电子公司绩效考核体系
电子公司绩效考核
体系
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某电子有限公司绩效考核制度(部份)
绩效考核体系
第一章总则
第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则
1．建立全员参与、全员负责的管理模式;
2．经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;
3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责;
4．以正激励为主,负激励为辅。
第三条绩效考核的目的
1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据;
2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据;
3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间
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非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。项目组人员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下:
(一)第一季度绩效考核:4月1日—7日;
(二)第二季度绩效考核:7月1日—7日;
(三)第三季度绩效考核:10月1日—7日;
(四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理
考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则
第九条工作绩效目标设立的要求
(一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减;
(二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标能够达到,并使目标具有一定的挑战性;
(三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;
(四)民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。
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第十条工作绩效目标设立的步骤
1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况,协商拟定年度总目标方案,由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
2．公司年度总体目标确立后,各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职
责,分别与其分管副总经理、总经理协商,确定各人年内各季度工作绩效考核目标。
3．非项目组人员根据本人所在部门,结合岗位职责,经与上级主管协商后
确定个人年内各季度工作绩效考核目标。
4．项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后确定个人在项目
期间的工作绩效考核目标。
第十一条工作态度目标设立的要求
主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。
第十二条工作能力目标设立的要求
主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监
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督指导等方面的能力进行考评。
第三章绩效考核的实施细则
第十三条每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况,各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。
公司每半年召开一次绩效考评会议,要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析,找出差距产生的主要原因,并提出解决方案,确定需要重点辅导的部门和人员。
第十四条绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。
1．上级考评:由直接上级在考核期期末,对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。
2．横向考评:根据岗位职责,选择相关部门或同事进行考评,考评重点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其它部门负责人参与考评,员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。3．下级考评:由全部直接下级对上级进行考评,考核要素是工作能力,重
点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。
4．工作绩效的考评参见<工作绩效考核实施细则表>。
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企业管理人员绩效考核体系研究
企业管理人员绩效考核体系研究 摘要：企业管理工作人员作为企业组成的一部分，维持着企业的运转。生产人员、销售人员等，其工作基本以脑力为主，工作量的伸缩性很大，很难用指标衡量，这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员，但是其中仍然存在一些问题。 关键词：绩效考核；管理办法；考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩，由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标，就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：①没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和
不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范，大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，经常说的一句话是员工原意做领导检查的事，②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价，发现问题并且改进，通过了考核，看到问题的所在，提高水平，提高工作人员的工作热情，提供工作人员的晋升依据；③为了对员工有一个公平的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对人员技术有一个公平的评价，口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公平的结论，通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作，一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查，日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标，多是一些无用的内容，只是进行语言上的描述，没有进行考核量化，导致部门对其考核时只是对其音响进行打分，走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效，必须将考核放在完整的管理过程里。一
KR公司绩效考核体系分析与设计(初稿)
2013届人力资源管理专业毕业生论文 (设计) 课题名称：KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名：丁月霞 指导教师：沈伟晔 江南大学网络教育学院 2012 年 8 月 江南大学网络教育学院 毕业论文 (设计)
摘要 企业之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。 本文以KR公司为研究对象，先是分析了KR公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况，详细阐述了公司先行的绩效考核体系，并通过一些典型事例的描述，揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。并进行调整﹑改进。将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。 关键词：绩效考核体系；人力资源；调整﹑改进
目录 一、引言 (1) 1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1) 2、国内外绩效考核研究现状 (1) 二、KR公司简介 (2) 1、公司简介 (2) 2、公司的人力资源状况 (3) 3、公司的组织架构设置 (3) 4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4) 三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5) 1、公司内部状况动态报告 (5) 2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7) 3、公司绩效考核存在的问题 (8) 四、KR公司绩效考核体系设计 (9) 1﹑组织架构调整，人事改革 (9) 2﹑进行工作分析，明确岗位职责 (9) 3﹑公司目标及目标的分解 (10) 4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11) 5﹑绩效考核制度的设计 (12) 五﹑结论 (15) 致谢 (16) 参考文献 (17)
公司绩效考核方案制度范本
绩效考核制度 为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、目的： 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、组织： 1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。 2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。 三、执行: 1、部门经理的考核由总经办和综合部执行； 3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。 四、考核范围： 全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。 五、绩效考核的基本原则: 1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 六、绩效考核周期: 部门经理和员工目前均采用季度考核 1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 2、季度考核： 3、6、9、12月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 3、半年考核：6月25日开始，7月5日前上报考核情况； 4、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。 七、考核内容： 1、月工资部分： 绩效基本津贴：普通员工100元，经理：300元； 2、年终奖部分： 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例： 特优等：当月绩效基本津贴×150﹪； 优等：当月绩效基本津贴×120﹪； 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪； 乙等：当月绩效基本津贴×80﹪； 丙等：当月绩效基本津贴×60﹪。 丁等：当月绩效基本津贴×40﹪。 4、个人绩效考核等级标准：总分120分 特优等：当月绩效考核100分以上 优等：当月绩效考核100-91分以上 甲等：当月绩效考核90-81分 乙等：当月绩效考核80-71分 丙等：当月绩效考核70-60分 丁等：当月绩效考核60分以下 5、部门经理考核内容
集团公司绩效考核体系 全套方案
山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询
目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章
第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，
XX公司管理人员绩效考核体系研究
XX公司管理人员绩效考核体系研究 【内容摘要】：企业生存发展的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是绩效管理。XX公司实施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在不足。本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的基础上,对改进该公司的绩效考核提出若干建议：提高对绩效考核的认识；加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标,提高指标可操作性；完善管理机制,加强沟通、监督与反馈；营造支持考核的组织文化氛围。 【关键词】公司管理人员绩效考核改进 【Abstract】Good benefit is the key to enterprise development, outstanding performance to employee development, and performance management is the core issue to human resources management. Zhejiang Wanma Group Special Electron Cable Co., Ltd has made certain achievements since it implemented new performance assessment for managers, as well as some drawbacks. Based on the survey related to implementation situation of the company and the analysis of its problems and reasons, the paper puts forward several suggestions to improve the performance assessment of the company, including enhancing the cognition of performance assessment, increasing the proportion of merit pay and perfecting institutions of examination, rewards and punishment, improving appraisal indicators and raising the operability of indicators, perfecting management mechanism and reinforcing communication, supervision and feedback, constructing organization culture atmosphere of supporting assessment, etc. 【Key words】Company Managers Performance Assessment Improving 一、XX公司及其生产管理人员绩效考核概况 （一）X X公司的基本情况
xx公司绩效考核体系论文
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摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。 年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据
和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握
某公司绩效考核办法范本
工作行为规范系列 某公司绩效考核办法（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-26225某公司绩效考核办法 Performance evaluation method of a company 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 公司绩效考核办法绩效考核办法 为了规范员工管理，将企业的绩效与个人的工作绩效直接挂钩，针对公司实行“两直”管理后出现的队伍管理方面的问题，为改善员工绩效，提高能力与素质，建立切合我公司实际的绩效考核系统，特制订本办法。 第一章总则 第一条目的 1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效。 2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。 3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。 4、促进主管与员工之间的了解。 第二条适用范围 1、适用于各项目部工作人员
2、适用于机关工作人员 3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法 第三条考核依据 根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。 第四条考核原则 考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。 第五条考核等级划分 等级划分参考分数百分比(上限) 一等9010 二等8520 三等8040 四等7520 五等7010 第二章考核方式方法 第六条本绩效考核办法采取了评级量表法[详见绩效考
核表1-6]，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下: 层次 类别 适用考核表 考核 时间 考核 周期 高层 管理 副总 表一 年末 年度 项目经理 表二 年末
不同商业银行的绩效考核体系分析
绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
公司绩效考核方案(完整版)
公司绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。 第二条适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章公司考核体系及职责 第一条考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下： 第二条考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：
第三条各部门在绩效考核中的职责 1、公司总经理： 1)下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责 任书》； 2)绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3)考核计划及考核结果的审定人； 4)年度考核申诉的最终裁定人。 2、公司各部门负责人： 1)与公司总经理签订《年度目标责任书》；
2)协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情 况； 3)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员 工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、运营总监（副总）： 1)组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2)考核计划指标的业务复审、下发； 3)考核分数的业务评议； 4)组织考核中的重大事项进行评审； 5)运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长， 其他业务部门负责人为计划考核成员。 4、人力资源部： 1)制定绩效考核管理办法； 2)组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3)考核计划指标标准的初审； 4)按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5)与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6)绩效考核分数的核算汇总； 7)建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 5、行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章公司绩效考核实施 第一条绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 年度考核分数=《年度目标责任书》得分×70% ＋所管部门年度内季度绩效考核均值×30% 按年发放绩效工资总额； 发放标准如下： 差：年度考核分数＜年度各部门平均分* 90%
集团公司绩效考核体系(全套方案)(1)
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 -
表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -表三：工作月报表……………………………………………………….. - 16 -表四：月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六：绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七：绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -
集团公司对子公司绩效考核体系
集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（ 2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（ 3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面： 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变
山东电子公司绩效考核体系
绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司治理现代化，建立科学的治理制度，充分发挥公司每位职员的积极性和制造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的治理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为职员晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为职员教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗职员。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采纳横向评价、上下级评价相结合，定
量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时刻 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时刻安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织治理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值阻碍较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，并使目标具有一定的挑战性；
绩效管理作用及绩效考核体系研究
绩效管理作用及绩效考核体系研究 发表时间：2018-06-06T11:56:28.187Z 来源：《知识-力量》2018年5月上作者：王艳利 [导读] 随着我国社会主义市场经济的不断发展，目前各大企业都陆续认识到了绩效管理的重要性，并积极筹建新的绩效管理考核体系。立足于现状， （北京市海淀区中关村软件园，北京海淀 100085） 摘要：随着我国社会主义市场经济的不断发展，目前各大企业都陆续认识到了绩效管理的重要性，并积极筹建新的绩效管理考核体系。立足于现状，首先介绍了绩效管理在企业发展中的作用，其次对企业绩效考核管理中容易出现的问题进行了分析和整理，最后则结合新时期条件下企业的发展现状对绩效考核管理体系的构建策略进行了阐述，也希望可以为我国企业绩效管理工作的顺利开展创造新的条件。 关键词：绩效管理；绩效考核体系；作用 一、引言 实施绩效管理与绩效考核不但可以提升企业绩效的层次性，同时也可以优化企业内部部门甚至各个岗位的分工，确保企业平稳快速发展。作为管理者，不但需要明确绩效考核的目标与管理价值，加强企业内部员工的岗位成绩考核与监督，同时也可以利用其激发员工的工作热情与创造性。现代企业出现之后，绩效管理工作就如影随行，但是其在我国企业的现阶段发展中的作用并没有完全体现出来。为了进一步阐述绩效管理的优化策略，本文就当前绩效管理工作在企业发展中的突出作用简要分析如下。 二、绩效管理在企业发展中的作用 1.提升企业管理水平 企业管理水平将决定企业的发展高度与综合运营水平。在一些中小型企业当中，决策者往往是企业的拥有者，这些企业管理者虽然具有一定的企业管理能力，但是其往往需要建立在合理科学的评价资源与依据的基础上才能够实现科学决策，而绩效管理的结果正是其依据之一。除此之外，绩效考核制度能够有效评价各种岗位的职能与定位，对于员工的工作状态也可以进行准确的评价，这样一来企业管理者的管理水平也可以获得全面的提升。 2.提升企业计划管理的有效性 企业计划管理是实现企业快速发展的重要途径。在日常管理过程中，如果能够实现科学规划与计划管理，不但可以有效促进管理的针对性与系统性，同时也可以有效避免由于随意性较强而缺乏管理效果的问题。另外，绩效管理工作的陆续开展可以提升计划管理的分层管理，通过分级下放的方式将大目标分解成小目标，然后小目标由各个职能部门和个人接受并完成，从而实现小目标促成大目标的战略部署，实现企业发展规划的效果。 3.帮助企业发现管理漏洞并填补漏洞 任何企业在发展经营过程中都不可避免地会出现各种各样的问题，包括经营理念、战略方针、内部文化体系建设以及决策针对性等多个方面的问题。在面对这些问题时，企业管理者与上层决策者应该结合绩效考核管理的实际需求，尽可能将绩效考核作为漏洞发现的主要依据，结合考核的结果来作好整体的规划工作，确保企业能够及时发现在经营过程中出现的问题并予以及时改正。相应的，组织在明确绩效考核管理的结果与目标后，也可以通过协调员工的方式来对分工进行重新规划，同时也可以对各种存在的问题进行填补，确保控制企业经营管理的风险，提升企业发展水平。 三、企业绩效考核管理中容易出现的问题 1.绩效考核管理目标不明确 绩效考核管理目标不明确的问题在企业中普遍存在。一般来说，大多数企业都会选择较为固定的考核管理模式，其虽然看起来十分公平，但是却缺乏岗位针对性，这导致一部分员工积极性得不到充分调动，反而另外一部分员工很轻松就可以完成交付的任务，这显然是不公平的。 2.绩效考核的指标体系不健全 指标考核体系的建立与完善具有动态性特征，在企业发展过程中，绩效考核指标的完善必须与企业的发展阶段以及员工的工作状态相结合，既要做到实事求是，更要做到与时俱进。但是，在大多数企业中指标体系的建设都存在较大的漏洞，许多指标更是常年没有更新，严重影响了考核的进度。 3.绩效考核方式单一、途径不科学 绩效考核方式单一、途径不合理的问题是导致绩效考核效果得不到拓展的主要原因。从客观上来看，绩效考核方式单一会导致员工对于企业发展的认可性下降，甚至出现为了考核而工作的问题，降低了工作的主观能动性。 4.绩效考核管理工作不深入 绩效考核管理工作不深入的问题主要表现在考核指标不深入以及管理模式不深入的问题，这也是现阶段考核管理体系主要的改革目标之一。 四、新时期绩效考核管理体系的构建策略 随着时代的不断发展，学术界对于绩效考核管理体系的研究也变得越来越深入，而企业对于自身绩效考核管理的认识与规划也获得了全面的提升。为了更好的体现新时期绩效考核管理体系的构建规范化，就必须重视以下几个方面的构建策略。 1.建立科学绩效管理理念 企业应该明确科学绩效管理的基本理念，通过引入科学的绩效考核管理制度与模式来强化绩效考核管理工作。在绩效考核管理过程中，企业应该做好管理层的优化工作，既要充分发挥绩效管理考核的约束与控制作用，同时也要有原则的开展各项规划，做到有制度可寻，按章办事，这样才能够提升员工的整体认同感。另外，作为企业的管理者，应该时刻认识到绩效考核制度建设规范化的重要性，认识到绩效考核的目标并不是制造员工之间的竞争关系或者是隔阂，而应该重点做好企业员工的岗位优势与缺点的划分，做好员工之间的协调工作，切实提升自身的专业技能与技能操作水平，确保管理效果。另外，管理部门的负责人更需要清醒地认识到自己肩上的职责，不断提
某电商员工绩效考核方案(精)
电子商务公司绩效考核方案 一、考核目的 为了加强电子商务部的整体工作效率和工作质量，提高部门成员的整体职业水平，提升网站内容质量，增加销售业绩，激励成绩突出员工，鞭策落后员工，使每个员工 自觉自发地与企业共同成长，同时为自己谋得更好的职业发展和薪水提升，特制定本 方案。 二、考核方向 网站的营销、推广、客服、美工、采购，内容主要包括工作态度、工作能力、销 售业绩贡献度及执行力。 三、考核方法 1、考核每月考评的方式，考核采用百分制计分。 2、员工的工资10%作为绩效考核工资 3.工资计算方法： 考核分数<80 分，本月工资=员工工资-绩效工资* （100-考核分数）% 80<考核分数<90 分，本月工资=员工工资 考核分数>90 分，本月工资=员工工资+绩效工资*（5-（100-考核分数）%））（奖励绩效工资从销售毛利里出，如销售毛利低于奖励绩效工资，则以销售毛利为准） 4.连续二个月被评为差评员工将被警告，三个月被差评将予以劝退。 5.每月被评为优秀员工的绩效奖励 6.连续三个月被评为优秀员工获年终特别奖。
三、考核的内容与指标 电子商务公司KPI 考核 职位：客服 KPI 指标详细描述标准分值权重得分 -->=80% 100 80%>-->=70% 85 指标完成率实际销售额/ 计划销售额（-- 万/ 月）70%>-->=60% 70 60%>-->=50% 55 50%>-->=40% 40 30% --<40% 0 >=40% 100 咨询转化率最终下单人数/ 咨询人数40%>-- >=35% 80 35%>-- >=30% 60 <30% 0 30% >=90% 100 下单成功率最终付款人数/ 下单人数85%>-- >=80% 80 80%>-- >=75% 60 10% <75% 0 >=150 100 客单价销售额/ 下单付款人数（有效客单 价）100>-- >=80 80 80>-- >=40 60 <40 0 5% >=98% 100 旺旺回复率回复过的客户数/ 总接待客户数98%>-- >=95% 80 95%>-- >=92% 60 <92% 0 5% 旺旺响应时 间 平均响应时间表（秒） <=30 100 30<-- <=60 60 >120 0 5% >=500 100 客户下单后的跟进服务金额（催款/ 协助跟进服 务处理售后）由于客服原因导致售后 或者差评出现一次扣 1 分，扣完为 500>-- >=1000 80 1000>-- >=1500 60 5% 止 <1500 0 执行力/ 工作按照主管要求完成分配任务（考勤，上级主管打分100 10%
上海某公司绩效考核办法
示例上海某公司绩效考核办法 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。 图表1 四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
集团公司绩效考核体系全套方案
集团公司绩效考核体系全套方案 1
公司绩效考核方案 （） 目录
签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误!未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误!未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错 误!未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误!未定义书签。
签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整……………………………. ……. 错误!未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误!未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。 第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. 错误! 未定义书签。 表二：工作周报表…………………………………………………………错误!未定 义书签。 表三：工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定 义书签。 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………错误! 未定义书签。 表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………错误! 未定义书签。 表六：绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定 义书签。
H公司绩效考核体系优化研究
H公司绩效考核体系优化研究 在以创新驱动经济发展的时代背景下,全球各地的企业正经受着愈来愈激烈的国际与国内市场的考验,为了增强企业自身的市场竞争实力和对环境的应变能力,大量企业都在寻求提升竞争力的有效方法。实践表明,建立和施行有效的绩效考核体系有助于企业提升绩效管理水平,推动企业管理进步,不断创造良好业绩。通过有效的绩效考核体系将组织和员工有机地结合起来,使之成为企业积极参与竞争、实现既定目标的重要保障。本文以H公司的绩效考核问题为研究对象,通过对企业进行实地走访、问卷调查、现场观察、集体座谈和个别面谈等方式,对企业的生产经营、组织结构、人员情况以及绩效评估等情况开展了调查研究。 经调查得知,该企业在绩效考评工作存在较多实际难题,主要表现为:1.对绩效考核的认识存在误区;2.绩效考核的目标不明确;3.绩效目标分解缺乏可靠依据;4.考核指标没有形成体系;5.考核模式落后等。针对绩效考评面临的以上难题,通过查阅文献和资料研究,借鉴目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡和360度考核等理论方法,对该企业绩效考核系统进行了以下改进:1.通过梳理并形成了绩效指标的选取和确立流程;2.规范了绩效评价的标准;3.明确定了绩效指标权重的分配方法;4.建立绩效指标计算的数学模型;5.形成了新的绩效考核模式。为了让优化改进后的绩效考核体系充分发挥有效作用,对绩效考核体系运行的相关保障,提出了具体的建议和应对措施。基于企业长远发展的考虑,本文还对H公司绩效考核体系运行的组织领导工作提出了参考建议,着重强调了绩效反馈和考核结果应用的重要价值,力求绩效考核体系的各项改进能够真正落到实处,为企业全面提升绩效管理水平和实现可持续发展目标打下坚实基础。 同时,也希望本文所做的研究能够为存在类似问题的企业提供一些实用的借鉴和参考。
电子公司绩效考核体系
电子公司绩效考核 体系 1
绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式; 2．经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作; 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责; 4．以正激励为主,负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据; 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据; 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。项目组人 55
员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下: （一）第一季度绩效考核:4月1日—7日; （二）第二季度绩效考核:7月1日—7日; （三）第三季度绩效考核:10月1日—7日; (四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 (一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减; (二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标能够达到,并使目标具有一定的挑战性; (三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准; (四)民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度 56