安得物流转型规划

目录

前言 (4)

第一章企业管理 (5)

1.1 组织结构 (5)

1.1.1 组织结构的变迁模式 (5)

1.1.2 组织结构创新的具体实施步骤 (8)

1.2 经营战略 (9)

1.2.1 安得企业的经营战略现状及SWOT分析 (10)

1.2.2 安得经营战略的转型 (13)

第二章系统优化 (15)

2.1 共同配送 (15)

2.1.1 共同配送现状 (15)

2.1.2 问题分析 (15)

2.1.3 解决方案 (16)

2.2 运输线路优化 (20)

2.2.1 运输现状 (21)

2.2.2 存在的问题 (21)

2.2.3 优化方案 (22)

2.3 对流运输与逆向物流 (25)

2.3.1 实施对流运输与逆向物流的经济效益 (25)

2.3.2 实施逆向物流 (26)

2.3.3 对流运输 (27)

第三章业务拓展 (29)

3.1 业务地域 (29)

3.1.1 西部物流发展 (29)

3.1.2 中部物流发展 (31)

3.2 业务种类 (33)

3.2.1 冷链行业 (33)

3.2.2 零担物流 (36)

3.3 增值服务 (38)

3.3.1 安得公司增值服务方面的现状 (38)

3.3.2 安得公司增值服务的创新 (38)

结论 (42)

前言

中国现代物流业，是适应中国经济快速发展和对外开放、市场竞争日益加剧的形势而发展起来的新兴产业。随着经济全球化、信息化进程的加快，近几年中国现代物流业有了较快的发展。已成为我国现代化程度和经济发展效率的重要标志。但是总体来看，中国现代物流业还处于起步阶段，物流市场呈现出“物流热”状态，竞争尤为激烈。特别是进入门槛较低的，功能单一的，不具备社会资源整合能力的运输、储运、配送类企业的生存和发展收到了极大的挑战。为改变中国物流业这种无序竞争的市场格局，大大小小的第三方物流公司应运而生。安得物流有限公司便是其中的一员，在不断满足市场需求的过程中成长起来了。

安得物流有限公司创建于2000年1月，为国内最早开展现代物流集成化管理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一。其隶属于美的集团，同时也对外提供物流服务。多年的持续发展，安得不仅建立了完善的信息系统、健全的运作网络、高效的运作流程，而且把国际先进的物流理念、技术与国内现实物流环境有机结合起来，最大限度的满足客户需求，建立了安得独特的竞争优势。但高速发展的同时，各种问题亦一次次呈现在管理者面前，或许这正是有一次帮助安得成长的契机，创新和勇于尝试是安得不断成长的动力，“不经历风雨，怎能看见雨后灿烂的太阳”。

本次学院举办物流知识竞赛，并让我们参与其中，我们表示衷心的感谢。过去二十多天的日子里，我队队员风华正茂，团结合作，多次一起探讨，数易其稿，发现问题，分析问题，解决问题。终于写得《安得物流如何转型》。由于时间仓促及知识水平有限，难免会出现纰漏和错误，还望各位老师不吝指教，我队抱着虚心学习和大胆尝试的态度参与此次比赛，也希望从中学到更多的课外知识，扩展视野。

第一章企业管理

1.1组织结构

1.1.1组织结构的变迁模式

安得物流组织结构发展历程：公司成立之初，组织架构为“七部一室”（总经办、客户服务部、仓储部、配送部、经营部、财务部等）。随着公司业务的发展及人力资源队伍的不断壮大，同年五月调整为“三部一室”（经营部、仓储部、财务部、总经办），同年八月又调整为“两部一项目组”（财务部、经营管理部、IT项目组）。2001年，公司组织架构调整为——四部六区域（财务部、管理部、IT部、业务运营部、华南、华东、华中、西北、西南、东北区域）。从2000年底接管美的原家庭电器事业部、原美的空调事业部的仓储业务，安得开始组建全国各地的网点，安得尝试区域化的管理，但此时的区域管理未能是真正意义上的区域化管理。2002年，公司领导意识到开拓外部业务市场，对安得现有业务是必要补充也是公司未来盈利的目标，于是组建营销部，设立专门的市场营销员。同时撤消区域，并根据公司业务风险规避需要，成立巡查组，即四部一组架构（管理部、营销部、营运部、财务部、巡查组）。2003年始，公司组织架构再次调整，总部营销职能下放在区域分公司，标志安得对运作提升到另外的一个高度，分公司实行营销、营运一体化运作。2004年，公司在业务稳步发展的同时，加强管理力度，并做了适时的投资。7月，公司撤消区域平台，组建市场部，对全国市场进行统一开发、管理。到2006年，现有的组织架构正式形成。如今的组织结构图1.1如下：

图1.1 组织结构图

（1）问题分析：由组织结构图我们可以将各部门归纳为：支持部：公司的资源最坚强的后盾

市场部：公司的生存最劳碌的区域

运营部: 公司的管理更顺畅的平台

QR 部：公司的品质最有力的保证

财务部：公司的财产最牢固的根基

并将各部门的对应的业务及联系程度会制成下表1-1：

表1-1 各部门的对应的业务及联系程度

“√”表示该部门是对应业务功能的主要单位

“*”表示该部门是对应业务功能的辅助单位

“×”表示该部门是对应业务功能的相关单位或称有关单位

空格：表示该单位与对应业务无关

从安得的组织结构图来说，目前的组织结构是U型结构，主要的职能部门是支持部、市场部、运营部、QR部、财务部这五个部门,安得的业务部门是下设各分公司。从上面的关系表和安得的实际运作来看，公司的运作管理主要依赖于运营部门的调度，而分公司的作用主要是执行总公司交给的任务，其自身不具有生产运营的决策权。虽说从安得目前的物流运营状况来看，这样的组织结构是基本适用的，但是我们应该对企业的发展具有预见性，安得在制定企业发展战略时就应该充分考虑企业的组织结构在将来的可能的演变趋势，增强预见性。在新增加物流业务后，要应时对组织结构进行调整，优先考虑多元化战略发展和物流市场变化的需要，提高企业对市场的快速反应能力。

（2）解决方法

纵观安得的组织变迁模式，我们意识到，集权与分权自始至终是安得企业组织形式的两难选择。在企业的快速发展阶段，企业领导者的指引作用显得非常重要，此时，组织的规模并不是非常的大，仍然没有超出人的管理能力。而当企业进入成熟阶段，员工随着企业的成熟，很多事情都模块化、程式化，此时，员工可以适当的增加常规的决策权。然而，无论是集群还是分权都有明显的利弊存在，因此以上分析的基础上，根据安得的发展总战略，我们认为安得的组织结构会呈现这样的变迁趋势：

采取多元化战略，这就需要安得的组织结构向由集权型向分权型组织发展，分权型组织将是安得相当长时间内的组织结构模式。安得一方面需要确保其指令执行的有效性，另一方面，需要通过一定的激励机制提高其正确响应决策的积极性。实行多元化的时候就需要安得考虑事业部制组织或者H型组织结构的运用。我们可以预见到，当安得发展为一个适度多元化的大型企业时，企业内部应该实行混合型的管理体制，它包括两个方面：一是在是对区域分公司实行分权的管理体制，如事业部制（M型结构），二是具有独立法人资格的公司制（H型结构）等形式。

1.1.2 组织结构创新的具体实施步骤

在传统直线职能制的基础上，改进而成的适应中小型物流企业发展的新型直线职能制组织结构，具体表现为：

（1）以扁平化组织结构取代原先“金字塔”式的组织结构

扁平化组织结构对纵向上组织结构的层次进行压缩，增大管理人员的管理幅度。随着技术的发展，在中小型物流公司中中层管理人员的信息传递作用可逐渐被计算机所取代，高层管理人员可以直接通过计算机系统了解到业务、财务等各部门的工作情况。这样既可以节约管理费用，又可以加快信息的传递速度，使组织结构更加精简。因此，在中小型物流企业的发展中，越来越多的运用计算机技术，使组织结构趋于扁平化已成为必然趋势。

与传统的“金字塔”相比，扁平化组织结构最显著的特点就是外形扁平，组织层次少管理幅度大。传统理论认为管理跨度以3～6人为好，而这样必然会形成较多的管理层级。扁平化组织则提倡宽管理跨度，管理幅度的增大带来管理层级减少，从而有利于信息的传递和快速地响应市场变化。

利用扁平化组织要注重知识的学习。扁平化组织是一种柔性化组织，它特别强调组织的学习。扁平化组织的知识学习包括组织内部成员之间的学习以及与外部利益相关者之间的学习。在团队合作过程中，团队成员相互学习，形成知识共享转化和创新。另外，组织扁平化使得管理人员能够及时与供应商、客户、竞争者和其他外部组织保持密切的联系，从而促使组织对外部知识的选择、吸收，并通过转化、创新知识，形成自己的核心竞争力。正因为扁平化组织有一系列优点，因此 2O世纪9O年代以来，扁平化组织结构越来越盛行，国内外越来越多的公司开始采用扁平化组织结构。但要注意的是，扁平化组织结构牵涉到的岗位人员和任务环节非常繁杂，实施扁平化的组织结构也需要企业有一定的管理、人力资源、信息化等方面的基础。因此，我国中小物流企业应该在清楚认识自身发展现状和市场环境的前提下，谨慎、逐步地进行组织结构的变革，而不是照搬经验，盲目扁平化。

（2）原来的机械化的组织结构逐渐转变为弹性化。

弹性化的组织结构是指物流公司在营运时，采用团队或项目组的形式取代原有的部门独立工作的方式。采用团队工作方式时，可使多个部门的工作人员按照

一定规则组织起来，共同完成同一个工作项目，当项目完成时，团队可以解散所有成员重新回到原工作部门，也可以继续保留。将团队合作的方式运用到组织结构中，可使员工充分发挥自己的特长，同时还能集合团队的智慧，使企业有更多的发展空间。

因此，中小型物流企业可根据各部门员工的专长，组建专门的具有特定作用的团队，如创新团队、市场调研团队、业务攻坚团队等，使组织结构具有弹性，既满足中小型物流企业对创新的要求，还可以实现知识管理和人本管理。

（3）由原来的区域性组织结构逐渐转变为网络化结构。

在目前全球经济的一体化时代，任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合企业的其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。按照效率原则，企业最佳模式为“专能型”，即在某方面建立自己的优势，然后按照核心能力标准与其它企业开展的专业化分工与合作。企业间的专业化分工整合，则通过彼此之间的合作来实现，即企业的网络化合作。中小型物流企业往往具有地域优势，但其物流范围却很广，企业有许多难以提供的服务，因此与合作伙伴之间共同建立跨越双方组织界限的团队组织结构就非常重要，这种新型团队组织结构不仅代表新伙伴关系的形成，更成为双方挖掘潜在生产力的来源。这种企业间的价值创造源泉，就是企业合作网络。（4）以客户为主线划分物流公司的内部部门。

随着客户要求的多样化、个性化，中小型物流企业要发展，就必须提高其对客户的服务水平。因此以客户为主线划分物流公司的内部部门也是中小型物流公司组织结构的发展趋势。中小型物流企业可针对特定的服务对象提供专门的服务，服务要针对性强、水准高，对服务对象及服务内容、方式等方面要做深刻了解，能够针对不同的客户指定规范化的服务标准和服务程序，实现专业化服务的好处，从而提高中小型物流企业的服务水平，促进其良好发展。

1.2 经营战略

根据管理学所学知识，在对企业进行战略分析时可以参照如下图1.2过程