、认真的考察，重点考察政治素质、管理能力、工作业绩、群众基础和发展潜力，并对每一名考察对象写出考察材料。 （三）集体讨论。召开所党政联席会，按照干部职数的要求，讨论确定后备干部名单。 （四）专职党务系统的干部可在全所范围内由各党支部（总支）进行推荐，经组织部考察后提交所党委会讨论确定。
MTP中层干部管理技能提升训练.doc
MTP中层干部管理技能提升训练 课程背景： 美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想离开自己的上司，并且员工离职五大原因排行是：No1：不受尊重，No2：没有决策的参与感，No3：意见被轻视，No4：付出与回报不相符，No5：薪资问题，前三项都是主管应承担主要责任。 同时管理者不得不面对以下的管理挑战： ·工作目标不明确或经常变动 ·不能有效要求部属贯彻命令 ·员工不了解主管的想法 ·工作很忙但效率和质量不佳 ·不能有效地发挥团队合作 ·没有培养部属的责任意识及问题意识 ·缺乏自我要求（纪律） 培训目标： ·使管理者善尽管理及领导的职责，发挥管理及领导的绩效，是一套提供管理者兼具管理的态度、观念、及能力并且有系统地规划、学习的套装课程。 ·了解组织经营的原则与管理的基准，认识管理者的职责与角色，建立系统性的管理思维 ·透过管理循环(计划—控制—协调)，提升对工作的管理能力 ·学习激发部属问题意识与主动创造的能力，对组织流程、职务分配与工作方法提出改善 ·建立培育部属的概念与实践，提升个人与团队的学习能力，了解人的行为需求，可以因应不同的情境进行人性化管理 课程大纲： 管理的基础 ·管理者角色认知与组织运作 --管理的基本概念 --管理者的立场与任务 --管理者的基本态度 ·组织与运作 --何谓组织 --组织的发展 --职务的认知 --授权的运用 --案例：新任务 工作的管理 ·问题与改善 --问题的分析与解决 --工作方法的改善
管理的流程 ·计划与命令 --科学的管理 --计划拟定的方法 --工作分配 --管理者的日程表（案例) --命令下达 --案例：同事的责备 ·控制与协调 --控制的方法 --报告的运用 --协调的方法 --整合的协调 --案例：难以晋升的郭君 部属的培育与启发 ·培育与指导 --培育的概念与责任 --培育的规划 --工作的教导 --日常的指导 信赖关系的养成 ·人类行为的理解 ·与人有关问题的处理方法 ·如何做好有效沟通 良好管理的实践 ·领导力 --领导者与领导力 --案例：刘科长的烦恼 --四种类型的领导 --部属、团队的成熟度与对应的领导者类型 --绩效考核与监督 ·实践与提升 --管理的实践 --领导力的提升 讲师介绍：周老师 特聘咨询师，高级培训师，英国赫尔（Hull）大学硕士，日本产业训练协会MTP讲师认证，台湾工业及商业总会讲师，台湾中小企业协会讲师 讲师经历与专长： 周老师曾任庆堂集团大连事业体总经理、工程经理，达尔曼农业科技执行长，具有三十多年的实际企业经营管理的经验，深知企业各层级管理人员学习、成长的需求，并以工作实务经验从事顾问、咨询工作多年，对制造业，及高科技企业都有有深入独到的研究。周老师涉及的专业领域有：MTP中高层主管管理才能训练、团队建立与领导激励、主管领导力与部属激励技巧等课程，具有丰富的行业背景。 培训客户及培训风格： 周老师培训过的企业有：松下电器（中国）有限公司、上海广达电子、江阴翰宇博德、铜牛集团、SMC(中国)、上海申龙客车、厦门金旅客车、雀巢天津公司、北京首钢建设集团、西铁城（中国）公司、云南机场建设集团、北新集团、三星通信技术天津公司、雅马哈电子天津有限公司、卡博特化工、顺鑫农业、北京江森
集团中层干部管理办法
颐杰鸿泰狮子湖集团 中层干部管理办法 （试行版） 编制：集团人力资源部日期：2010年08 月 24日审核：董兴宝日期：2010年08 月 25日批准：郑静芬日期：2010年 08月26 日
发布日期：2010年08月26日执行日期：2010年09月01日
一、目的 为了组建一支职业化、高效率的中层干部团队，确保集团公司中层干部符合狮子湖文化要求，匡正选人用人风气，规范、透明干部晋升操作过程，秉承公平、公正、公开竞争的选拔原则，提高选人用人公信度，特制订本办法。 二、适用范围 中层干部包括总监（财务总监除外）、总工程师、总裁助理、集团公司各部门经理（含副经理）、各子公司部门经理（副经理）岗位员工。 本办法适用于中层干部及后备干部（主管级员工）的选拔和任用，社会招聘和总部调配人员不执行此规定。 三、选拔原则 狮子湖集团干部（后备干部）选拔，坚持以下原则： 1、文化认同原则； 2、尚德重能、共同成长原则； 3、注重绩效原则； 4、公开、平等、竞争、择优原则。 四、主管（后备干部）选拔和任免 （一）主管选拔考察程序 主管人选由部门经理推荐产生，填写主管推荐表，说明推荐理由；
人力资源部对主管人选的基本条件进行初审，基本要求为： ?年龄22岁以上 ?中专及以上学历 ?入职时间满1年 ?上一年的绩效考核平均成绩80分以上 符合基本条件的员工，由人力资源部组织部门经理、分管副总、分管人事副总对该员工进行面试，并做定性评价，指标为： 形象、气质评价 知识储备评价 工作技能评价 培养能力评价 组织协调能力评价 执行力评价 表达能力评价 工作热情评价 管理艺术评价 人际关系评价 部门经理、分管副总、分管人事副总、人力资源部经理按照以上指标对员工进行打分，按照30:30:25:15的权重计算最后加权得分，两项及以上低于最低要求得分的，取消选拔资格。 定性评价后，人力资源部组织进行定量评价，指标为： 工作创新 近3个月内工作计划 未按时完成 被领导、客户表扬 被领导批评、客户投 诉次数 工作建议被采纳次数 管理思考
公司中层以上管理干部会议教程文件
公司中层以上管理干部会议 一、关于绩效考核 绩效是员工按照职位要求完成的工作所产生的阶段性成果及工 作过程中可评价的行为表现。 绩效管理是管理者与员工之间就目标或如何实现目标达成共识 的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方式。 为什么要推行绩效管理？ 目前许多企业都存在一个共性的毛病，就是只是低头做、往前走，不善于总结企业发展过程中的经验和教训，只顾扩大规模，单纯追求效益，对管理中的得失不总结，不回顾，不能及时地调整和改革管理方式，规模不断扩大，员工不断增加，而管理方法却一成不变，许多矛盾和问题得不到有效解决，企业过去制定的好多管理措施和办法在制定之初发挥了积极的、调动员工积极性的作用。随着企业的发展，有些管理措施和办法已经成为制约企业发展的瓶颈，但仍抱着老制度、老办法往前走，由于不总结经验教训，不改进管理办法，企业内容都发现有问题，但不知道该如何办。各种矛盾和问题困惑着企业管理者。 我们目前就处在这样一个阶段，在搅拌站初创阶段，所有的员工，所有的管理者都卯足劲想做出成绩，想创造良好的效益，所以公司管
理不需要太多的制度，太多的管理方式，因为大家心往一处想，劲往一处使，各项工作都靠大家的自觉自愿做得很好，当时的维达搅拌站的老同志们，四年前的亚飞搅拌站的老同志们，大家想一想是不是这样一种局面。起初大家都在动脑筋，都在想办法，主动加班，主动解决困难和问题，不讲条件，不求更高的待遇，一门心思想把事情做好。工作是辛苦的，心情是舒畅的，但到近年来，可能大家感觉不一样了，摊子大了，人员多了，思想不统一了，想法多说法也多了。 我想这些变化至少有三个原因构成： 一是企业的环境发生了根本的变化，企业的规模逐渐扩大，特别是两个站合并之后规模大了，人员多了，管理模式还停留在简单、粗放的管理层面上，管理不能适应发展的变化，思想管理、生产管理都简单粗放。多种矛盾和利益关系错综复杂，却没有有效的方法进行妥善指导和管理。 二是人员的多元化带来思想的多元化，老员工在创业初期不讲条件，不追求待遇，只想把事做好，把企业搞好。当企业发展到一定规模、取得一定效益的时候，员工的思想也逐步发生了变化，大家都会在利益上有诉求，都想得到更多的收入，有些员工甚至有居功自傲的心里，把利益的诉求放在一个不恰实际的尺度上，长此下来就是委屈、抱怨，认为自己为企业做了贡献，企业没有满足自己的愿望。新的员工进入公司以后培训教育跟不上，一部分新员工的表现又有些差距，让老员工看不顺眼，老员工又会想：我们当时如何艰苦地创业，而新来的贡献不多，待遇却不少，即使有些新员工表现很好，老员工从心
中层干部管理能力提升心得体会word版
中层干部管理能力提升心得体会 XX年7月2日―7月7日，集团公司安排了5天的脱产培训，期间学习的主要课程为，高效执行力打造；项目管理；管理者创新思维；企业人力资源与绩 效管理；企业营销管理。在《管理者创新思维》和《高效执行力打造》的学习中所收益最深，下面简单的汇报下，自己学习后的心得感悟。 在《管理者创新思维》培训课中，讲师张纲老向我们讲解了日本雪牌乳业年轻研究员TomoshigeHori和他发明的热线技术的故事。纵观这位年轻研究员的创新发明，可以说一路走来，并不容易，其中有很多坎坷，有很多曲折，但是这 位年轻研究员最终取得了成功，这种成功的基础来源于一个最基础的基石，这 就是他参加的那次有关物质热性能的讨论会和那位来自庆应大学教授的讲座， 也正是因为那一次他的认真听讲，为以后的发明创新点燃了星火；光光有那一 次的听课经验，还是不够的，星火也未必能够真正燎原，燎原还需要东风，这 个东风就是这位年轻的研究员日后持续坚持的探索，这为他带来了一次次的机遇，更带来了一次次的灵感，所以，个人认为创新思维的基础就是持续的学习，而创新思维最终能够真正的运用到生产实践中，产出效益，体现价值，还是要 依靠持之以恒的坚持。b5E2RGbCAPkl fHYJ6c EUqPAs thvQVF NqwK3w9lbpXh3ITFLb TLbiyT dmvcyA blHU2U OvErzK0eX9MR yOvkWa tvRDwH1XMAeB z8GZ。 管理学大师德鲁克曾说过：创新思维就是新思想的第一次商业化过程。它 包含着四点因素，即是：“新思想”、“商业化”、“第一次”和“过程”缺一不可，这 四点要素彼此相互影响和相互制约的。作为组织系统当中的每一员，无论是中 高级管理者、还是普通一般员工，都要学习这种创新思维，建立这种创新思维，有了这种新思想，我们才有生机，才会科学发展。p1EanqFDPwH97T YYioVM LhgXsH62GIu3yZxXq9T5C3MQ atakR5lNPVd7KGIFjD X62DB8m0x8vP9Hv qMZxLaBn GeCMpc JrdLZ6FOx。 与此同时，企业不仅需要有新思想、新思维，作为企业组织还必须要拥有 高效的执行力，这也是《高效执行力打造》培训课的核心学习要点。在企业现实的生产运营过程中，影响企业高效执行力的因素有很多，如：人的因素，制度
建工集团中层领导人员管理办法
建工集团中层领导人员管理办法（试行） 第一章总则 第一条为规范企业领导人员选拔任用工作，推进选拔任用工作科学化、制度化、规范化，造就高素质的企业领导人员队伍，加快推进建设具有国际竞争力的新型企业集团，根据《中国共产党章程》（以下简称《党章》）、《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、《市市属国有企业领导人员管理暂行规定》（以下简称《暂行规定》）和有关政策法规，结合集团实际，制定本办法。 第二条选拔任用企业领导人员，必须坚持以下原则： （一）党管干部的原则。 （二）德才兼备、以德为先的原则。 （三）民主、公开、竞争、择优的原则。 （四）出资人认可、职工群众认可、市场认可的原则。 （五）分层分类管理的原则。 （六）依法合规的原则。 第三条集团公司党委及党委工作部按照管理权限和公司章程，履行选拔任用工作职责。接受市国资委党委及企业领导人员管理部门对选拔任用工作的监督指导。 第四条本办法适用于由集团公司选拔任用的下列人员： （一）集团公司总法律顾问、董事会秘书、总经理助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师及同职级领导人员。 （二）集团公司本部部门正副职领导人员。 （三）集团公司管理的二级企业领导人员：党委（直属党总支）书记、副书记，纪委书记，作为班子成员管理的工会主席；全资公司董事长、副董事长、董事、监事，集团公司出资的控股公司和参股公司中由国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事，监事长（监事会主席）、监事；事业部和全资公司总经理、副总经理、总工程师、总经济师、总会计师等经理层成员；集团公司出资的控股公司、参股公司中按国有股权比例推荐的经理层成员；集团公司管理的国有独资企业经理层成员；集团公司向二级企业委派的财务总监。 （四）按照中层领导人员进行管理的其他人员。
公司中层干部竞聘管理办法Word模板
公司中层干部竞聘管理办法 一、目的 充分挖掘公司内部人才，引入竞争机制，优化人力资源配置，使员工有机会选择更适于发挥自己能力的职位。 二、原则 坚持公平、公正、公开与平等、竞争、择优相结合，员工参与和工作需要相结合的原则。 三、适用范围和对象 1.公司中层干部空缺职位。 2.xx公司所有符合条件的正式员工均可参加。 3.竞聘者可以竞聘任一符合条件的职位。 四、组织实施 竞聘期间由总经理、副总经理及有关人员组成竞聘评审小组，其职责是：制定竞聘政策、标准、方式，竞聘资格审查、评定和最终聘任人选的决定，并对争议做出裁决。 人力资源部作为办事机构，负责竞聘小组会议的组织，竞聘材料、文件的准备、收集、保存等。 五、竞聘条件与资格 1.基本条件 为人正派，有强烈的事业心和责任感，较强的组织领导能力，具备拟任职位必须具备的业务知识，身体健康。 2.具体条件
（1）竞聘年龄：根据具体岗位在公告中明确限定。 （2）一般应具有本公司三年以上连续工龄和两年以上基层工作经历。 （3）上年度考核为合格以上（含合格）。连续两年考核为合格以下（不含合格）员工不具备聘任资格。 （4）其他任职资格如学历、职称要求、专业要求等以相应职位的要求为准。 六、竞聘流程 1.发布竞聘公告 人力资源部须就竞聘职位发布竞聘公告，公告中须按职务说明书界定竞聘人基本条件与资格及其他竞聘相关事项，张贴于公司公告栏，确保每位员工均能获悉公告信息。 如同期有多个职位空缺需竞聘，可视情况发布于同一公告中。 2.竞聘者申请 人力资源部将《竞聘职位报名表》（可参照应聘申请表）下发到各部门，申请人本着自愿的原则于所在部门领取此表，在规定时间内填写上交人力资源部。 3.申请人资格审查 人力资源部将所有申请表予以汇总审查，确定竞聘人员并将其报名表送交评审小组。对不符合竞聘条件者，需将报名表返还本人，说明返还原因，个人对此有申诉的权利。 4.业务理论及能力测试 评审小组对竞聘人进行相应岗位的专业能力和管理能力的测试，测试形式可为笔试、面试或二者结合。 5.竞聘演讲、答辩 竞聘者根据人力资源部安排在完全公开的环境下进行演讲和答辩，任何员工均可列席，评审小组负责提问并根据演讲和答辩的情况进行评定。列席员工均可现场提出个人
中层干部管理办法
中层干部管理办法 第一章总则 第一条目的 为适应公司发展的需要，根据优胜劣汰原则，建立能者上、庸者下、干部能上能下的良性循环机制，形成科学规范的中层干部选拔、使用、监督、考核机制，培养一支精干高效、爱岗敬业、充满活力的中层干部队伍，特制定本办法。 第二条适用范围 中层干部包括：部门正副职、总监、总经理助理、副总经理。 第三条选拔任用中层干部原则： 1、组织选拔与引入市场机制相结合的原则； 2、民主集中制的原则； 3、任人唯贤、德才兼备、优化结构、注重实绩的原则； 4、按程序进行公开、公平、竞争、择优的原则。 第二章选拔任用的条件 第四条中层干部应当具备下列基本条件： 1、具有履行职责所需要的政治素质、组织管理能力和专业知识。 2、具有强烈的事业心和责任感，坚持原则。 3、熟悉业务，有基层管理工作经验，有较强的组织指挥、协调和决策能力，有较好的语言、文字表达能力，有较强的学习创新能力。 第五条选拔担任中层干部职务的，应当具备下列资格： 1、具有大专及以上学历或具有中级及以上专业技术资格。
2、应具备有三年以上基层工作经历。 3、企业领导一般应逐级提拔，对特别优秀、有突出贡献的人才，可破格提拔但不得越两级。 第三章中层干部的推荐和选拔 第六条拟任中层干部职务的初步考察人选主要是竞聘上岗方式产生。 第八条竞聘上岗工作程序为： 1、办公室制定竞聘工作方案，由公司领导研究通过后实施； 2、公布职位、条件和方法； 3、报名和资格审查； 4、竞聘考核和组织考察 5、会议研究和确定人选 6、行文宣布。 第四章中层干部职务管理 第九条中层干部有下列情形之一的，一般应当免去现职： 1、根据中层干部任职期间的表现和考核，考核结果为Ｃ类，且年终评议在80分以下，经公司研究认定已不再适合担任现职的。 2、不能胜任现职的。 第十条不胜任现职的中层干部，按下列标准认定： 1、在重大政治问题上是非不分，不认真贯彻执行上级的决议、指示，有令不行，有禁不止，对工作造成重大影响。 2、对所管部门（车间）或所负责工作长期处于后进状态。
企业中层基层管理人员及储备干部培训方案
中基层管理人员及储备干部培训方案根据公司未来三年的发展战略目标及公司人力资源规划，公司于本年度提出管理层及储备干部培养计划。为了更好的实施对对管理层及储备干部的培养，提升员工自我发展空间和平台，特制作本方案。 一、目的 旨在通过一段时间的培养，为公司储备一批认同企业文化、具备管理人员素质和专业知识、掌握团队管理技能、适合于公司的高绩效的管理人才。 二、适用范围（培训学员） 基层管理人员、基层和中层储备干部、中层管理人员。 三、课程内容 1、以《做最好的中层》一书为教材，通过对本书的学习，使学员学会做为公司的管理者应该怎样想、怎样做、怎样超越；并最终应用于实际工作中，提高学员的实际工作能力及管理能力。 2、中层管理人员在《做最好的中层》一书学习的基础上进行必要的领导力提升训练。 3、基层储备干部应加强基础性知识的培训。 4、《做最好的中层》一书的学习阶段 第一阶段自学记忆阶段 1) 由管理人员自学教材，举行培训会，分组、分章节自拟PPT， 向其他管理人员讲解教材内容。 2) 每月进行一个单元的记忆内容考试，满分100分，80分及格， 不及格者将负激励100元。
第二阶段实施应用阶段 1）管理人员应主动将教材内容应用于工作实践，指导部门工作。 2）每月进行学习会，以演讲的形式分享实施应用情况，并进行自我分析，制定下一步提升计划及实施步骤。 四、具体学习计划表详见附件一《管理梯队培训方案》表格 五、管理人员培训要求 本方案各项培训内容的设置旨在让各级人员竖立良好的心态、明确各自的角色、掌握沟通的技巧和团队管理的技能，以能够达到公司对管理人员的素质要求，提升承担更多责任的能力，并最终实现公司目标与个人职业生涯规划的统一，因此要求： 1、所有学员必须严格遵守各项培训制度及通知的要求，积极配合完成各项 培训； 2、所有学员应利用业余时间积极学习，并将所学应用到实践中去，真正掌 握所学； 3、考试是督促学员自学很好效的方法，也是查检对所学掌握程度的重要方 法之一。人力资源部将对培训内容组织定期的考试，并有一定的奖罚措施；并要求所有驻济南学员必须参加，因出差不能参加者应向培训专员说明，并于返回参加补考。 4、所有学员应及时将培训中的问题及自己在工作的想法、意见、建议积极 的向人力资源部培训专员反馈，以利于培训工作的改进； 5、学员的上级主管是该学员的第一辅导人，负责对学员的日常指导与督 导，应及时发现学员工作及思想上的问题、给予辅导、反馈给培训专员，
集团 公司中层管理人员选拔任用办法
****集团有限公司中层管理人员 选拔任用办法 第一章总则 第一条为建立科学规范的中层管理人员选拔任用制度，形成有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，建设一支对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的高素质中层管理人员队伍，为公司转型和可持续发展提供有力的组织保障和人才队伍支撑，根据《中华人民共和国公司法》、《党政领导干部选拔任用工作条例》、《成都市市属国有企业中层管理人员选任及管理暂行办法》及成都市干部选拔任用工作有关规定, 结合集团实际制定本办法。 第二条集团中层管理人员选拔任用工作应遵循下列原则： （一）党管干部原则； （二）五湖四海、任人唯贤； （三）德才兼备、以德为先； （四）注重实绩、群众公认； （五）民主、公开、竞争、择优原则； （六）民主集中制原则； （七）依法办事原则。 第三条适用范围：集团本部部门负责人、直管企业领导班子成员、三级企业班子正职、其他按照中层级别管理的人员。 第四条选拔任用的方式主要有：内部推选、内部竞聘（竞争上岗）、市场化选聘（公开招聘）、人才引进。 第五条集团中层管理人员选拔任用的职责分工：
（一）集团组织人事部门负责集团中层管理人员的选拔任用、日常管理及考核工作，同时负责指导、监督所属企业选拔任用工作。 （二）集团提名委员会负责审议动议初步方案，研究初步人选产生范围、推荐方式、选拔程序等。 （三）集团党委负责领导和把关选拔任用工作。 （四）集团纪委监督选拔任用工作，负责中层管理人员廉洁考察、任前廉洁谈话等工作。 第二章任职条件 第六条任职基本条件： （一）政治素质好，拥护党的路线方针政策，严格遵守党的政治纪律和政治规矩，具有良好的职业操守，遵纪守法，勤勉尽责，团结协作，廉洁从业。 （二）具有较突出的工作业绩，熟悉现代企业管理，有较强的经营管理能力、开拓创新精神和市场竞争意识。 （三）具有履行岗位职责必须的专业知识，熟悉相关政策法规，熟悉市场和相关行业情况。 （四）具有良好的个人品行和能够正常履行职责的身体素质。 第七条任职基本资格 （一）采取内部推选、内部竞聘（竞争上岗）方式选拔中层管理人员，担任集团中层正职的，一般应当具有大学本科及以上学历、企业中层副职2年以上工作经历；担任集团中层副职的，一般应当具有大学本科以上学历、5年以上相关工作经历，其中全日制硕士、博士研究生可分别缩短1年、2年工作经历。
企业中层干部管理能力
那么中层管理者就是“腰”，腰不好，领导就头大。 假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。 当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。 对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的“事”，更多谈了中层干部所面临的“人”，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。 薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。 我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。 ——远东集团董事长蒋锡培为《中层经理怎样当》序 课程大纲 第一堂课明确自己在企业的定位 1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力） 2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位） 3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇） 4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君） 5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理） 案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？ ⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？ 第二堂课如何得到领导认可 1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通） 2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下） 3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬） 4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案） 5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己） 6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力） 案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？ ⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？ 第三堂课如何进行跨部门协作 1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善） 2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败） 3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？） 4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人） 5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）案例讨论： ⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
XX集团公司干部管理办法
XX集团干部管理办法 第一章总则 第一条为贯彻落实党的干部路线、方针、政策，建立健全与现代企业制度要求相适应的选人用人新机制，强化和规范干部队伍管理，建设一支的高素质的干部队伍，根据有关规定，结合…（以下简称“公司”）的干部队伍现状，特制定本管理办法。 第二条本办法适用于总经理助理、各部门正副职干部。 第三条干部管理应遵循的原则 (一）党管干部原则； (三）民主、公开、竞争、择优原则； (四）出资人认可、职工群众认可、市场认可原则； (五）集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定原则； (六）组织选拔与市场配置相结合原则； (七）权利与责任义务统一、激励与监督约束并重原则； (八）依法、按制度、按程序办事原则。 第二章体制、任期 第四条干部实行分级管理。经营班子成员由直接管理。总经理助理及各部门正副职干部由本管理。
第五条人力资源部是党总支管理干部的职能部门，按照干部管理权限履行管理干部的职责，负责本办法的组织实施。 第六条人力资源部将严格按照的授权及有关规定进行干部管理，并及时向人力资源部报告授权管理的干部情况。 总经理助理和办公室、财务、干部人事、物资釆购、纪检监察、审计内控、风险管理、法务等部门主要负责人的任免人选，应在本研究通过后，报人力资源部，经人力资源部征询相关部门意见并研究同意后，方可办理公示、任免等手续。 第七条干部均实行聘任制（实行选任制的干部除外)。干部每个聘期原则上均为1年（另有规定的除外），可以续聘。在一个聘期内，保持相对稳定，确因工作需要调整职务，一般不超过一次。干部在同一职位上连续任职一般不超过10年，任职满10年的，原则上应交流工作岗位。 第八条干部配备以“精干、高效"为原则，凡涉及干部职级和职数等问题，均应按照干部管理权限进行审批。 第三章选拔任用 第九条干部任职的基本条件： (一）忠于党、忠于国家、忠于人民，认真执行党和国家的各项方针、政策，深入贯彻落实科学发展观，严格执行