让企业自运行,通通快递成功的四大秘诀

让企业自运行，通通快递成功的四大秘诀

摘要：说到机制的自动执行，有些读者可能还是怀疑：说说故事容易，现实中怎么可能呢?好吧，我们就用一家民企为例来予以说明。

所以今天为大家讲解的是戴天宇老师作为通通快递第一任首席机制官司时，如何靠管理机制和机制管理、使其迅速发展壮大成为行业巨头的传奇过程。

在企业管理机制创新方面，他们朴素而高超的智慧也让人感慨，例如上海通通快递总公司(应企业要求采用化名)。

通通快递率先设立了直属董事会的首席机制官，凡涉及到管理层的机制，报董事会批准，不涉及的，报董事会备案，董事会真正成为公司机制的“立法会”。

而戴天宇老师作为第一任首席机制官，有幸参与并见证了公司依靠管理机制和机制管理、迅速发展壮大成为行业巨头的传奇过程。

针对传统连锁加盟管理模式的重重弊端，通通快递建立起一套超级简单但却超级有效的新机制体系，打破常人奉为至理的连锁加盟规则，颠覆常人奉为圣经的企业管理信条，创造出一套连锁加盟管理的全新玩法——“自组织、自管理”，人不管、机制管，自己管、管自己，真正实现了“无为而治”、“无为大治”。

通通快递成功秘诀Ⅰ：自组织

连锁加盟的传统套路，无外乎是到社会上找一些有钱的小老板，输出品牌、输出形象、输出产品、输出技术、输出运营、输出管理，然后分级监管、定期巡查，通过向加盟商收取授权费、品牌使用费、保证金以及利润分红等来赚钱。

这套老的玩法实际上存在诸多弊端：譬如加盟商与总部之间只有利益纽带，缺乏情感忠诚，可以同富贵，无法共患难，总部发展遇到困难，加盟商立马闪人，跑得比鬼还快;又譬如加盟商大多并没有行业经验，总部还得输出教材、输出教练，手把手地教，累且不说，效果也不好，运营起来总是在细节上走样。

通通快递则反其道而行之，彻底摈弃掉这种既繁又累的老套路，咋简单咋来，咋省事咋来，重新建立起一整套连锁加盟自组织体系。

正是在这种自组织机制下，数千家加盟分公司如雨后春笋般迅速开遍全国，连点成线，连线成网。通通快递从来不做战略、不做规划，却自下而上、自然而然地形成了第一家覆盖全国的民营快递网络。

通通快递成功秘诀Ⅱ：自激励

依靠自组织，通通快递迅速建立起覆盖全国的连锁网络。接下来，如何管理这个网络呢?答案是不管。

寄过快递的人都知道，寄件时付款，收快件时一般不用再给钱。但对连锁加盟快递企业来说，甲地的分公司收件，收件的同时收钱，乙地的分公司派件，不但分文未得，还要满城去找收件人，所付出的人力物力要更多，甲地吃肉，也得让乙地喝汤呀，站在公平的角度，乙地的分公司理应获得劳动补偿，甲地应当向乙地支付“派送费”。

可问题是：要公平补偿，就要精确统计，而这种统计量将会随着网点数的增加呈几何级数增长，两家分公司之间结算，一天只需两次，三家分公司之间两两结算，需要六次…数千家分公司呢?天文数字!所以，包括中国邮政EMS在内的许多快递企业，都有一个庞大的中央结算体系和成千上万的统计、结算人员。

通通快递没打算养这么多的人，那咋办?简单，不结算呗!甲地有件到乙地，乙地同样有件到甲地，那干脆派送费互免，你不给我钱，我不给你钱，互相抵消拉倒。甲乙两地发件量不同，譬如甲地发乙地两百件，乙地才发甲地一百件，费用互免，对乙地是不是不公平?对，就是不公平!你把公平正义供在神龛，顶礼膜拜，也不解决问题呀。

乙地要想公平，只有一个办法，收三百件发到甲地去，吃亏一方要想改变不利局面，只能疯狂开拓本地市场，多收件，才能让对方多派件，才能占对方“便宜”而不被对方占“便宜”，这便是一种自激励机制，正是在这一机制下，通通快递的业务量，每年都是三五倍地往上翻。

而且互免机制还带来一个意想不到的好处：既然没有财务结算，也就没有任何手脚可做，诸如什么账务处理、信用管理、资金调度、风险控制、审计监察等等这些先进而繁琐的管理手段，统统不需要。

通通快递成功秘诀Ⅲ：自约束

加盟通通，就是给你一块地盘，让你占山为王，由你耕耘开发，垄断一方市场，独享一份收益。是否在自己的地盘上就可以乱来了，甚至超越总部底线，损害整个快递网络的利益?譬如通通总部规定了八条禁令：不能扣兄弟公司的件，不能帮竞争对手转运件……如果有加盟分公司见利忘义，违反了上述规定，触碰了“高压线”，怎么办?总部需要设立专职部门负责查处吗?不设!那到底谁来查处呢?

说起来非常简单，一条规定而已：

“先行赔付、累犯累罚，热烈欢迎各家分公司多丢件，你不丢件，总部不发财!”客户只要投诉到总部并提交证据，总部先赔，赔完了再找涉事分公司算账：以一个月作为计算周期，累犯累罚，当月丢第一件，总部罚一千，赔给客户，不赔不赚;当月丢第二件，总部罚两千，还多赚了一千，第三件三千，第四件四千，依此类推;换言之，一件一千，两件三千，三件六千，四件一万……分公司规模越大，业务量越多，赚的钱越多，被重罚的机会也就越高，擒贼先擒王，杀猴以儆鸡。

然后，总部把各地分公司老板都找来，问他们：快件丢失问题，你到底抓不抓?不抓，该建的安全设施不建，该上的监控系统不上，该装的GPS追踪系统不装，该增加的安保人手不加，丢的越多，罚的更多，罚金将远远超过安保所需投入，哪样合算，你自己看着办吧;

而且罚上来的钱，10%是给总部受理投诉的客服人员发奖金的，她们巴不得你对客户投诉置之不理，这样就有更多的投诉受理机会以获得更多的奖金，她们只是盯着自己的奖金，却在无意中给客户充当起了“守护神”，原来对付的是客户，现在对付的是你，你自己看着办吧。

规定推行后，快件丢失率和客户投诉率一夜之间大幅下降。不过很快有人举报到总部，说有分公司与丢件客户私底下交易，当月丢了第六件，一件就要罚六千，但分公司会花三千收买搞定客户，让客户不再投诉到总部。读者朋友，你认为应当如何处理这一问题呢?

通通快递成功秘诀Ⅳ：自协同

快递是一个需要高度协同、密切配合的行业，收件、中转、分拨、派件四大业务环节承前启后，严丝合缝，才能够保证快件准确及时地送达客户。所以，在许多快递企业中，中转和分拨这两个环节都是由总部直接掌控的，统一指挥、统一调度、统一核算、统一监督，自然也就需要一大堆的管理人员、调度人员、核算人员、监督人员。

中转站包出去后，原来根本不见影的超重费竟然都“现形”了，而且收取标准比总部原来规定的还低，但养活自己绰绰有余。在新的机制下，流程衔接是通过双方交易来完成，中转站会竭尽所能地提供优质服务，因为分公司就是他的衣食父母。两个环节紧密协作、有序组合在一起的内在逻辑，不是因为计划的安排，

而是源于市场的撮合，总部自然也不需要养一大堆的监管者了，这便是自协同机制。

以上自组织、自激励、自约束、自协同的机制设计，大多来源于通通快递在激烈市场竞争中的本能应对，出自于农民企业家对管理的朴素认识，或许正是因为没有接受过系统的、高深的管理培训，或许正是因为一开始就没有章法指导，反而形成了全新的机制管理套路。

这套超级简单但却超级有效的管理机制体系，将通通快递的老板从繁琐苦累的企业管理中解脱出来，无需劳心劳力，无需兢兢业业，企业照样高效有序运转，在不经意间就发展成为中国民营快递巨头，轻轻松松实现了“无为而治”、“无为大治”。