事业部经理绩效考核表

技术经理KPI考核指标

营销经理KPI考核指标

制度质量经理KPI考核指标

人力资源经理KPI考核指标

采购经理KPI考核指标

生产厂长KPI考核指标

薪酬方案与绩效考核体系整体设计指引

第一部分绩效考核体系的设计思路一、绩效考评标准制定原则：客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法：下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解：一、部门绩效

绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。二、项目绩效项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：

设计部绩效考核方案

设计部绩效考核方案一、目的为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。二、基本原则（一）透明原则考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。（二）沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。（三）时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。（四）客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。（五）发展原则绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。三、适用范围除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。四、考核时间设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。五、考核参与者公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。六、绩效沟通在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程

业务经理绩效考核表

业务部经理绩效考核表一、业务部经理岗位职责 1、工作职责：人事职责： 1、负责新人产品知识、业务技能、经验交流等培训 2、在工作推进过程中，做好过程的管理与督促、经验交流与帮带工作，保证计划指标的实现。 3、做好本部门指标考核工作，奖罚分明。 4、严格落实公司的各项管理、会议、纪律等制度。 5、负责本部门周会、月会、年会等会议的主持召开。 6、领导安排的其他工作 2、业务职责： 1、根据公司整体规划，制订市场拓展计划（开发新客户）。 2、根据公司整体规划，制订市场销售月度任务、季度任务以及年度任务，并合理制定业务员任务，并督促协助其完成。 3、负责本区域产品的销售以及补货、收欠款二、工作目标与考核业务经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核业务经理的的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。 1．业绩指标业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。

团队销售额20 目标值为万元每低1%，减分，完成率低于 %，该项得分为0 销售增长率10 目标值为 % 每低1%，减分，增长率低于 %，该项得分为0 账款回收率10 目标值为 % 每低1%，减分，回收率低于 %，该项得分为0 坏账率 5 目标值为 ≤ % 每高1%，减分，市场占有率高于 %，该项得分为0 新产品市场占有率 5 目标值为 % 每低1%，减分，市场占有率低于 %，该项得分为0 指标说明销售额每个月1号到月末最后一天的销售额（按收入上交款，包括欠款）销售增长率账款回收率坏账率新产品市场占有率 2．管理绩效目标公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核业务经理的管理绩效，具体考核内容和评分标准如下表所示。

设计主管绩效考核表.doc

设计主管绩效考核表绩效考核日期年月日绩效考核对象（姓名）绩效考核目的建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。绩效考核项目以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据绩效考核月度年月绩效考核原则公平、公正绩效考核方法KPI 与 360 度相结合考核法（满分100）考核组织负责人总经理助理、综合部、裁决小组考核项目占比优秀（ 10 分）好 (8-9 分 ) 良好（ 6-7 分）较差（ 4-5 分）极差（ 1-2 分）自评上司评裁决小组平均分Ⅰ、个人工作任务及效率根据各广告项目要求制定平面广告制作计划，并组织实施（0—15 分）（60%）负责设计人员安排，监督制作过程，实施质量监控，及时纠错（0—15 分）与项目负责人进行沟通交流，全面理解广告创意的文案理念和设计要求，力求广告作品满足客户要求（0— 15 分） Ⅱ、综合能力（30%） Ⅲ、日常行为规范表现（10%）广告文案按时完成率× 15 领导能力善于领导部署提高工作效率，积极达成部门月度工作计划和目标（优秀（10%）10 分）灵活运用部署顺利达成部门月度工作计划和目标（好：8-9 分）尚能领导部署勉强达成部门月度工作计划和目标（良好;6-7 分）不愿部署工作，工作意愿低沉（较差：4-5 分）领导方式不佳，常使属下不服或反抗（极差：1-2 分）工作技能具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀;10 分）（10%）有相当的专业技能，足以应付本身工作（好;8-9 分）专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好：6-7 分）技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差：4-5 分）对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差：1-2 分）工作态度任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀;10 分）与责任感工作努力，主动，能较好完成分内工作（好;8-9 分）（10%）有责任心，能自动自发（良好： 6-7 分）交付工作需要督促方能完成（较差：4-5 分）敷衍了事，无责任心，做事粗心大意（极差：1-2 分）自觉遵守和维护公司各项规章制度（优秀;10 分）能遵守公司各项规章制度，但需要有人督导（好：8-9 分）偶有迟到，但上班后工作兢兢业业（良好;6-7 分）纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度（较差：4-5 分）经常违反公司制度，被指正时态度傲慢（极差：1-2 分）评价得分Ⅰ平均得分 = 分奖惩加 / 减分Ⅱ 出勤：迟到、早退次× 2 + 旷工天× 20 + 事假天× 2+ 病假天× 1 = 分Ⅲ处罚 : 口头指导次× 2 + 书面指导次× 5 + 决定日次× 10 = 分 Ⅳ奖励 : Great job 表扬次× 5 = 分总计本月得分Ⅰ分－Ⅱ分 - Ⅲ分 + Ⅳ分 = 分

设计部经理绩效考核制度

****有限公司文件设计部经理绩效考核制度 1.0考核目的：建立系统有效的激励机制，提高设计部经理的积极性、工作效率，加强团队精神。 2.0考核对象：第三事业部设计部经理***开始） 3.0考核时间：每月一次 4.0奖金细则及发放时间：年度奖金二可分配金额*奖金系数*年度考评得分/100 注：可分配金额的计算方法：年度1-12月所设计的款式并取得的订单数量（用实际发生的当月的0P结算和以当月出货为准）：当单款订单=<2000件时，奖金人=款式总和*RMB200 当单款订单>2000件时，奖金B=T单总数*RMB0.1 可分配金额C=A+B 奖金系数=上述订单估价OP平均值/18%（年度所有品牌FOB的OP 计算）年度考评得分：基数分100分，如不足1年按比例计算基数发放时间：每年春节左右发放 5.0考评资格条件 5.1考评年度内未违反国家刑法相关规定

5.2考评年度内无经济犯罪 6.0年度考评得分计算方法: 6.1总公司/事业部相关部门每月对设计部的相关模块组织一次内部审查，对没有按照公司规章制度或流程执行的设计部经理扣除1分/项目点（审查采用抽查制，每月抽查的项目点暂定为1-2个，审查项目将在审查前2个工作日内通知相关部门），如连续三个月内全部合格将对设计部经理加1分（研发价格的） 6.2设计部经理月度绩效考评方法如下表（指标根据实际三个月可调整一次）：

6.3事业部每出现一次因工作失误造成的损失（重大失误） ,如涉及到设计部经理，扣分原则如下: ODM、公室

主题词：设计部经理考核制度抄送：钟永强、杨健、杨侃宝发纺织服饰制造有限公司ODM办公室2010年8月25日发

工程设计部绩效考核细则

2017年下半年工程设计部绩效考核细则一.基本原则用制度指导工作，体现多劳多得，按劳分配，鼓励设计人员主动承担责任与任务，提高工作效率，减少设计失误。二.月度部门绩效月度部门绩效基准1200元/人，结合个人绩效考核结果发放。二.部门外考核 1.部门考核，依据公司制度进行奖励或处罚； 2.奖励：奖励归个人或小组所有。 3.处罚： a.人均500元以下：由被处罚个人或小组承担; b.人均500元以上：依据实际情况，个人或小组承担40%~100%，部门承担0%~60%，承担百分比由经理与总工共同确定； c.罚款超过个人或小组绩效，该月绩效清零，超过部分不计入下月绩效。 4.部门考核内容：

三.部门内考核 1、将采用设计部绩效考核表进行分配，同时设计部周报将作为部门内考核的主要参考数据； 2、工程绩效考核表(见<考核表> 3、绩效考核表参数说明： a.工程重要度系数α：工程重要度系数α计算公式如下 α=t·c·p t----工程量系数，按实际工程量大小分配，以1000万以下为1，1000万以上每增加500万，系数增加。 c----设计类型参数，如下：样板工程：1 投标工程：（如该工程中标，系数调整为1，该月未能及时调整的，绩效计入下月。）施工工程：1 下料细目：注：如该工程主要为幕墙工程，以上系数乘以2。 p----工程综合评价系数，由总工与经理充分考虑该工程的综合性（如甲方关系、设计难易、重要度、工程进度、盈利、付款等等因素），提出评价，系数大小范围为~，评价系数可按月调整。家装工程、临时工程，细小工程纳入<考核表>临时工作任务中。 b.本月完成率β：即针对本工程总量，本月度完成的所占百分比，月完成百分比系数为1~100%; 单个工程的月度完成百分比总计应小于100%; 该系数由工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定；工程分配系数由该工程设计负责人提供，分配系数应如实反映各设计师在本月工程中的实际贡献; 分配系数总数为1; 工程分配系数由该工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定。

业务部经理绩效考核表(实用版)

广告公司业务部经理绩效考核表序号考核内容标准分扣分考核周期指标说明及评分办法检查记录（一）安全目标扣分项月本部门及本人不发生生产性各类人身伤亡及害事故，不发生同等及以上非生产性各类人身伤亡及害事故；不发生人为设备损坏事故。最高扣分30分。（二）关键业绩指标60 1月订单签订率30%20月月订单签订率＝（月有效需求客户数－实际签订业务客户数）/月有效需求客户数×100%；每月至少收集5份有效客户信息及时上报总经理并及时策划跟踪业务，未达到扣2分，每超10个百分点加1分；不符合要求扣标准分。 2客户满意度≥99.5%20月客户满意度＝（月销售业务客户数－月销售业务客户调查满意评价数）/月销售业务客户数×100%；客户满意度由财务部负责开展。较标准每降低0.5个百分点扣1分；每超0.5个百分点加1分。 3合同执行率100%20月合同执行率＝（月销售业务合同应收帐款总额－月销售业务合同实收帐款总额）/月销售业务合同应收帐总款×100%；合同执行率由财务部负责考核。较标准每降低5个百分点扣2分。（二）过程管控指标25 4客户信息及业务资料管理5月合同执行后，应按“一户一档案”或业务类别模式及时建立客户信息和业务数据录入；按照业务涉及部门和人员创建工单与督办处理计划，确保各环节可控。未按要求执行扣标准分；数据与实际不符每客户扣1分；未建立的每客户扣2分，至标准分扣完为止。 5按时上报分析报告5月次月第5个工作日前向直接上级提交上月、季、年市场分析报告。未按时每延迟1天扣1分；报告格式不按要求撰写或填报的，每次扣2分；撰写报告与实际业务不符的视为虚假报告，扣标准分。 6客户资信调查5月对正式合作客户的资信调查，应形成标准的记录表格。未调查上报的扣标准分；所报资信信息错误的视为虚报，扣标准分；根据上级授权办理合同签订事宜 7设计修改确认5月按客户要求提供样品及设计样稿，与客户及时沟通，与客户形成一致意见的须由客户在确定的设计样稿签字认可。未履行认可的，视为没有及时与客户沟通，扣标准分，并且制作后客户提出修改意见造成的物料、工时损失由当事人承担。（四）成本费用控制5月不按规定使用办公费、车辆运输费、差旅费、加班费、业务招待费的每次扣1分，扣减至0分为止；虚报费用的扣标准分，并将多报部份从中扣除。 1

综合部经理绩效考核方案

综合部经理绩效考核方案综合部经理绩效考核方案由于综合管理部为综合服务型部门，因此，可量化项目较少，故采取工作业绩、工作能力及工作态度几个维度进行月度绩效考核，具体如下：一、工作业绩（即月度工作内容）部门员工围绕本部门生产经营任务展开相应工作，但是，需要按照月度进行分解，并列入《员工岗位绩效考核表（业绩评价部分，50%）》（见附表）中进行月度打分。生产经营任务见下：工作业绩公共部分：1、认真执行2015年财务资金预算并尽量节约其预算开支金额，严格按照资金预算的审批支付，每月根据超支和节约的情况进行通报；2、办公用品采购及询价；3、配合筹备物业部，并储备相关人员，物业、卫生、通勤、安全、食堂、浴池，提前筹备搬迁后的工作。4、完成6节课的培训课程。5、月度、季度、年度工作总结草拟及上报；（一）项目基金负责人1、计划申报项目5-8个，计划申请资金 40 万。2、随时整理项目情况，做好项目全期的跟进。3、尽力办理工程手续，争取办理完毕产权证，并配合财务做好融资工作。4、进行对公司产品的价格、成本和竞争对手的情况有初步的掌握，条件具备后独立开始外贸业务。5、OA服务器维护。6、继续落实研发中心项目。7、如果公司有计划，开始办理CE认证。8、完善基金项目工作指导书。9、做好其他本职工作。10、配合分子公司进行项目申报工作。 11、跟踪并组织办理公司各项资质、专利、证件注册、年检、公布及共享等事宜，并做好日常监管工作。12、配合技术研发对公司质量管理体系进行修订、完善、装订、归档保存（此为安全质量部主要抓项目，综合管理部配合执行，不作为主要执行部门考核，归档主体为综合管理部）13、负责安排公司及分子公司专利申办、催促、缴费、维护事务；14、完成领导及部门负责人交待的其他工作。（二）行政助理1、安排好公司各类接待工作，做好各类外联协议签署、会员申办；2、协助负责安排公司及分子公司专利申办、催促、缴费、维护事务；3、定期梳理公司各档案；4、配合对公司各类有形、无形资产的借阅和领用必须形成有据可依的管理制度；5、配合有关部门设计并制作完成公司专属的各种标注公司名称的物件；6、配合管理公司各类办公用品，确保后勤充足，并节约公司资产，公司所有的办公用品全部采用比价管理，至少询问两家供应商再做采购决定，并每

机械设计部绩效考核制度全

机械设计部绩效考核制度第一条目的为更好地完善公司项目管理和机械设计部部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和设计部员工自身的发展，特制订本制度。第二条方法与原则机械设计部绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，部门对项目所涉及的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的设计人员进行绩效考核。部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。项目考核主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。第三条适用围本制度适用机械设计部负责人以下所有设计人员。第四条绩效考核依据项目考核项目考核采用定量考核指标，即一个项目开始实施前；部门将对项目从开始实施到结束进行工作量的评估；工作量评估依据普通设计人员正常的日工作效率计算，其评估方式如下：项目零部件的难易度一般划分为复杂、普通和简单三种；在一个项目中所占比例一般为2:3:5。依照设计部目前的以测绘零件为主的的设计模式下，一名普通设计人员一天8小时建立三维零件的工作量大致为：复杂零件3件、普通零件7件、简单零件15件。以一个项目300个零件的规模，按照一人的工作量完成时间计算为复杂零件=300件X 20%=60件；60件/每天绘制3件=20天较复杂零件=300件X 30%=90件90件/每天绘制7件=13天简单零件=300件X 50%=150件150件/每天绘制15件=10天因此一个300个零件的项目三维建模的时间应该为43天能够完成，（包括三维装配和外购件模型）工程图的出图量按理论三维模型完成量80%的系数计算应当为43天X 80%=35天二维总装图和各部件的装配图是难度较大的工作容，一般按照工程图所用周期40%计算应当为35天X 40%=14天

部门经理绩效考核打分表

部门经理季度考核表部门：营销部岗位：部门经理姓名：年月日考核项目具体内容及定义考核标准考核结果任务绩效销售任务 1.根据公司下达的销售任务，结合市场分析,制订年度、月度销售计划； 2.结合公司下达的销售指标，制定相应的销售政策； 3.根据销售额计划,进行资源配置(人,财,物等),并将销售指标合理分解至各市场板块； 4.要求各市场板块缩短应收帐款帐期,根绝坏账。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 渠道管理 1.对各销售区域的人口状况、经济收入、生活水平及游客的消费能力进行分析，与各市场板块经理共同确定工作重点方向以寻求新的销售突破； 2.开拓新市场，建立批零一体化业务运作模式，增加销售渠道； 3.配合公司的销售策略，用好公司销售网络，合理布局； 4.检查销售渠道障碍，预测市场潜在危机并采取相应的解决措施； 5.定期拜访重点客户，密切客户关系。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 内部管理 1.制订岗位职责，进行岗位描述，明确工作流程、各级销售人员的权利与义务； 2.及时发现销售管理中存在的问题，制订和完善销售管理制度； A-10 B-8 C-6 D-4

3.根据各市场成长性及开发潜力，合理匹配推广费用预算并加以控制； 4.根据各市场的销售计划及促销计划，配以相应的促销费用并加以监控； 5.其它营销费用的审核及监控。 E-2 组织及人员管理1.设计并搭建市场板块销售组织架构； 2.制订销售经理、操作经理的考评细则，完善激励机制； 3.负责本部门的人事考评管理工作，并具体负责销售经理的月度考评工作； 4.合理评估人员素质，定期培训销售经理、操作经理及业务主管； 5.根据公司管理制度和绩效标准对下属进行激励,选拔,晋升,淘汰，以合理配置人力资源进行。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以40%，作为任务绩效的实得考核结果。决策与授权 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程； 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责； 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施。A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 计划与组织1．按目标和指示，将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案与下属沟通 2．明确下属的工作目标和任务 A-10 B-8 C-6

公司业务部、工程部绩效考核制度

业务部绩效考核制度一、考核指标： 1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。 2、分管副总根据生产、市场等因素负责制定每年度、月度销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。二、考核频次： 1、月度考核，每月评分一次。 2、年度考核，公司每半年核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度6个月度考核分之和）÷6。 3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员考核表报送人事部。三、考核细则：月度考核得分=（日常工作考核得分×70%）＋（出勤×30%）出勤（百分制）：30% 当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）四、主管的日常工作考核（100分）：70% 1、月报（60分）：月报的主要内容包括上月工作总结、下一个月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分） 2、主管应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）

3、主管应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分） 4、主管应于每月30日前将月报上报到分管副总，上报要及时。（10分） 5、主管有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在主管根据情况相应扣分。（10分）注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。（五）销售员日常工作考核（百分制）：70% 1、客户的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分，情节严重者该项不得分。（1）未完成每月的客户开发机维护计划；（2）客户存在问题，销售员未能及时解决；（3）没有严格执行公司销售政策，缺乏对公司产品的了解；（4）没有很好的执行公司领导取得的订单；（5）客户反馈表对销售员工作不满意；（6）回款不及时； 2、销售员管理方面（70分）（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分； ①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； ②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； ③客户走访情况（10分）：每周须走访1家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）； ④跟单记录（10分）：对于签订的订单合同及跟踪施工过程需填写每日跟

公司业务绩效考核方案说明

业务绩效考核奖励方法一、公司业务模式业务经理、组长、业务员、业务助理有相对明确的工作职责、分工（1）业务经理：负责部门的日常工作、人员的考核、年度业务指标的下达，监控各业务小组的订单情况。对相关业务报表的审批和分析，来制单合理的业务指标。对新进业务员的技能和业务流程的培训。对客户的维护和开发，等等。（2）组长：负责新订单的洽谈、新客户的开发、小组成员的指导与日常事务的安排；对团队业绩及整体目标的达成负责、协调与其他部门工作的沟通，对小组各项业务报表的统计及提交给上级审批.对小组所有订单的进度、过程管理及结果负责,等等. （3）外跟单：负责订单的实际操作,从接单到出货收汇的跟踪与落实.同客户对相关订单细节的确认及反馈给内跟单,协助组长对客户信息的更新及相关业务报表的统计，等等. （4）内跟单：负责工厂进度的跟踪,订单资料同工厂的交接,品质的控制,工厂信息的及时反馈,等等.

二、考核对象（一）业务经理（二）业务小组三、考核程序及奖金发放时间：（一）程序：业务组长或业务员与会计核对已收汇的订单分析表→业务组长根据订单利润分析表和考核规定及分数计算出绩效奖金并编制汇总表，并于次月10日前报送业务经理审核→业务经理于本月15日前审核无误后转财务部核对。→财务部核对无误后报送总经理审批。注：1：考核系数中除业绩考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。 2：考核除工作态度由公司指定行政部负责外，其余项目由本部门业务经理负责。 3：考核中具体项目的检查次数1周不得少于1次，检查人员尽量协同行政部人员一起检查，并将结果于次日公布。 (二)奖金发放时间: 总经理核准后的第一个月底发放。四、考核方法：（一）业务小组（销售金额（FOB值）×奖金标准）×考核系数 1、销售利润：是每一季度销售金额（FOB值）—销售成本—销售费用。销售金额（FOB值）：是指扣除海（空）运费、配额费用、产地

综合管理部绩效考核量表模板

综合管理部绩效考核量表模板
20．2．1 综合管理部经理绩效考核量表模板
被考核人姓被名考核人姓名
指标维度
量化指标
财务
部门费用节省率
人员需求达成率
所属部门
所属部门考核时间
权重绩效目标值考核频率
数据来源
考核得分
10% 达到____% 季度/年度财务部、综合管理部
10% 达到____% 季度/年度综合管理部
内部运营
行政办公设备完好率文件资料处理及时率
公关计划完成率
10% 达到____% 季度/年度综合管理部 10% 达到____% 季度/年度综合管理部 10% 达到____% 季度/年度综合管理部
法律纠纷处理及时率
10% 达到____% 季度/年度综合管理部
客户
学习发展
领导满意度评分后勤服务满意度评分
关键人才流失率
15% 不低于____分季度/年度
评分领导
15% 不低于____分季度/年度所服务对象的部门
10% 不高于____% 季度/年度综合管理部
量化考核得分合计
指标说明
文件处理及时率=
在规定时间内完成的文件数在规定时间内应完成的文件数
×100%
权重说明
考核结果核算说明
对于一个部门经理来讲，还应加强对其重点任务的考核，其考核结果的计算公式如下：综合管理部经理考核得分=上述量化考核得分×70%+重点任务考核得分×30%（比例仅供参考）
考核关键问题说明
由于综合管理部是企业的综合事务处理部门，工作事项包括行政、公关、后勤、人事等较多事项，因此对于综合管理部的经理而言要选取重点任务及关键指标进行考核，权衡全面性和考核成本，选取优化的量化考核指标

工程部管理规划及绩效考核办法

工程部管理规划及绩效考核办法公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

工程部管理规划及绩效考核办法（试行）一、组织架构：（1）组织架构图：注：积极促进人力资源整合，建立合理开放的管理架构，以适应工程团队随业务量增加时的快速膨胀；（2）部门人员构成：

（3）人员构成及职责说明：工程部内部部门分工，采取开放式人员结构，主负责人为部门责任人，有管理部门人员，履行部门职责的义务；副负责人与主负责人是 AB角关系，鼓励团队成员积极参与到各个职能部门中去；人员管理出现冲突时，以项目管理为主，职能管理为辅，人员管理上下级关系以部门例会明确安排为准；（4）运行说明：部门采取一定制度约束下的民主管理；工程部管理核心以项目管理办公室（IPO）的方式运行，实行多项目管理制，单个项目以项目经理为主在工程部管理核心（IPO）的总体领导下，实行项目经理负责制；决策机制：民主管理遵从小数服从多数的原则；部门副总有一票否决权；会签机制：对分配职责中要求进行会签、审核的事项，根据当时情况，至少需满足以下条件之一，进行会签： A 项目经理+2名部门经理 B 项目经理+1名部门经理+2名以上团队成员批准机制：根据职责权限分配，需要进行副总批准的，必须经批准后（包括口头许可，后补签字），方可执行，未经批准擅自行事者，后果自担。二、管理职能分工、工作任务分工：

三、绩效考核办法（阶段综合计分法），适应于工资调整激励：绩效考核对象：工程部项目经理绩效考核评定：阶段性互评结果（40%）+阶段性综合得分（60%）绩效考核评定结果的应用：适应于个人工资调整；综合得分机会（A、B、C、D、E、F、G）： A 阶段性完成项目合同额：每1万计1分；结算时，未完成项目按：启动策化阶段（20%进度）：执行实施阶段（70%进度）：验收试运行阶段（90%进度）：结算归档阶段（100%进度）＝2：5：2：1 进行阶段性核算；对多人参与（项目经理+N名项目助理方式）的项目，可按以下方式之一进行核算： 1. 项目组内部协调约定分成比例； 2. 1+1模式（项目经理+1名项目助理）——7：3分成；

销售经理绩效考核表

销售经理考核评分表考核期间：年月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1 销售额40% 每月万达成销售额40分达成80%以上30分不足80%为10分 2 客户转化率30% 20%以上 30分 10%-20% 10分 10%以下 0分 3 客户流失率10% 每月3个以内无流失10分流失60%0分 4 培训新业务员10% 7个以上课时 7个以上课时10分否则0分 5 市场分析报告5% 每月25号前按标准上交每月25号前按标准上交5分否则0分 6 客户投诉解决5% 在一个工作日内响应100%解决按要求完成5分未达标0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1 以客户为中心25% 1级：提供必要服务 2级：迅速而不可分辩解决客户需求 3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力 4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策 5级：维护客户利益，而促进长远组织利益 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 人际关系25% 1级：接受邀请，维持正常工作关系 2级：建立融洽关系讨论非工作事例 3级：社会交往普遍发生 4级：成为密友并能正当拓展业务 5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分

3 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 领导力25% 1级：任命员工合理 2级：能正确评价员工付出与回报协调性 3级：对员工业绩与态度进行客观评价 4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者 5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考核人签字：年月日

设计部绩效考核办法

设计部绩效考核办法一、总则 1、增强日常工作的计划性、严肃性，从而提高日常工作的落实度、深入度和实效性，全面实现公平、向上的工作氛围。 2、完善公司及部门内部管理机制，激发员工工作积极性和创造性，充分提升员工的个人综合技能，二、日常工作季考核 1、考核时间：每季度的首月的第一周。 2、考核依据及内容： 1）周工作承诺：（分值：50分） A、员工本人评议和设计部经理评议，其中员工自评占20%；部门经理评议占80%。 B、员工围绕公司工作总体要求和部门具体安排做出周工作承诺，于每周一上午10：00前上报部门经理，由部门经理当天审核后回复。员工上报新一周工作承诺汇同对上一周工作进行自评打分，部门经理一并回复新一周的工作承诺和上一周工作承诺完成情况进行评议打分，并于绩效考核前予以公布。 2）公司制度的贯彻执行，岗位职责履行（分值：30分） A、员工评议和部门管理层评议，其中员工评议占40%，设计部管理层评议占60%，员工本人不参加评议。 B、依据员工以身作则遵守公司各项制度，办公环境整洁的维护、履行岗位职责且岗位能力不断提高的具体实际情况进行综合评议。 3）临时交办事宜完成情况及与其它部门协调、沟通、配合（分值：20分） A、员工评议和部门管理层评议，其中员工评议占40%，设计部管理层评议占60%，员工本人不参加评议。 B、依据员工维护公司及部门形象，较好地完成公司临时交办的事宜，同其它部门及员工的协作、沟通情况进行综合评议。 3、考核结果及奖罚办法：以一季度为考核周期和奖罚周期，考核结果由综合办公室负责统计，并于考核当天公布。年度内连续两次季度考核排名第一的设计人员予以岗位升级，季度考核累计两次排名末位员工予以降级，年度内累计三次以上（含三次）季度考

餐饮事业部经理绩效考核表

餐饮事业部经理考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1 年度、季度规划的合理制定 20% 制定年、季度市场销售计划、销售方针、销售策略，及销售费用预算各项规划及计划实施率 90%以上10分 80%以上5分 80%以下0分 2 政府部门关系10% 维护内部沟通渠道，协调各部门关系；维护所在辖区政府机关及相关利益团体的关系合作满意度 90%以上10分 75%以上5分 75%以下0分 3 内部制度流程优化 5% 制定餐饮事业部管理流程和规章制度，进行组织和流程的优化每年提交2次战略、组织建设方面的改善方案采纳度 70%以上5分 50%以上3分 50%以下0分 4 团队建设10% 餐饮事业部员工培养培训及队伍建设工作餐饮事业部经理储备人员1名，餐厅经理及餐厅厨师长各1名，基层员工流失率 15%以下10分 20%以下5分 20%以上0分 5 紧急事件的处理5% 处理重大经营管理事故，树立公司良好的社会形象及时做出适当响应，并上报；公司品牌市场美誉度在85分以上，目标客户满意度90%以上 10分目标客户满意度75%以上 5分目标客户满意度75%以下 0分

6 客户投诉及意见处理 10% 建立良好的对客关系，征求客人对餐厅的意见和建议，处理顾客的意见和建议，最大限度地满足顾客用餐需求顾客意见1小时内做出适当回应，且顾客满意度 90%以上10分 80%以上5分 80%以下0分 7 每天营业报表签批 5% 审阅营业报表，进行营业分析，并作出经营决策每天营业报表签批率 100%，准确率100% 达成5分未达成0分 8 菜品创新 10% 组织研究提高食品质量、创新菜品品种，修订月度餐牌，制定成本标准客人对菜品无投诉，每月创新2道以上新菜品10 分月投诉1次或每月创新1 道新菜5分月投诉1次以上，或菜品无创新0分 9 阶段性沟通、检查、推进 15% 餐饮事业部管理岗位工作的监督检查，组织酒店事业部会议，沟通、分析、总结及检查工作每月组织2次以上餐饮事业部会议，月目标完成 90%以上15分 80%以上8分 80%以下0分 10 策划及活动实施5% 协助市场部进行相关市场调查及协助组织策划活动的实施工作任务完成95%以上5分任务完成80%以上3分任务完成80%以下0分 11 监督检查5% 对本部门员工进行业务指导与制度执行的监督检查 A）按照要求完成5分 B）违反制度1次3分 C）违反制度1次以上0 分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1 商业保密25% 1级：明知商业技术及信息的范围及要点 2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息 3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略 4级：维护公司商业机密并有实际案例 5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分

设计部绩效考核指标表

设计部关键绩效考核指标表 10. 2包装部关键绩效考核指标表 10.3设计部经理绩效考核指标量表

10.4包装部经理绩效考核指标量表

10.5包装人员绩效考核方案

编号一、目的 ①改善员工工作表现，提高包装质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。 ②为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人事管理工作提供公正、客观的依据，特制定本方案。二、绩效考核原则（一）阶段性和连续性相结合的原则对员工各个考核周期的评价指标数据要综合分析，以求得岀全面和准确的结论。（二）定性与定量相结合的原则选择定性指标与定量指标对人员进行多方面考核，综合评价。（三）公平与客观相结合原则公平、客观地对被考核者进行绩效评估，做到对参加人员的考核评估一视同仁。（四）沟通与反馈相结合原则考核评价结束后，人事部或包装部经理应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。三、绩效考核组织 ①公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、包装部直属上级主管和人事部组成。考评结果由人事部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 ②包装部经理负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人事部备案。四、绩效考核内容及评分办法（一）部门绩效考核以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门经理向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。（二）包装人员绩效考核包装人员考核评分以百分制来计算，由包装部经理根据其岗位特点选择绩效考核指标，如下表所示。 “工作能力量表”与“工作态度量表”见附则。五、绩效考核实施 ①包装部经理根据工作计划，发岀员工考核通知，说明考核目的、对象以及考核进度安排。 ②被考核人准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。 ③各考评人的意见、评语汇总到人事部。 ④人事部通过汇总计算，结合包装人员在考核期内的岀勤、考核情况，计算最终考核得分，如下表所示员工岀勤、奖惩考绩加扣分标准出勤、考核情况旷工一日事假一日病假一日迟到、早退嘉奖一次处罚一次

设计部绩效考核方案.doc

设计部绩效考核方案4 设计部绩效考核方案一、目的为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。二、基本原则（一）透明原则考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。（二）沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。（三）时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核

期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。（四）客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。（五）发展原则绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。三、适用范围除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。四、考核时间设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。五、考核参与者公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩

[工作计划]部门经理的人员招聘、薪酬设计、绩效考核

[工作计划]部门经理的人员招聘、薪酬设计、绩效考核上海普瑞思管理咨询有限公司部门经理的人员招聘、薪酬设计、绩效考核主办:上海普瑞思管理咨询有限公司课程时间:2010年6月4-5日课程地点:上海课程费用:3280元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、二天午餐费等) 课程背景新的劳动合同法已经实施，对企业人力资源管理提出全面的挑战，对人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度等等都将产生深远影响，企业是否也在遭遇以下的问题: 1. 公司也逐渐在推出新的人事政策，部门主管能够很好地理解和落实吗, 2. 部门主管在人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度仍在沿用过去的思路，是否会导致公司官司缠身, 3. 企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高, 4. 部门主管虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高, 5. 人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于部门用人部门主管的管理水平, 6. 部门主管不理解人力资源管理制度，公司不断推出的人事政策并没有达到预期的效果, 7. 部门主管不善于考核、激励、培养下属, 您是否想过，人员管理如同市场开拓、资金运作和技术开发一样对企业的生存和发展有至关重要的作用，一个企业人力资源管理，不能光靠人力资源部门几个人和几条管理制度，更重要的是要靠用人部门主管的人力资源管理能力提升才能奏效。课程目标培训后您能: , 了解现代人力资源管理最新理念 , 了解现代人力资源管理过程

, 掌握人员管理各项实用技巧(招聘、岗位设计、员工激励、培训、辅导、绩效评估) , 深刻理解人力资源管理的意义，更好的与人力资源部门沟通协作，实现提高人力资本、激发员工潜能，扩大企业竞争力 , 增强您的领导力，提升企业或部门的运作效率课程介绍一、人力资源管理的变革 1、人力资源的发展趋势 , 非人力资源部人力资源管理的特点 , 非人力资源部经理的人力资源管理的职责; , 员工到底由谁来管 2、人力资源管理角色的转变上海普瑞思管理咨询有限公司 , 人力资源管理的十个过程 , 人力资源管理常见的制度 3、新劳动法对员工和企业的影响 , 新劳动法对企业的要求 , 部门主管是否有权解聘员工 , 解聘员工程序和可能引发的法律问题有那些, 3、部门经理在公司人力资源管理上的问题研讨: , 员工异动问题为什么说人员流动率是衡量部门经理管理能力的指标之一, , 员工招聘为什么说部门经理应该对人员录用负责, , 员工培训