战略落地与绩效管理

战略落地与绩效管理
第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章从绩效考核走向价值管理绩效指标体系的建设如何编制绩效考核表平衡计分卡与战略落地绩效沟通与绩效改进绩效激励内部绩效管理师的培养绩效管理体系的构建经验分享
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冉斌
中国著名管理专家核心课程有《中国著名管理专家，核心课程有《中国著名管理专家，核心课程有核心课程有《卓越领导力沙盘卓越领导力沙盘》》三部曲和《目标绩效管理目标绩效管理》》三部曲等冉斌先生为五百多家企业提供过管理咨询，著作有《冉斌先生为五百多家企业提供过管理咨询，著作有《人力资源九大系统》《源九大系统》《三个和尚有水喝三个和尚有水喝》《》《薪酬设计六步法薪酬设计六步法》《》《如如何建立人力资源3P 何建立人力资源 3P系统系统》《》《绩效指标词典绩效指标词典》《》《宽带薪酬宽带薪酬》》等二十多部冉斌老师的视频光盘有《冉斌老师的视频光盘有《战略性人力资源管理》《战略性人力资源管理》《抓不好绩抓不好绩效就当不好总经理》《效就当不好总经理》《绩效管理教练绩效管理教练》》等
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第一章第章从考核走向价值管理
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绩效管理的表现形式和流派非常多，什么是第一绩效管理的表现形式和流派非常多什么是第代/第二代/第三代绩效管理
人 ?第一代绩效管理KCI：聚焦点是人，其价值主张是让员工有好的工作能力和工作态度，成为符合任资格的人。合任职资格的人
Key?competency indicator
任务 ?第二代绩效管理KPIp：聚焦点是工作任务，其价值主张是让员工任务明确，以当前的重点工作为导向，完成任务达成标完成任务，达成目标。
Key?performance indicator（position）
战略 ?第三代绩效管理KPIs：聚焦点是战略，其价值主张是让员工以战略为导向，完成战略所关注的关键事件和标件和目标。
案例案例
4 Key?performance indicator（strategy）

要考什么？人和事。素质诚可贵，绩效价更高，我们推要考什么？人和事素质诚可贵绩效价更高我们推崇“大P小C”的考核模式，即3+2+1模式
Key?performance indicator（strategy）来自于战略的关键绩效指标KPIs Key?performance indicator（position）来自于工作任务的关键绩效指标KPIp Key?competency indicator 来自于胜任力模型的关键素质指标KCI
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KPI绩效 KCI素质

从考核走向价值管理 9大价值板块与48个要素从考核走向价值管理-9大价值板块与48个要素
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第二章第章绩效指标体系的建设
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从任务到KPI指标的提取工具从任务到KPI指标的提取工具——4+1提取法 4 1提取法
庐山
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指标体系建设的“四步曲” 1 2 3 4
提取筛选分析定义
z运用“4+1指标提取法”进行指标提取 z运用“八维度筛选法” 进行筛选长短性”等结构性分析 z进行“定性定量进行定性定量、长短性等结构性分析 z进行进行“指标目的、数据统计”等标准化定义指标目的、数据统计等标准化定义
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指标体系建设的“四步曲”之指标体系建设的“四步曲”之一：提取提取
部门总经办保安部餐食部综合部姓名唐僧孙悟空猪八戒沙和尚 1 2 1 2 1 2 1 2 工作任务西天取经弘扬大唐文化降妖伏魔保障安全负责餐食斋饭企业文化建设行政管理财务管理西游
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4+1指标提取法指标提取法
时间质量数量财务定性

指标体系建设的“四步曲”之二 P筛选工具指标体系建设的“四步曲”之二：P筛选工具
八纬度筛选法销售总监潜在KPI/筛选因素潜在 /筛选因素
销售人员的人均产值竞争对手分析报告完成时间消费趋势分析报告的质量客户满意度与被考核者强相关责任主体可操控指标具有结果性代表战略意图指标已经量化低成本获得数据与战略重点一点致对战略贡献度高
计量单位
Y Y Y Y
Y Y Y Y
Y Y Y Y
Y N Y Y
Y Y N Y
Y Y Y N
Y Y Y Y
Y N N Y
Y Y
定性
Y
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指标体系建设的“四步曲”之三结构性分析指标体系建设的“四步曲”之三：结构性分析
定量指标定性指标内部指标外部指标正派指标反派指标
战略指标任务指标长指标短指标
对人指标对事指标
? 定量指标：定量达到80%以上 ? 正面指标：多用正面指标，少用处罚性指标。 ? 对事指标：尽可能选择结果导向的对事指标对人指标控制在的对事指标，对人指标控制在 10%以内。 ? 长指标：尽可能选择跨多个考核周期的长指标，少用一次性的短周期的长指标，少用次性的短指标。 ? 战略指标：尽可能选择KPIs。 ? 外部指标：多选择投资者、客户、竞争对手视角来评价组织的指标竞争对手视角来评价组织的指标。 ? 有权重无权重指标掺和使用。
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指标体系建设的“四步曲”之四标准化定义指标体系建设的“四步曲”之四：标准化定义
序号 39 KPI名称核心员工流失率指标定义考核期内核心员工的流失比例指标设立目的加强考核者承担核心员工选育用留的责任计算公式指标极信息提指标责考核频性供部门任人度人力资源部经理各部门经理季度年度计量单位％备注说明核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工
主动离职越小越人力资的核心员好源部工人数 ÷(考核期初员工数)×100 %
备注说明：标准化定义适用于定量指标KPI。
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定性指标KPI的标准化定义
通过文字表达将各个等级的主要特性表现出来
KPI/等级描述消费趋势分析报告的质量蓝海战略课程的效果评价很差（20－60%）完全无法理解差（60－70%）理解有困难，有时会误导人员工对课程不太了解，心里有很多疑惑一般好（70－80%）（80－100%）基本清楚和正确地分析了消费趋势员工有一定程度的了解和认识很好（100－120%）
表达清晰简洁，采用创新的方式进正确且全面行分析、表达，深刻正确和全面员工理解较好，员工认识很全面，能基本阐述能深入浅出的阐述
多数员工听完后仍一头雾水
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关于绩效指标词典（指标库）
关键素质指标KCI 关键绩效指标KPI
keycompetency key competency keyperformance key performance indicator indicator
普通素质指标CCI 普通绩效指标CPI
commoncompe tency indicator
图书封面主题公园
commonperfor manceindicator
保险战略地图保险KPI 保险KCI
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第三章如何编制绩效考核表
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关于绩效考核表的十项内容
指标 1 2 3 4 5 6 其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过10分）加/扣分事项 1 2 编制人：时间：审核人：时间：确认人：时间：理由描述加/扣分加/扣（）分加/扣（）分签名红线目标考核目标分数计算公式完成情况自评得分领导评分
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指标代表方向选择什么指标？指标代表方向，选择什么指标？ 1 2 3 4 5
对事&对人指标的选择：关键绩效指标KPI 关键素质标准KCI（模式问题）对事&对人指标的选择：关键绩效指标KPI、关键素质标准KCI（模式问题）绩效指标重要程度划分：关键绩效指标KPI、普通绩效指标CPI（模式问题）向上绩效指标&平行绩效指标（模式问题）数量在3-5-8个之间为宜，定性指标不要超过总量的30%（两个统一）指标可以调整但需执行《指标更改申请表》的程序指标可以调整，但需执行《指标更改申请表》的程序
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指标值代表难度如何确定？指标值代表难度，如何确定？
实际完成规划指标
? 数据推演法（财务类） ? 优秀标杆法 ? 客户要求转化法 ? 经验法
9,000 8,000 6,500 7,500
6,800 5,000 4,500 5,500
2008
2009
2010
2011
2012
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权重代表重要度如何确定权重？权重代表重要度，如何确定权重？
强行排序，分配分数（532法、4321法、42211法、322111法）±（5%-10%） 3个指标 6个指标
其权重分数分别为50分、其权重分数分别为50 50分分 30分、分、30 30分 30 分 20分分、20 20分每个指标的分数调整范围为5 每个指标的分数调整范围为 5-10 10分分
其权重分数为30 其权重分数为 30分 30分、分 20分、分、20 20分 20 分 20分、分、20 20分 20 分 10 分、10 分、10分、分、10 分、10 10分分，分数调，分数调整整5-10 10分分
40分分 30分、 30分 30 分 20分、 20分 20 分 10分 10分其权重分数为40分、其权重分数为40 分、30 分、20 分、10 每个指标的分数调整范围为5 每个指标的分数调整范围为 5-10 10分分
4个指标
强制性分配分数
无权重加分项指标无权重减分项指标
部分支持性指标，可以不设置权重
其权重分数为40分、其权重分数为40 分、20 20分、分、20 20分、分、10 10分、分、 10分 10 分，分，分数调整范围为数调整范围为5 5-10 10分分
5个指标
部分支持性指标可以不设置权重部分支持性指标，可以不设置权重
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战略性绩效管理答案

答案战略性绩效管理（A）一、填空 1.激励 2. 绩效监控 3.学习与成长 4. 态度 5.绝对评价 6.反馈源 7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本二、选择 1.ABC 2.ABDE 3.ABD． 4.D 5. ACD ６.A ７.A 8.Ｄ9.ABCD 10.ABCD 三、名词解释 1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。 2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。 3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。 4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。 5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。四、简答 1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。 2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。 Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。

人力资源管理的未来发展趋势

人力资源管理的未来发展趋势人力资源发展趋势体现在以下几点 1.人力资源规划。改变目前无规划、规划不够系统全面、规划与管理脱节等问题，从时间上看，人力资源规划更加具有长远的战略眼光，从内容上看，人力资源规划是对人力资源管理体系的全面设计和调整，包括招聘、绩效管理、薪酬管理、培训开发、劳工关系、企业文化建设等，从方法上看，人力资源规划更加运用定量分析方法与系统分析方法，将人员编制、财务预算、技术改造、流程管理等结合起来。 2.人力资源培训开发。将出现以下导向：一是注重全员培训，二是加强前瞻性培训，紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法；三是将职业生涯规划与员工培训开发结合起来，使受训人员由更强的自主精神；四是注重后备骨干队伍的开发，更加重视能够为企业长远发展带来后劲和潜能的后备人才；五是培训外包与内训体系建设的分工与结合。 3.绩效管理体系的改革和创新。出现的变化趋势是：绩效考核转向绩效管理，岗位人员考核上升到企业战略绩效管理，考核方法的特点由主观模糊定性转向客观精确量化，人力资源部门与有关主营业务

部门、财务行政部门等结合更为紧密，以平衡计分卡模型的绩效管理体系将逐渐普及和流行。 4.薪酬福利制度的改革和优化。出现的变化趋势是：从传统薪酬战略向新型薪酬战略的转变，不仅注意薪酬水平的提升，更加注意薪酬结构的调整和优化，薪酬方式的灵活设计和管理，如宽带薪酬的应用，可以解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题，技能薪酬和绩效薪酬导向，鼓励员工提高职业技能，改善绩效，经营者年薪制和员工持股计划、管理者收购以及期权期股的推行，使员工更加关注企业长期发展和经营效益。 5.企业文化建设和学习型组织建设。正在努力改变急功近利、好大喜功、追求形式和声势的做法，已经逐渐趋于务实导向，企业文化建设致力于员工行为规范和工作价值理念的形成和转变，学习型组织建设注重与团队建设、能力开发、职业发展等结合起来，立足长远，脚踏实地，建设高素质的员工队伍。 6.劳工关系管理。在劳动合同的基础上，劳资双方构建平等的权利义务关系，进而达成高度默契，形成心理契约关系，从而有效解决员工绩效低下、忠诚度下降、人员流失、人工成本刚性递增等问题，同时，在人本管理理念指导下，企业充分保障员工的就业权利、薪酬福利水平和学习成长发展机会，使劳工关系从对立紧张的冲突状态转变为理解融合互补的战略伙伴关系。

企业组织绩效管理现状及发展趋势

企业组织绩效管理现状及发展趋势学校：天津职业技术师范大学院系：经济与管理学院班级：人力0801 姓名：刘春艳学号：10A60080117

【内容摘要】绩效管理是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。绩效管理的思想和方法也成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用，根据企业绩效管理现状进行了分析,并在此基础上就企业绩效管理的现状提出了改进方案，探讨了绩效管理的发展趋势。【关键字】绩效管理战略目标绩效管理体系绩效考核绩效沟通与反馈【正文】绩效管理以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。众多国内企业都认为绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。一、绩效管理的概念及架构随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大。传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。绩效管理是一个完整的系统,应该与企业的战略和目标相联系,有助于企业总体战略和目标的实现。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。绩效管理包括目标设臵阶段、绩效管理目标的反馈阶段、实施考核阶段和绩效结果运用阶段。二、我国企业绩效管理现状绩效管理是企业人力资源管理的基础，它不仅关系到企业生存和发展，而且是员工

绩效管理文献综述

人力资源管理绩效管理的文献综述【摘要】绩效管理提升企业的竞争力都有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效地绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念,以及绩效管理系统三个方面,对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出,绩效管理经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。【关键词】绩效管理系统绩效管理的概念绩效管理模型经济竞争文献综述对于绩效管理的文献综述，我想先向大家介绍下我对绩效管理的认识。绩效管理在一个组织中包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。因此我们主张应当从综合的角度出发。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度是工作的行为。一、参考文献对绩效管理的理解和认识 2003年陈瑜编写的《DT公司绩效考核体系研究与设计》中以是以DT公司为研究对象。DT公司是一家由研究所转制形成的高科技上

市公司，本文的作者作为DT公司的人力资源部经理，同业界知名的管理咨询公司合作，指导并实施了公司整个绩效考核体系的建立，有力地支撑了公司业绩的高速成长。作者所建立的绩效考核体系，是以对DT公司绩效考核体系的研究、方案设计与实施为主线，针对DT公司在人力资源管理和绩效考核中的问题，在对企业现有的职位进行职位分析和职位评估并据此建立薪酬体系的基础上，分为部门、干部和员工三个不同的层面分别进行绩效考核体系的设计，并对绩效考核体系的实施进行研究，构建了企业的基础激励框架。本论文的意义在于：通过综合运用绩效考核理论、技术与方法，根据高科技企业人力资源管理的实际情况，成功建立了适合于DT公司的绩效考核系统，并对体系的推行和实施进行了研究，为高科技企业员工绩效考核体系的建立提供参考和借鉴。 2007年杨建奎编写的《国有大型企业经营绩效评价研究》中指出在经济全球化社会背景下,企业经营目标已由追求利润最大化向提升企业价值转变。经营绩效评价,作为企业战略管理的一部分,不仅是激励与约束的重要手段,而且已成为企业实施价值战略管理的重要工具。绩效是企业价值增长的具体体现。从而对影响企业价值的三大策略,即价值源泉、价值动力和价值形象进行了系统剖析,归纳出影响这些策略的驱动因素,进而应用价值战略的思想构建了经营绩效评价模型。同时,在评价模型中嵌入了中国传统文化的影响因素,使模型更加完善和体现我国国有大型企业的特征。以经营绩效评价模型为基础,以企业价值主体对价值的判断为依据,以经济增加值、平衡计分卡和

绩效考核的演变历史

摘要:回顾美国政府绩效评估演变的历史轨迹,不难发现,它最早可以追溯到1906年纽约市政研究院的绩效评估实践,至今已有近百年的历史。美国政府绩效评估大致经历了萌芽时期、绩效预算时期和全面发展时期三个历史阶段,它是特定时期的政治、经济和社会文化环境的必然产物。其侧重点各不相同,从注重部门效率、行政投入、行政产出,到关注绩效预算、实行成本控制,最后发展到对整体效率、结果、有效性和绩效目标的实现。根据公共行政理论的历史演变和不同时期政府绩效评估的主要特点,我们认为,可以把美国政府绩效评估的历史划分为三个主要阶段:其一,萌芽时期(1900-1940),效率是这一时期政府绩效评估的核心价值取向,出现了一些专门研究政府绩效的组织和学术团体,并把绩效评估引入政府的评估实践中,例如,纽约市政研究院的建立及其对纽约市政府的评估实践;其二,绩效预算时期(1940-1980),这一时期的绩效评估继续强化“效率”这一核心价值,并通过预算手段控制支出以实现经济意义上的高效率;其三,全面发展时期(1980-2000),这一时期的政府绩效评估在关注效率的同时,也强调公平的重要性;绩效评估不仅仅是一项评估技术,而是与组织的战略规划、预算、管理过程和公民参与等因素相结合,并逐渐形成一种新的管理制度———绩效管理制度。 20世纪80年代中期以来,国外政府掀起了一轮“新公共管理”运动,政府绩效评估是“新公共管理”运动的一项重要改革措施。英国、美国成为了公共组织绩效评估方面引导潮流的积极实践者。在英、美的带动与影响下,荷兰、澳大利亚、新西兰等国政府也积极地应

用绩效管理与绩效评估方法对政府行为实行绩效监控。1990年代开始,日本、韩国等亚洲国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。各国推进绩效评估的一个核心特点就是将绩效评估与政府改革、政府再造紧密结合起来。其特点概括起来主要有: 坚持以公民为中心,以公民满意为政府绩效的终极标准,评估过程有公民广泛参与。美国1993年戈尔报告所提出的改革四大原则里,其中第二项即为“顾客优先的原则”,这一原则由具体四个步骤来体现:倾听顾客的声音,让顾客来选择;使公共组织之间相互竞争;创造市场动力;利用市场机制解决问题。在1994年和1995年国家绩效评审委员会又出版了两份报告:《顾客至上:服务美国民众的标准》;《顾客至上:95年服务美国民众的标准》;英国在绩效示标设计上体现了外向特征和多样化的满意度调查,民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。高层领导人的大力支持和积极推动，是电子政府绩效评估受到极大重视和推广的关键。从美国的情况来看，在布什总统的总统管理议程（PMA）的五项行动计划中，推行电子政府是其中一项，其他四项分别为：对人力资源的战略管理、财政和绩效评估相结合、竞争性的资源调配以及改善财务管理。这五项计划目标彼此相关的，绩效是它们的共同的思路，最终旨在建立一个“以公民为中心、以结果为导向和以市场为基础”的政府。在加拿大，1999年10月，加拿大总理克雷蒂安明确表示将在该国推行电子政府，并提出到2004年实现加拿大公民能够随时、随地获取政府所提供的在线信息和服务。

战略性绩效管理复习题

战略性绩效管理第一章练习题：填空题 1.绩效是那些经过评价的行为及其结果。 2.绩效的主要影响因素包括：技能、激励、环境、机会。 3．绩效的三个层次包括：组织、群体、个人。 4.战略性绩效管理的三个目的是：开发目的、管理目的、战略目的。判断题 1.我们可以用重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度和评价者信度来判断某种测量与评价目的之间的相关性。（错） 2.绩效是工作行为及其效果。（错） 3.对生产线上的工人进行绩效评价时，仅需观察其产量指标的完成情况既可，无需考虑产品持质量、原材料的消耗、该工人的出勤状况，团结意识、服从意识、纪律意识等。（错） 4.绩效管理的核心目的是对员工在绩效周期内的绩效表现进行评价，并找出其工作存在的问题。（错）选择题 1.影响绩效的主要因素有（ A ） A.技能、激励、环境、机会 B.知识、技能、态度、能力 C.任务、环境、领导、机会 D.学历、经验、能力、机会 2.绩效管理的四个环节依次是（ B ） A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期

简答题 1.绩效管理与任务管理的区别是什么？任务管理的目的是围绕着实现当期的某个任务目标，而绩效管理则是根据组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。案例分析题假设你是人力资源部经理，面对下属培训主管的绩效表现（如下表），你将做出哪些人力资源管理决策？薪酬—奖金和调薪有影响。培训—安排导师教他。招聘—对招聘结果评估进行反思。职业发展—调岗。流动—末尾淘汰以及裁员。员工关系—根据以上与公司关系紧张，面谈。

浅析绩效管理发展历史

浅析绩效管理发展史 —之绩效管理工具的特点和运用摘要：在人力资源管理中，绩效管理是不可缺少的一环，是组织提高和保持竞争力，实现组织目标及愿景的重要手段之一，而了解绩效管理的发展历史是每个人力资源绩效管理从业者的必备素养，同时，不同时期的绩效管理工具也随着时代的变迁，不断的沿革，而绩效管理工具的合理利用与否是一个组织能否做好绩效管理的重中之重，本文以时间为主线阐述绩效管理发展的同时结合对各时期出现的绩效管理工具进行分析，加深对绩效管理发展和绩效工具特点的理解，从而使人力资源绩效管理从业者在进行本组织的绩效管理时，能够结合组织发展现状，合理的使用绩效管理工具。关键词：绩效管理发展历史；绩效管理工具；KPI；平衡计分卡；

序言：古人说“以史为镜，可以知兴替”，现绩效管理工作中，多从事基础的事务性工作，经常会产生为何要使用该种绩效工具的疑问，而不同的绩效管理工具又诞生在不同的历史发展中，因此希望借本次对绩效管理发展历史的研究，了解不同时期产生不同绩效工具的环境，分析各种绩效管理工具的特点，结合组织发展的生命周期，为选择和运用最适当的绩效管理工具来促进组织达成目标愿景打下基础。一、绩效管理发展历史综述一）、西方绩效管理发展历史 16世纪末至17世纪初是西方世界绩效管理思想的启蒙阶段，初步建立了以劳动结果确定收入的基本机制，从19世纪初开始，随着企业规模和经营地域的不断扩大，至19世纪末，纺织业、铁路业、钢铁业等管理者根据各行业特点先后建立了业绩衡量指标来评价企业内部的生产效率，后期随着绩效管理思想的发展，衡量指标也先后运用到美国军方和公务员队伍的考核上，如今随着企业的全球化发展，绩效管理思想也不断创新。概括来说，西方绩效管理发展史可以分为三个阶段：第一阶段（19世纪初-20世纪初）：成本导向阶段。该阶段绩效管理单一的以成本或计数型成果作为评价标准，在泰勒科学管理运动中，以单位时间的动作研究为基础，计件工资激励制不断发展；第二阶段（20世纪初-20世纪80年代末）财务导向阶段。 1903年杜邦火药公司开始使用“投资报酬率”来评价公司业绩，后来杜邦公司的财务主管唐纳森.布朗将投资报酬率这一指标发展成一个评价各个部门业绩的手段，布朗建立了杜邦公式即：投资报酬率=资产周转率*销售利润率，并发明了“杜邦系统图”。1923年通用公司董事长小阿尔弗雷德.斯隆提出的分权管理就利用了布朗的理论，至此杜邦分析系统

战略性绩效管理总结

绩效管理（05963）知识总结（完整七章）目录：第1章概论第2章绩效管理工具第3章绩效计划第4章绩效监控第5章绩效评价第6章绩效反馈第7章我国绩效管理的现状与未来第1章概论第1节绩效第2节战略性绩效管理第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理第1节绩效一、绩效的内涵：绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。二、绩效的性质：多因性、多维性、动态性多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应对将来变革的准备程度。三、影响绩效的主要因素：绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。第2节战略性绩效管理一、战略性绩效管理的发展：（一）战略性绩效管理的历史轨迹（二）绩效评价与绩效管理从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管理思想发展的一个重要阶段。从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。

二、战略性绩效管理的内涵：战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。三、战略性绩效管理的特点：战略性、协同性、差异性、公平性四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障五、战略性绩效管理系统模型组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。使命是组织存在的根本理由，概论了组织对人类的贡献和创造的价值。使命是永远不可能完全实现的，可以延续上百年，永远激励着组织持续地追求。核心价值观是指引组织决策和行动的永恒原则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的，根本的信仰和价值准则。一个科学、有效的战略性绩效管理系统应该包括以下三个方面的内容：目的、具体环节和关键决策。战略性绩效管理系统的“三个目的、四个环节和五项关键决策”是一个有机整体。三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈五项关键决策：1.评价内容--> 评价什么 2.评价主体--> 谁来评价 3.评价周期--> 多长时间评价一次 4.评价方法 5.结果应用第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理 1.人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。 2.战略性人力资源管理的理论基础：战略性人力资源管理是在不断吸取和借鉴相关理论的基础上发展起来的，有着深厚的理论基础，其中最重要的包括资源基础理论、人力资本理论、行为观点理论、人力资源优势理论以及一般系统理论等。（1）资源基础理论：认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。企业资源基础理论区分出三种组织资源，包括实体资本、人力资本及组织资本。实体资本是指工厂、设备等，人力资本指组织成员的经验、判断与知识；而组织资本则包括结构、规划、控制与协调系统以及群体间的非正式关系。该理论强调组织为了获取持续竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。

2016年绩效管理的八大新趋势

2016年绩效管理的八大新趋势绩效管理的核心是通过对话与辅导提升员工能力，而非给员工贴上职级或排名的标签。目前的绩效管理体系已经无法跟上组织迅猛发展的步伐，公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式，而传统的绩效管理体系必须进行修复。2016年以及更远的未来，绩效考核的重点有望从等级排名转移到绩效沟通与人才发展上。新的一年来临之际，我们有必要对企业的绩效管理进行一下回顾和展望。我们首先回顾一下过去发生的与绩效管理有关的新闻： 1. 2013年11月微软宣布放弃员工排序； 2. 2015 GE年正式宣布放弃活力曲线（强制分布）； 3. 2015年3月德勤宣布重塑绩效管理，因为绩效管理已经跟不上公司目标的完成； 4. 2015年7月埃森哲宣布放弃年度绩效评估和排名，以项目制方式进行奖励； 5. 2015年8月Autodesk重新设计绩效管理体系，取消绩效评估，通过人才九宫格取代等级制来与薪酬挂钩。再回顾一下2015年国内相关绩效管理相关文章抬头，你会吓一跳： 1：后GE时代，绩效管理该怎么做？ 2：不可迷信谷歌OKR考核 3：传说微软，戴尔和GE都不做绩效评估了，你信吗？ 4：绩效管理毁了索尼绩效管理做到今天，到底怎么啦？根据美世2015年进行的绩效管理调研，有超过一半的组织计划在未来的18个月内，对目前的绩效管理进行重塑与调整。美世薪酬业务负责人蒂姆·尼斯认为原因

是目前的绩效管理体系已经无法跟上组织迅猛发展的步伐，公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式，而传统僵化的绩效管理体系无法支撑。这也是员工抱怨绩效管理的主要原因，它更多的是让经理把员工放到等级排名中，而非经理及时地与员工进行信息沟通与反馈。美世观点认为下一代绩效管理体系需要企业去改善现有体系，而非放弃现有体系，因为目前的绩效管理并非一无是处，很多好的实践可以延续。但是如果组织希望培养高绩效文化，吸引与留住人才，还是需要对绩效管理体系做一些根本性的改变。以下是美世认为的未来实施绩效变革需要了解的八大新趋势，我将提供实际案例予以证实或提出我自己不同的观点： 1.绩效管理将进行变革而非消失：管理焦点将从年度绩效评估转向绩效对话与辅导，更关注人才发展，而非简单的对目标值的考核。绩效管理的核心本来就是通过对话与辅导提升员工能力。只是在过去，有太多的公司为了短期的业绩把考核与排名放在首位，而且以为绩效考核等同与绩效管理，现在这种观念正在慢慢转变。 2.企业文化和价值观与绩效管理更加紧密的结合：从考核员工“固定”的工作成果转向关注员工的行为表现，让他们在工作中表现更加出色。把绩效管理作为一个持续性的管理活动，而不是一年一次的“事件”。我们从世界500强公司的考核内容上可以看出来。比例GE公司，她的考核内容分为工作业绩和成长性价值；比如Google，她考核工作业绩和能力表现，而能力是企业价值观的行为体现。目前Google 考核的能力包括：1:谷歌人；2: 解决问题的能力；3: 执行力；4: 思想领导力；5: 新兴领导力。而阿里巴巴的价值观考核占整个考核比例的50%。

绩效管理发展历程

绩效管理发展史一、绩效管理的发展历程绩效管理始于绩效考核。在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核[1]。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，绩效考核的各种弊端逐步显露出来，在这背景下，20世纪70年代后期，美国管理学家Aubrey Daniels(美)奥布里·丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念，随后人们展开了系统而全面的研究[2]。 20世纪80年代后期和90年代早期诞生了三种代表性观点：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。代表人物是罗杰斯（Rogers，1990）和布雷德拉普（Bredurp,1995）。罗杰斯在其1990年的研究成果中说明了在地方政府中施行绩效管理的共同的权力范围体系，布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个过程组成的[3]。他们观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，个体因素即员工虽然会受到整个系统变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统。这种观点将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith）在1993年提出了计划、评估和反馈三步骤循环模型来描述绩效管理；特灵顿（Torrington）和霍尔（Hall）在1995年也提出了计划、管理和绩效考查的三步骤模型[3]。该观点核心是管理者与被管理者应该在雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对组织活动的直接投入和参与。观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。这种观点把绩效管理视为一种综合体系，一方面对组织框架的阐述更加清楚，认为绩效管理是通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标；另一方面又都无一例外地强调以雇员为中心的参与，认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合一起来提高公司的绩效。斯托里和西森（Story & Sisson，1993）提出的绩效管理周期模型比较看重其中的目标设置过程；麦格非和坎姆派格（McFee & Champagne，1993）提出的绩效管理周期模型则更为强调其中的具体活动和时间安排[4]。

企业绩效管理的发展趋势研究

企业绩效管理的发展趋势研究文章在对绩效管理内涵、企业绩效管理实施中存在问题研究分析的基础上，概括性地总结出了企业绩效管理未来的发展趋势。标签：绩效管理存在问题发展趋势 0 引言绩效管理是企业人力资源管理的核心环节，对完成组织目标，实现企业持续、快速、健康发展有着非常重要的意义。随着绩效管理在我国企业管理实践中不断开展和实施，一大批学者开始了对这一领域的研究，并取得了显著的成果。仲理峰，时勘（2002）从适应变革的人的心理行为的角度，介绍了绩效的基本概念、管理绩效的必要性、绩效管理的基本程序及其应注意的问题[1]。冯英浚等提出开展绩效管理的困难主要在于现有的绩效评价测算出的结果往往含有评价对象之间客观条件优劣的影响，仅仅体现了它们的实力，难以反映人们主观有效努力程度，并提出了管理有效性的概念及测算它的二次相对效益方法，以解决上述问题[2]。戚海峰等（2010）通过对多家实施绩效管理企业的成功与失败经验进行归纳总结，提炼出绩效管理四个环节的关键“软因素”，即“承诺”、“教练员”、“管理者素质”、“管理者的艺术”[3]。综观学者们的研究，主要集中在绩效管理的内涵和实施上，在笔者检索到的文章中，还没有对绩效管理发展趋势的系统研究。本文是从发展趋势的角度，对绩效管理进行研究。 1 绩效管理的内涵为了更好地理解绩效管理的概念，首先从理解绩效的含义入手。 1.1 绩效的内涵。绩效（Performance）是一个多义的概念，有以下几个含义： ①绩效是一种结果。Benrardin（1984）把绩效定义为：在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。也就是说，结果绩效可以用产出、任务、目标、指标等词表示。 ②绩效是一种行为。这一观点是由Campbell等（1993）提出来的，他们认为绩效是员工自己控制的与组织目标相关的行为。 ③绩效是“关系－任务”的综合。1993年，Borman和Motowidlo提出了著名的“关系绩效——任务绩效”二维模型，指出当员工完成一项工作任务时，被视为任务绩效；而员工表现出某种态度、责任等行为方式的时候，就是关系绩效。概言之，在企业管理中，绩效就是指那些经过评估的工作方式、行为及其结果。

方振邦战略性绩效管理知识点汇总

第一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。

人力资源战略绩效管理“五定”模型是什么

【人力资源】战略绩效管理“五定”模型是什么明阳天下拓展三个角度看绩效管理一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统。

这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。绩效管理的发展趋势总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势： 1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。从事后静态评估转向事前的动态管理。 2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。 3、从注重评估等级到注重绩效目标（目标导向）：以往的考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡，战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标，以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。 4、从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化）：以往的考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通不足，导致信息收集不充分，主管对员工的了解不

战略性绩效管理试卷A

一、填空题（每空1分，共10分） 1. 绩效具有多因性，影响技校的因素也是多方面的，主要影响因素包括：技能、 __________ 、环境、机会。 2. 绩效管理四个环节：绩效计划、_______、绩效评价、绩效反馈 3. 平衡计分卡的四个层面分别是财务层面、客户层面、部业务流程层面和 ___________层面。 4. 能力和_______在一定程度上共同决定了一名员工的实际工作业绩。 5. 绩效评价方法主要包括________、相对评价和描述法。 6．反馈包括反馈信息、________和反馈接收者三个要素。 7. 绩效监控的具体容需要根据绩效管理工作实际确定，但在战略性绩效管理实践中，通常关注组织协同性、关键流程以及________等方面。 8 1954年美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出了 _________,这是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。 9. 关键绩效指标体系目前常用________的分析方法来建立，其基本思路是通过对组织战略的分析，找出组织获得成功的关键成功领域，再把成功领域层层分解为关键绩效要素，再把关键绩效要素细化为各项指标。 10.平衡记分卡是一个战略管理工具,它在学习与成长层面描述了组织的无形资产的作用。其中，无形资产分为__________、信息资本和组织资本。二、不定项选择题（凡错选，少选，多选均不得分。每小题2分，共20分） 1. 绩效的性质包括（） A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.战略性 2.环境是影响绩效的重要因素，比如（）。 A.劳动场所的布局与物理条件 B.任务的性质、工作设计的量 C.员工的技巧与能力的水平 D.公司所处的市场竞争强度 E.社会、政治、经济状况 3.目前应用比较普遍的绩效管理工具有（）

纵观绩效发展史

纵观绩效发展史绩效管理作为企业人力资源部门的一项关键工作，涉及到公司各个部门和内部运转。当今，绩效管理理论体系在西方国家已经发展的比较成熟，但是引用到我国还需结合我国企业的实际情况，灵活运用。回顾绩效管理的发展历程，大致可以按以下两条线索贯穿全文：从绩效发展的主线看：从绩效理论方法的演进看: 一早期的人事评价阶段早期的绩效管理属于简单粗放的人事评价，没有评价标准，基本上也没有科学管理的理念，大部分情况下取决于管理者的主观评价，管理者根据员工平常工作中掌握的情况对员工进行考核，从而确定获得报酬的多寡。随着对管理要求的提高，管理者们开始试图对一个人进行全面的评价，于是产生“德能勤绩”的考评方法，该方法曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中采用，目前仍有不少企业还在沿用这种思路。在本质上这类考核没有明确定义、准确衡量评价的关键业绩考核指标，考评的指标比较简单粗放，大多说考核指标可以适用所有岗位，更谈不上设定绩效目标。但是管理者已经突破之前的模糊评价，在“勤”、“绩”方面引进一些量化考评手段，具有一定的科学性和针对性，是量化管理的萌芽阶段，也是科学管理的探索与发展阶段。对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，可以通过“德能勤绩”式的绩效管理，加强基础工作管理水平，增强员工责任意识。二传统的绩效考核阶段随着经济和管理水平的发展，越来越多的管理者意识到早期粗放模糊式的人事评价的弊端，企业开始找寻更加科学有效的绩效管理手段来调动员工积极性，提高自身竞争力。1954年美国管理大师彼得.德鲁克最先提出了“目标管理”（MBO）的概念，目标管理思想成为绩效考核阶段的典型代表。MBO将企业的使命和任务，转化成目标，根据目标的完成情况对下属进行考核、评价和奖惩的重要依据，它的实施为组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效。对员工工作内容的主要内容用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工建立业绩标准。目标管理重视成果，将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小来评价员工。这一时段的企业大多开始迈向精细化的管理，对绩效考核的指标要求需更加明确清晰，企业对科学管理需求更加迫切，但是企业还未形成战略管理体系。 1)设定目标的原则：SMART原则 Specific 明确的， Measurable 可衡量的， Attainable 可获得的 Relevant 相关的， Time-based 有截止期限的

战略性绩效管理案例讨论

嘉兴M评估公司绩效考核案例讨论一、公司简介嘉兴M评估公司始创于1994年，是一家能够独立从事测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计业务以及各类相关评估的指定专业机构。公司自成立以来，秉承的诚信经营理念，不断在专业化服务的道路上努力进取，公司规模也由最初的4人壮大至125人。组织结构图如下：员工岗位设置说明：董事长兼总经理是公司最高管理者，组织讨论和决定公司各项发展战略、经营方针。公司测绘、工程造价、房产评估和拆迁审计四个业务部门分别由四名副总经理掌管，其下还设有项目经理、项目主管、项目小组长技术员工。营销部、人力资源部、综合办公室及财务部各设有一名部门经理及相应员工。二、M公司在绩效管理中存在的若干问题问题一：公司没有一套系统的绩效评价体系；问题二：因M公司的业务员很多时候薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属控制力不够的局面；问题三：因公司缺乏一套科学的绩效考核指标体系，公司呈现唯利是图的现象，员工们只顾自己的利益，以自我为中心，缺乏团队协作精神；问题四：估价师因过度逐利而引致信用缺失，违反职业道德的现象层出不穷，公

司存在道德风险。三、问题分析第一、公司尚未建立一套系统的绩效评价体系。目前多数企业都已建立绩效评价体系，将薪酬与绩效相挂钩支付报酬，通过绩效薪酬传达企业战略目标，将个人绩效与企业战略目标相挂钩，以绩效薪酬来激励员工达到企业战略目标，这样有助于员工个人的绩效目标与企业战略目标相统一。M公司正因为缺乏这种绩效薪酬模式，业务员们才会唯利是图，只顾自己利益，而不顾及公司的战略目标，例如诚信经营、企业形象、客户满意度等。加之，评估公司不同于普通的生产型企业，员工的绩效不能简单套用业绩、效率等基本指标进行直观评价，因而，没有一套完备的绩效考核体系是万万不行的。第二、公司缺乏一套科学的考核指标体系。具体体现如下： (1)指标体系设置不合理：目前所有的业务部门不论工作性质，不论职位等级，均以项目评估值论成败。很多时候，项目直接参与者——业务员的薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属的控制力就大大下降。事实上，因管理人员与普通业务员的工作职责不尽相同，应将考核指标或相应权重相区分；因测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计、营销五个业务部门的工作职责不同，也应将各部门的考核指标相区分，各类人员应根据各自的考核指标来确定绩效工资及奖金。 (2)指标体系设置不全面：评估公司的特殊性在于它的核心竞争力并不仅仅体现在净资产收益率这样的财务指标，还体现在评估报告的质量、对客户的服务水平等，除了业绩，还应多考虑员工的素质、团队协作、客户满意度及执业道德等非财务指标。显然，公司目前没有设计这类指标，才会存在道德风险，出现评估师因过度逐利违反职业道德的现象。出现上述问题，归根结底是由于M公司尚未建立一套系统的绩效考核体系及科学的绩效考核指标体系。四、对策根据上述分析，我们认为该企业亟需建立一套系统的绩效考核体系，拥有一套科学全面的绩效考核指标。可从以下方面着手：（一）明确公司的战略目标

基于战略导向的员工绩效管理

基于战略导向的员工绩效管理 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020

1、确定绩效考评基本原则客观、公正、科学地评估员工对现任岗位的胜任程度，是员工薪金变化和职位调整的客观依据。翟镇煤矿绩效考评过程遵循以下原则：（1）目标管理和工作业绩相结合的原则。以全矿总体绩效目标和工作重点，作为确定员工绩效考评指标的依据。（2）客观公正、民主的原则。客观地反映员工的实际情况，避免由于主观、偏见、随意性等带来的误差，考评结果要及时反馈给员工。（3）透明原则。员工绩效考评的有关标准细则在矿内进行传达，使员工明白工作的目标和方向，从而产生对绩效管理工作的信任感。同时，及时将考评过程和结果公开，让员工找到差距，感受到激励。（4）定性和定量相结合的原则。将定性与定量的评价结合起来，实现有效互补，对员工的绩效进行客观公正的考评。（5）差异性原则。对不同岗位进行绩效评估时，根据不同工作内容、工作要求的差别，制定贴切的考评指标和方法。（6）开放沟通原则。在整个考评过程中，考评者和被考评者开诚布公地进行沟通和交流。 2、确定绩效考评内容和考评流程

翟镇煤矿考评分为矿领导、中层管理和基层三个层次，分别从主导项、参与项、激励项和否定项四个方面考评所有岗位的绩效。主导项、参与项、激励项和否定项的设立可以对企业的员工实行全方位、多角度的考评。矿领导和中层管理人员的考评由绩效考评小组负责,矿经营管理部、人力资源部、生产技术部、安全监察处、财务部等各个职能部门将管理人员考核的各类信息汇总提供到党群工作部，党群工作部建立考核台帐，根据各部门提供的资料，按照考核标准将得分、扣分情况记入管理人员绩效考核登记台帐，每月考核一次，每季度汇总一次，并将结果报考核领导小组，经考核领导小组审核认可同意，在每季度第一个月的中层干部月度例会上通报季度考核结果。基层员工的考评由其直接上级负责，在A、B、C考核卡和各种绩效汇总表的基础上，并结合激励项、否定项考核卡，形成每天考核的基本资料，对员工进行“日考评”，将每天的各项考评资料汇总进行“月考评”，作为员工月收入分配的主要依据，由月度的考评进行汇总，形成季度或者年度考评资料，作为职位升迁和薪酬评定的主要依据。 3、建立科学严谨的考评方法翟镇煤矿在绩效考评环节上采用关联矩阵和360°考评相结合的方法。在实际考评过程中，考评者以绩效考核细项为标准，将被考评者的主导项、参与项、激励项和否定项的得分进行每天或每月汇总，运用关联矩阵法对被考评者一定时期内的业绩进行考评。被考评者的相关人员，包括直接上级、直接下级、工作中密切接触的同级同事，对员工的工作作风、爱岗敬业、团结协作、思想道