岗位梳理总结范文

篇一:[岗位梳理总结]如何梳理岗位职责

岗位职责是工作分析中的一个环节，来源于流程和公司整体的战略需要。相对于工作分析而言，它的范围相对较小，但却更具有现实性和实用性。工作分析的范围很大，包括要解决的几个重要问题，既6W和1H，做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做（Who）、什么时候做（When）、在哪里做（Where）、为谁做（for Whom）、如何做（how）等。而岗位职责的描述，只是需要解决工作分析中的“What”的问题，既做什么的问题。其它方面都不需要涉及。

从多年的管理实践来看，目前企业内部的职位体系建立，包括职位设计与职位分析中有两个方面的重要性权重很高。

一是职位设计的事宜，这和公司的战略及组织结构和业务流程有密切的关系；

二是职位分析中的职责梳理的工作，该项工作占据职位分析中80%的重要性。

前期的管理实践中，我们会花费大量的时间和精力进行工作分析的工作，并通过职位说明书的形式输出成果。但现实的情况是，工作分析中的其它W和H，受制于企业战略不清、结构不合理以及人为因素的影响，会频繁的发生变化，从而造成维护职位说明书的时间和成本加大。

举个例子，例如，工作分析中涉及到的“为什么要做”，涉及到流程和战略规划的需要，而事实上，这些都已存在任职者的头脑中，是任职者天天都在进行的工作，所以这不需要特别的通过一套方法和工具将这个问题说明白；再例如，工作分析中涉及的“谁来做”，是关于从事该项工作的人员的任职要求。这个工作本身就涉及到知识、技能及胜任素质等内容，是一个较为宽广的概念，也即是当今业界正在进行的任职资格体系建立的工作中需要涉及的内容；还有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的问题，则会涉及到工作中的活动程序和流程、工具和机械设备等等，这又是如何梳理工作流程的事宜。

因而，基于目前中国的企业管理环境，在后期的管理实践中，在帮助企业进行该项工作时，基本上不再进行大动作的岗位分析的工作，也不再进行岗位说明书的编制，而只是进行岗位职责的梳理这个小的环节。如果要进行工作分析中的其它内容，则需要单独立项，做为公司的一个专题进行。例如，战略梳理，解决的是工作分析中“Why”的问题；结构优化，解决是工作分析中的“for Whom”的问题；任职资格体系的建立，解决的是工作分析中“Who”的问题；流程再造，解决的是工作分析中“How”的问题；工作规划与计划，解决的是工作分析中的“When”的问题。而这些工作，全部都是需要花费精力和时间来专门进行的。可见，岗位职责的构建，只是需要解决工作分析中的一个问题，即“What”的问题。

构建岗位职责的方法和工具有很多。总结这么多年的管理实践，结合不同管理学者的管理经验，我给出的方法和工具是具备很强的实操性和实用性的。以一个500人的企业、10个左右的部门、销售规模在2-5亿左右的具有一定高科技实力的制造业为例，其构建职责的流程和方法及大致的时间如下

步骤

输入

内容

输出

组织者/责任人

预计时间

1、公司核心业务流程

讨论并定位公司各部门关键职能。出现边界的情形，需要召集跨部门领域负责人的讨论会议

各部门关键职能

人力资源部/各部门负责人

5天左

2、公司组织结构

梳理公司各部门岗位，对于不合理设置的需要进行讨论是否合并或者去除

公司按部门的岗位清单

人力资源部

5天左右

3、部门职能

罗列某部门的全部工作，尽可能穷尽，每个部门单独进行，利用的方法是头脑风暴的方式

部门所有工作列表

人力资源部/部门负责人和骨干

10天左右

4、部门全部工作列表，部门职能

按照给出的部门职能模块，整理归纳提炼汇总工作，并归类到不同的部门，该合并的合并，不重要的可以去除。使用的工具是鱼骨图

分部门职能模块的工作职责

5、分职能模块的工作职责，部门岗位清单

将归类到模块内的工作，再次分配到各个岗位上

细化到岗位的工作职责

6、还未定位的岗位职责通过不同词汇差异化不同岗位之间相同的工作，需要做到上下和左右不能重叠与交叉，定稿部门职能分配到各个岗位

确定后的岗位职责

通过以上步骤和方法，基本可以确定公司部门各个岗位的职责。进行此项工作的几个重要节点和注意事项有。

第一，流程的梳理要到位，大体上是要准确的。至于是先进行流程的梳理还是先进行岗位职责的梳理，可以根据企业的现实情况进行。在过往的经历中，一般会先对企业内部进行职责梳理，梳理的过程中，发现一些边界的问题，再和大家就这个职责问题中涉及到的流程进行讨论，界定清楚后再继续职责的梳理；

第二，部门职能需要先界定清楚。因为岗位职责和部门职能是有前后关系的，部门职能没有定位清楚，岗位职责也就无从谈起。界定部门职能，则需要理清公司的核心业务流程，否则错一个，就会环环出错。

第三，则是组织者既人力资源部的负责人，对该人的能力要求比较高。需要该人的经验和平衡及沟通的能力，同时还需要该人对业务的熟悉和了解，否则无法输出一个合格的岗位职责。

====智联华企，标杆工厂缔造者====

点击顶部“精益生产/工厂管理”-- 关注

篇二:[岗位梳理总结]年终总结的九大细节

HR的工作虽然没有直接跟业务挂钩，但在年终总结的时候可以就如何支持业务进行说明，当然，HR本身的专业性是HR的本职工作，需要重点说明。年终总结是对一年工作以来的总结，也是对未来工作的展望和规划，所以这是大的思路。在大的思路下，如何做好一份突显专业价值的年终总结，需要注意以下九个方面的细节

1、标题要规范。

标题是总结的灵魂，所以总结的标题一定要规范。一般来说，总结标题分为三个层面一是公司层面的总结。公司层面的总结有点类似于述职报告，一般是工作高管才会涉及到，标题一般类似于《关于XX公司年度工作的总结》、《关于XX公司经营情况汇总的总结》之类的，这类总结的标题往往是关于+公司名称+内容+总结。二是部门层面的总结。部门层面的总结是由部门主要负责人撰写的，主要是针对部门一年以来的工作进行总结，除了部门职责、部门业绩之外，还有部门管理和人力资源配置情况的说明，标题一般类似于《XX部门年度工作的总结》、《XX部门年度业绩情况的总结》之类的，这类总结的标题往往是部门名称+内容+总结。三是岗位层面的总结。岗位层面的总结是岗位在职人员的工作总结，主要针对的是在职人员在所在岗位一年以来所做工作进行总结，除了岗位的职责、成绩、不足、改进措施，还有未来的工作计划，标题一般类似于《XX年度工作的总结》、《XX年度工作总结及年度工作计划》之类的，这类总结的标题往往是岗位名称+内容+总结+计划。

2、突出重点事件。

既然是总结就需要把一年中发生的所有人力资源相关的事件进行一次总结，但在写这些事件之前，应进行适当的过滤，不可把大大小小的所有事件都写出来，最好是捡重点事件来写。建议把所有人力资源事件分为六大模块，关于薪酬、绩效、培训、招聘、劳资、规划的重点事件列出3到5件事情进行说明，并对这些事件进行一个总结，如果是存在问题的，可以先阐述问题，然后进行分析，最后提出解决问题的有效办法。为了避免问题的再次发生，如果能提出避免问题再次发生的有效办法，无疑可以从根本上解决问题。

3、有数据也有分析。

总结虽说少不了文字性的东西，但最好有数据，因为数据本身最能说明问题，也最能说服人，大家还能从数据中一眼看出事情的本质。有关人力资源方面的数据还是比较多的，比如人员结构变化的数据、人员到岗的数据、人员流失的数据、人员培训的数据、人员人工成本的数据等，这些数据本身所代表的问题，都事关人力资源方面的问题，也在很大程度上说明了企业人力资源情况。当然，如果光有数据，却没有分析，有点不够全面。如果在数据的基础上加点分析，那么总结的档次就会上一个很大的台阶。在数据分析上，可以采用比较法，通过与过去数据进行对比，阐明问题本身的变化，是改进了还是恶化了。如果是改进了，那么说明问题在不断改善，总结的时候可以重点谈改善的原因，以及巩固的措施。如果是恶化，则需要对恶化的原因进行分析，然后提出一对一解决的办法。

4、引言要说明出处。

既然是总结，又是关于人力资源方面的，所以难免会引用一些话，可能是国家的规定，也可能是公司的制度，还可能是公司的通知。既然是引用一些话，那么就要说明引用这些话的出处。尤其是在涉及劳动关系方面的时候，要说明劳资风险及规避的措施，就要引用国家相关规定的内容，这样更有说服力。除了劳动关系之外，还有绩效、薪酬、培训等方面的引言，一方面可能会涉及到国家相关规定，还有就是公司相关规章制度，或者通知、办法之类的。引言除了要说明出处之外，还要尽量短而精，一句话说到点上。

5、总结要有新意。

全面是总结的基本要求，新意是总结持续引人关注的亮点。总结的全面性，主要是面的覆盖要尽量做到全面，无论是问题的罗列，还是问题的分析，或是解决的办法，都需要写得全面些。而新意本身是为了持续引人关注，比较老套的东西如果看多了，就没有吸引力了，这对总结的撰写者提出了很高的要求。总结的新意体现在两个方面一是阐述新。如果大家的总结在阐述顺序、阐述思路、阐述大纲都一样，而你却与众不同又负有新意，则往往会吸引眼球。二是内容新。总结的内容除了文字性的阐述，还有表格类、数据类、图形类的阐述，内容多更能体现总结的新意。有新意的总结，一方面与众不同，让人眼前一亮，另一方面负有创新，能推陈出新。

6、不回避问题。

总结是对一年工作成绩的梳理，这是总结的亮点。但工作不总是只有成绩，没有不足和遗憾。如果有问题，在总结的时候，不应回避问题，而应敢于直面问题。HR可以从人力资源的角度，分析存在的问题，这些问题不仅实际存在，而且，还很突出。问题一般有三个层面一是公司层面。公司层面的问题有劳资问题、绩效问题、薪酬问题、培训问题等，也有员工反诸如流程、管理等问题。二是部门问题。部门层面的问题有沟通、环境、审批等问题，主要是涉及到部门内部的问题。三是工作问题。工作层面的问题自然是工作上存在的问题，有员工管理、人员招聘、人员面试、人员培训等，主要涉及所负责的本职工作。除了不回避问题，对问题进行分析，可以给总结加分。

7、解决办法行之有效。

既然提出问题，自然有解决的办法，而且有具体的步骤和措施。人们常说，办法总比问题多，所以，针对每一个问题，可以多提出解决办法，而不仅限于一到两个。解决办法是针对问题而来，自然要求行之有效，否则，办法只能停留在办法，而不是为了解决问题，只有解决问题的办法才是解决办法。在提出解决办法的时候，可以广泛听取大家的意见，发挥群策群力的作用，可以集大家的智慧，收集到更多的解决办法。

8、回顾过去展望未来。

总结的目的不仅是为了总结一年以来的工作，更重要的还是对未来工作的规划和展望。

总结既是回顾过去的成绩和不足，又是对来年工作的计划，过去工作的成绩是来年工作的开始，因此展望未来是总结的关键。来年的工作应做到四点一是有具体内容。工作计划就要有具体要做的事情，把来年要做的工作计划，一二三四五一项一项罗列出来，这样在来年的时候，就可以按照总结的计划内容去实施。二是有具体目标。有工作内容，就要有具体的目标，也就是工作要做到什么程度，达到什么目标，这是工作的方向。三是有具体措施。为了达到工作目标，需要采取哪些措施达到，这是工作的步骤，以循序渐进完成工作内容。四是有完成时间。工作既然已经提前计划好，就应有具体完成的时间表，在哪个时间段完成什么工作，都应提前计划好，这样按照时间表的进度把所有计划的工作完成就有了时间的保证。

9、结尾有感谢的话语。

总结是对一年工作的梳理，你所取得的成绩，除了你个人的努力，还有上级领导及身边同事的支持和配合，所以，在总结的结尾的时候，用感恩的心感谢上级领导和身边同事的支持和配合不容忽视，毕竟，来年的工作需要上级领导和身边同事的继续支持和配合。结尾的时候，提感谢的话语，并不是客套话，而是对上级领导及身边同事的支持和配合发自内心的感恩。

HR的年度总结不同于销售部、财务部等其他部门的总结，更多应围绕人来去进行总结和梳理，也就是站在人力资源的角度去看问题和解决问题。无论是对制度，还是对流程，或者对管理，HR的年度总结需要做专业性表述，这是HR的优势。HR年度总结，就应该突出“人力”二字，通过薪酬、绩效、培训、招聘等表述企业人力状况，这是HR年度总结的核心主题。

篇三:[岗位梳理总结]推荐 | 好看又好用的岗位说明书！

众多企业的岗位说明书都止步于岗位职责，仅仅罗列“负责……工作”，而职责如何落地却无下文，所以实用性不高。

岗位说明书其实就是一份“岗位”的“说明书”。一件刚拆封的家用电器，顾客读过说明书，便清楚了应该如何使用，对于岗位也是如此。企业制定岗位说明书是需要它去发挥作用、指导员工称职工作。所以，一份合格的岗位说明书应该让在岗员工清晰地知道自己应该“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度算好”、“不能踩的红线在哪里”。

一、工作思路

如上文所说，一份实用性强的岗位说明书应该能够回答如下几个问题这个岗位是做什么的、工作内容有哪些？这些工作该怎么做、跟谁一起做？这些工作要做到什么程度、达到什么样的标准才算是称职的？在这个岗位工作，有哪些行为是不能容忍的？基于上述问题，本文重新设计了岗位说明书的编制思路与工作流程，具体如图。

二、工作原则与流程

岗位说明书的编制不是人力资源部的事儿、更不是公司领导的事儿，必须由了解岗位实际工作的人来写、必须坚持“谁明白、谁来写”的工作原则。由此，岗位说明书的编制应遵循“在岗员工自己写第一稿，直接上级修改，所在部门负责人修审，人力资源部或专业研究

机构提供全面的技术指导和规范”的工作流程。

三、工作内容

在工作思路和工作原则的指导下，岗位说明书的编制应遵循如下步骤进行

第一步，梳理岗位工作、明确岗位职责——知道“做什么”。

依据“谁明白、谁来写”的原则，由在岗员工先行梳理岗位工作流水账，详细记录自己每天的工作任务、事项；然后，将流水账记录的岗位工作内容进行整理、分类，把同一类的具体工作事项进行总结概括，提炼成为岗位职责或职能模块。员工梳理时可参考表1所示技术模板进行梳理提炼。

第二步，明确工作路径、梳理履职指南——知道“怎么做”。

第一个步骤梳理出的岗位职责是具有一定高度的、概括性的内容，岗位职责的落地还需要履职指南的补充。履职指南中可以明确履行该项职责时应遵从的时间节点要求、必须参照的制度依据或规定、履职所需的权限和资源等等（见表2）。履职指南让职责更加形象和具体，是职责落地的关键。

第三步，定位责任主体、明确角色定位——知道“谁牵头、谁承担、谁配合”。

在企业中，每个岗位都不是独立的个体，岗位与岗位间的工作一定存在交叉与衔接。因此，明确岗位工作内容后，责任主体的划分（见表3）可以提高工作效率、避免履职过程中的“扯皮”现象。

第四步，掌握关键指标、明确工作标准——做到“什么程度”。

岗位职责需要工作标准的约束，员工清楚工作应做到“什么程度”，才能有方向地去履行职责。另外岗位工作标准也是员工考核指标提炼的基础，未来具体考核指标需要充分参照岗位工作标准、结合阶段性工作重点等时间特征提炼、制定。

第五步，杜绝消极行为、明确行为禁区——制定“高压线、低压线”预防警示。

员工履行岗位职责需要“有所为、有所不为”，岗位说明书中需要根据岗位工作特点与工作内容，标示“高压线、低压线”，通过告知员工在履职过程中的绝对禁止行为和后果严重行为，实现规范管理、预先警示、防控风险的目的。综上步骤设计的岗位说明书样例如表4所示。

为期五天的班组长培训已经降下帷幕。参加完这次培训，让我无论在工作和生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，对于刚上管理岗位的我来说，无疑是旱地里下了一场“及时雨”。授课形式新奇、生动、有趣，在老师讲解中我们不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决问题的方法。在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起

来思考，如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队呢通过培训，我找到了答案。

首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力。不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。既要实干，也要巧干。让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。在工作中，班组成员要坚持不懈的学习，学习文化知识和专业技能，通过大量各种知识的吸取，保持积极的上进心。一个班组的工作，需要每位员工的配合和协作，这就要求全体成员要增强纪律意识，以团结为核心思想，面对工作中的各种困难和挑战，要相互理解、支持和鼓励，解决问题的关键在于人，努力就有可能，退却就不可能，只要肯开动脑筋，办法总比问题多!

在班组中有时候会形成非正式组织也就是平时所说的小团体，对这样的小困乏体不要一味的排斥，要给予正确的引导，让这种力量发挥到工作中或者说有益的事情上，在班组管理中，经常都要进行一些必要的沟通，有时候，我们只有明沟，没有暗沟，有时候只有暗沟，没有明沟，这时就需要两手都要抓双沟建设，以同理心倾听，以共情心同应，先梳理心情后处理事情，采取换位思考的沟通技巧，赞赏、批评、表扬与批评相结合，任何一个铁石心肠的人都会被融合，这样工作就好开展多了。

班组“5s”管理方面，它注重的是细节工作，也是容易被忽视的工作，但做好了它，领导对此满意，社会也非常认可。所以我们平时的工作一定要注重“5s”管理，把有用的东西放好，把不用的东西扔掉，把有用的东西按照使用方便原则摆放好，把现场的灰尘、油渍、污垢通通清理掉，保持现场的清爽美观，让好的行为成为习惯，形成班组高素质局面就显得越来越重要了。

在实际工作中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，主意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。班组长是现场管理的第一责任人，发挥着重要的作用1、是生产顺利运行的保障，2、影响决策的实施质量，3、影响制度的落实程度，4、提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现得出问题，管理到位。

这次学习培训，虽然时间不多，但在教师的讲解下，在与同事间的交流中，使我受益菲浅，回到班组一定将所学融会贯通，结合实际地运用到生产工作中去，从小事抓起，从自己做起，为兖矿美好明天，尽自己最大努力。

【班组长培训心得体会范文二】

本月4号至9号，我有幸被单位选派到上海参加“XX年金牌班组长培训班”学习。在整个学习中，我认识到班组长的使命和任务，深入了解到班组在企业中的地位和作用，明确了现代企业对现场管理干部的具体要求。与此同时，也更加认识到自己工作中的不足之处。面临金融危机的爆发，漯阜铁路的重组，企业竞争日益加剧的今天，要想胜任班组长工作，只有不断学习新知识，更新思维方式，才能改进以往固有的工作模式和工作方法，以先进的管理理念促进企业的跨越式发展。

通过学习，我得到这样的启示班组长工作开展如何，对于企业的战斗力至关重要。班组长作为兵头将尾，是现场管理的第一责任人，是生产顺利运行的保障。班组长在企业生产中起着承上启下的作用，是企业有机组成部分的重要元素，只有将班组长的工作做透做细，使每一个班组充满生机和活力，企业才会有旺盛的生命力，才能迅速发展。特别是当前我们公司进一步深入发展的关键时期，班组建设和管理就显得更为重要。

然而班组长在具体工作中还是有一定的难度。一方面，必须要在管理工作中充分调动班组成员的积极性，协调解决各种问题;另一方面，又要深入工作现场，全面了解各个生产环节，才能发现问题，管理到位。一个称职的班组长，既不能有“做班头、教头，不做锄头”的思想，造成管理者和被管理者的对立;又不能凡事大包大揽，事必躬亲，吃力不讨好的同时，也不利于发挥班组成员的主动性。如何做到不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。通过学习，结合工作，我对自己以后的工作有个初步的思路。

一要强化业务技能，提高学习能力。班组长要想服众，必须得有拿的出手的业务技能。作为管理干部，不一定在生产技能上比普通员工出众，但在贯彻领导意图、办文办事协调等方面，要显示出自己的专业水准。同时，要主动积极地学习，掌握更好、更新的管理手段，只有这样，才能树立威信，适应班组管理的需要。然而，单靠班组长一个人的力量是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训。要本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则，扎扎实实搞好岗位技术培训，提高班组的业务水平和综合能力，不断增强班组的凝聚力。

二要理清工作思路，做到心中有数。作为一名班组长，首先要清楚自己要做什么、能做什么，对自己的业务范围要做到心中有数。譬如对我们票房来说，微机的正常运行，售票人员的业务技能，电脑操作的熟练程度，班车的变动情况等等，都属于我的业务范围，只有把这些问题搞清楚了，在遇到问题时，才不会手忙脚乱，不知所措，才不至于耽搁车站的正常运转。仅仅了解这些还不够，还要对自己班组的人员做到了如指掌，始终要处在受控状态，如班组每一个成员的技术水平如何实际工作能力怎样能否胜任所从事的工作不胜任又该怎么办等等。当然，自己在这方面的差距还是很大的，有待于在实践中进一步提高。

三要讲究工作方法，切忌华而不实。带领班组工作讲实际、求实效，实事求是，切忌华而不实。工作态度要端正，高标准、严要求，坚决纠正马虎、凑合，不在乎等不负责的行为，大力发扬认真负责、吃苦耐劳、无私奉献的爱岗敬业精神;另一方面，要针对不同人员的个性、脾气和能力加以区别对待，要扬长避短，知人善任，充分调动每个人的潜能，发挥他们的聪明才智，共同为做好班组工作而不懈努力。当班组工作中出现困难的时候，首先要树立战胜

困难的决心和信心，考虑不同处理方式会产生的不同效果。本人参加工作时间不长，这些还有待于前辈的多多提点，需要自己在实践中不断摸索、领悟、总结和提高。

四要做到严格管理，严于律己律人。班组长要有原则性，为人处事要公道正派，按照规章制度办事，正确处理情、理、法的关系，对班组成员工作上要严格要求、一丝不苟，在生活上要给予无微不至的关怀。在班组内部，要积极创造一种健康向上、和谐友善的人际关系。作为班组长，还要吃苦在前、享受在后，严于律己，要求别人做到的，自己首先要做到，要求别人不做的，自己也应该不做。不能私字当头，只考虑自己的利益。要适当的保持和班组成员的距离，很多时候、许多方面要用人格的力量来影响人、感召人，要先人后己，以整体利益为重。只有这样，班组才会有很强的凝聚力和战斗力，才能更好的发挥团队精神，班组工作才能展现良好的风貌，创造出辉煌的业绩。

五要善于总结思考，做到举一反三。要经常总结自己的班组工作，方方面面、条条块块，每个阶段每件事情都要及时全面总结，从中发现成功和不足、经验和教训，通过反思、总结继而提炼出对工作有帮助的东西，然后加以推广和发扬。还要善于向别人学习，拓展自己的知识面，学习分析问题的思路等等。出外学习和邀请专家教授授课的机会毕竟是有限的，这就有赖于自己平时就树立学习意识，虚心向前辈请教，在工作中不断学习，不断丰富自己。

还要善于思考。思考应当是全方位的，做事情之前的构思、计划与决策，过程中的监督、分析与比较以及事后的检查与总结，都需要进行系统的思考。俗话说，不打无把握之仗，要目标明确、准备充分、有的放矢，才能赢得最终的胜利。

总之，通过本次培训，使我对班组管理有了全新认识。我将以本次培训为起点，提高自身综合素质，强化科学管理意识，提升班组管理水平，为公司的发展贡献绵薄之力。