生产进度安排控制表表格
生产进度安排控制表表
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文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
生产进度安排控制表
生产进度控制办法
生产进度控制办法
生产进度控制办法 1.总则 1.1.制定目的 为把握生产进度，使生产计划得以顺利执行，公司生产目标如期达成，特制定本办法。 1.2.适用范围 生管部对制造部执行生产计划的进度的监督、支援、协助、制造部对执行生产计划的进度的 自我控制，均适用本办法。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起 草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止这核准。 2.生管部作业规定 2.1.物料进度控制 1)根据月生产计划及客户订单预估，编制物料 需求计划，提出请购。 2)根据常用物料库存状况，确定订购日期、数 量及交货时间。 3)根据周生产计划确认具体的物料入库时间， 协调采购部作业，并对于可能缺料之订单物 料作重点管理。 4)根据每日生产进度安排确认次日物料缺料 状况，作缺料追踪。
5)处理因物料供应脱节而产生的事宜。 6)处理因进度落后或提前而产生的物料供应 事宜。 7)处理因生产计划变更而生产的物料问题。 8)处理因订单变更而导致的物料问题。 2.2.生产进度控制 1)编制月生产计划，作产能负荷分析，安排每 日工作日历。 2)编制周生产计划、安排每日生产进度。 3)收集、汇总、统计、分析每日、每周之异常 工时。 4)收集、汇总、统计生产日报表，作生产效率 分析。 5)根据生产进度之异常，适时作进度安排调 整，以满足交期。 6)根据市场需求（客户）的变化，作生产计划 调整变更。 7)根据生产条件（技术、品质、物料、工艺等 等）之变化，作生产计划调整变更。 8)追踪影响生产进度之责任单位，督促其研拟 对策加以改善。 9)制作生产推移图控制生产进度。
生产计划流程表
生产计划流程表 1. 目的：规范生产计划管理作业办法，使生产前的策划、排单、物料计划的订立、计划变更的处理、进度管理等作业有据可循。 2. 适用范围：适用公司生产计划进度和物料计划的管理。 3. 定义： 3.1生产总计划：生产部门按照客户的订单需求和交货期先后安排生产计划。 3.2物料需求计划：生产订单使用物料汇总的需求订单，包含安全存量及补充计划，临时超过安全库存量的计划，特殊材料的需求计划。 4. 权责： 4.1客户订单的下达和衔接工作由业务部负责。业务人员必须提供详细的订单数量，确认无误的图纸和质量指标 4.2临时的物料需求计划和特殊材料的采购计划由业务人员和客户签订订单时负责，交由厂长审核，然后由采购部统一采购 4.3储备物料由仓储部门提出申请，交厂长审批后，按计划执行 4.4 生产总计划的制定由生产主管负责 4.5 生产进度的跟踪和信息由跟单员负责 4.6 生产订单和计划的更改由业务部会同生产部门负责
4.7 生产计划的交期由生产主管根据实际情况制定. 5. 作业程序： 5.1 厂长将经过审核并且排好顺序的生产投单计划下达给主管，主管审核后汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，并立即填写“备料通知单”，报请厂长审核批准，安排采购原材料。 5.2 生产车间计划：生产车间接到总计划和工程单后，按照总计划的交货先后顺序要求结合本身工艺要求的可行性和同工艺同工序同步进行的原则，排出相应的生产计划，并按照计划的先后顺序进行生产，遇到异常情况或者计划变更时，积极配合协调处理。 5.3 主管汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，加以区分，然后按照指令要求作业，如果是部分材料库存不足，交货期不急时，由生产主管跟踪材料，直到材料到位或者预测到可以到位的时间安排订单排进计划，并注明到货时间。如果订单较急，需要交货则根据实际情况部分先生产，同时制定“物料需求计划”写明材料需求、数量及最迟交货期经厂长审核后转采购部执行。特殊材料或者临时增加订单材料由业务部确认客户订单数据后，经厂长核准安排采购。 5.4 安全库存范围内的产品，由仓库提供“库存材料报表”,
生产计划与生产进度控制
企业管理专题培训教材 （V3.0版） 专业严谨高效诚信
一、生产管理概论 在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生. 1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网. 2.无休止的加班,人变成了生产机器. 3.前后工序的半成品或材料不衔接. 4.半成品堆积如山. 5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低, 生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消. 6.紧急订单很多,生产计划无法执行. 7.交货经常迟延,影响公司信誉. 8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做. 9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难. 以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排
程做进度控制。 建立良好的生产管理应： a.制订完善的生产管理运作系统。（表1） b.制订短、中、长期的销售计划。 c.自身的产品能事前建成立分析资料。 d.生产前做好完善的生产计划。 e.配合良好的物料控。 f.生产中做好进度控制与及时的调整。 表1： 生产工厂生产运作系统（订单生产型）
生产计划与进度控制培训教材(附表格)
生产控制篇 第一章生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经 常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时 间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来 的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套， 生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产 计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循 环。 第二章生产管理的组织结构与职能 第一节生产管理人员的工作职责 ●生产控制部门的作用有哪些？
生产计划与生产进度控制
生产计划与生产进度控制 课程目标： 1、熟悉公司订单运作流程，了解生产计划（主计划、装配计划等的内涵与运用）； 2、掌握生产准备管理、生产进度控制、生产过程控制等具体内容，掌握相关的技巧和方法，能灵活运用来指导解决目前生产中常见相关问题。 培训对象：拉长 培训方式：采用讲授—启发式、基础理论与实际状况结合的讲解方式 培训时间：2小时 课程提纲： 一、生产计划 1、生产计划的定义与方式 2、生产计划的作用 3、生产计划制定方式与依据 4、产能分析与运用 5、生产计划调整对生产的影响 6、订单运作流程概述 二、生产准备管理 1、生产准备的内容 2、生产排拉 3、人员安排 三、生产进度控制 1、作业分配或生产派工 2、进度偏差的处理 3、生产进度信息的取得与分析 四、生产过程控制 1、事前控制 2、事中控制 3、事后控制
4、基本控制程序。 课程内容： 前言 我们常常会遇到这种情况： 1. 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 2. 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3. 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4. 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5. 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6. 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 7. 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环 -------------------------这些问题都与我们今天讲的内容有关。 第一章生产计划 【本讲重点】 生产计划的重要性 订单运作程序 【本讲内容】 1、生产计划的定义 生产计划，是关于工业企业生产系统总体方面的计划。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题，以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是工业企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值
【最新】年度生产计划表模板
【最新】年度生产计划表模板 一.个人工作定位: 作为一个生产主管,要负起应有的责任,在这个岗位上我要不负重任.把好方向.坚定信心.持之以恒.认真学习.研究.实践.总结.面对当前冷峻的纺织行势,要怀着一颗感恩的心.迈着坚定的步伐跟紧领导决策.在生产管理这个岗位上兢兢业业,克已奉公,对于领导分配的工作要无条件的完成,只有企业发展了才会有个人的发展. 二. 发展计划: 从他人的成功和错误中学习,把企业的发展和个人的成功联系起来,使自己工作目标超越财富和地位之上.结和实际工作制定以下20__年工作计划: （1）质量方面:满足用户要求,优一等品率不低于98% （2）产量方面:用最少的能耗费用生产出适可销售行情的量. （3）安全生产:安全生产是纺织企业得以生存发展的先决条件,因此要定期给员工讲安全生产应知应会操作要领,安全演习等,警钟常鸣.防患于未然. （4）节能降耗:合理用工.合理配棉.严格控制机配件.物料.电耗.跑.冒.滴.漏等. （5）稳定员工:管理中制度是必不可少的,但制度的力量是有限的,制度只能使部分人怕犯错误,要想员工有凝聚力.与企业同心同德.还要靠情感.用执着和人品换取人心. （6）执行力:我做为生产主管要做到严格执行和组织实施.做到执行和决策方案相匹配,带动员工把企业战略规划转变成效益. 三.工作思路: 目前纺织疲软,跟本问题在于大部分企业难以适应新行势要求,的问题不是劳动力成本上涨,也不是生产经营不力,而是人民币的加速升值引起的订单大幅减少.出口困难,使企业限入〝危机〞,大浪淘沙势不可挡.但有一点很坚信,谁掌握了新的技术优势.培育新的利润来源谁就会赢得更多的发展空间.如果我们老是停留在低端产品生产节段,就永远没有竟争力,在市场上就会时时受制于人.那我们今冬明春的技改就很必然了. 在公司领导引导我们.〝不可闭门造车,要认真分析国内国际行势,做好行业
药厂生产计划表格格式
药厂生产主管工作总结及工作计划 药厂生产主管>工作总结及>工作计划 尊敬的公司领导，同事们： 大家晚上好！我是生产部的副部长xxx,很高兴能在此与大家分享我在过去一年里的工作情况和明年的管理工作计划，请各位领导、同事指正。 （一）2014年工作总结 2014年是公司全面发展的一年，生产管理快速提升的关键一年，生产管理又跨上了一个新的台阶，下面向大家简要总结一下2014年我的工作情况： （1）、生产管理方面： 重点是做好春节加班生产安排、强化车间班组管理、现场基础管理，生产目标的组织落实等，现就具体工作完成情况总结如下： 1、春节假期生产的安排 春节前协调车间生产各项原辅料的到货和做好人员加班安排，在整个春节期间，我也留守公司在岗值守，在公司里度过了一个很有意义的春节，期间重点是做好了车间生产、设备运行、厂区安全巡查和协调，整个春节假期车间生产安全、稳定、可控，保障了产品的销售供应。 2、车间6s现场管理 3月底制定6s现场管理实施方案，重点是开展整理和整顿两个s,并制作下发宣传手册。后续按计划开展；其中4月组织>培训和现场诊断，列出整改清单和组织整改，分阶段进行整理，5月份起结合卫生区域划分和清洁管理清单实施，并制订了相应的管理考核办法，强化车间对现场卫生清洁的管理；6月份继续组织车间主任方面的6s管理的培训，此外，4月份组织生产体系人员前往qc学习交流6s现场管理，较好地促进体系人员（尤其是主任）对6s的认识和工作开展。 3、车间班组建设和管理 3月份起xxx和生产部坚持每周参与化工车间的班组例会，通过参与，逐渐强化班组人员管理意识和责任心，加强与车间班组管理联动与交流；另外，通过建立车间6s、班组管理看板,以看板的形式来带动班组和6s的管理，促进管理交流；8月份以来，通过一系列的班组长培训，进一步强化班组长的管理技能和管理意识，今年我们开始做了，明年我们还会做得更好。 4、生产目标的组织实施 今年主要抓好增产和能耗管理工作。xxx线和xxx线的增产实现，使车间产能大幅度提升，更好地与销售匹配；能耗管理上重点是加强能耗的使用监控和跟进，通过建立能耗看板和月度对比分析小结，让车间更直观地了解生产状况与能耗使用控制情况，及时纠偏来促进管理；3月份又会同财务部制定车间能耗考核标准，并组织车间落实，降低生产成本； 5、建立车间医药应急管理办法和筹备药箱、药品 10月份各车间均筹备了药箱和一些应急药品物资，并制订相应的管理办法，应对车间人员出现伤害时的应急初步处理。 （2）部门工作管理方面： 我以强化人员责任心，细化工作和职责为目标，围绕生产体系2014年管理工作计划安排，协助部门领导开展了如下几项工作： 1、加强体系内部建设 建立生产体系人员信息电子档案和人员管理月报，为员工考核提供参考依据，较好地强化体系内部的管理。另外，7月份组织生产、安全体系的管理交流分享会，通过管理经验分享、>工作体会的交流，和对当下管理集中的问题进行讨论，明确下一步体系管理思路和
生产进度控制办法
生产进度控制办法 1.总则 1.1制定目的 为把握生产进度，使生产计划得以顺利执行，公司生产目标如期达成，特制定本办法。 1.2适用范围 生管部对制造科执行生产计划的进度监督、支援、协助，制造科对执行生产计划的进度的自我控制，均适用本办法。 1.3权责单位 (1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 (2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2. 产前准备事项 2.1事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。 2.2采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。 2.3进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。 2.4生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。 3.生管部作业规定 3.1物料进度控制 (1)根据每日生产进度安排确认次日物料状况，作缺料追踪。 (2)检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。 (3)处理因物料供应脱节而产生的事宜。 (4)处理因进度落后或提前而产生的物料供应事宜。 (5)处理因生产计划变更而产生的物料问题。 (6)处理因订单变更而导致的物料问题。 3.2生产进度控制 (1)编制月生产计划，作产能负荷分析，安排每月工作日历。 (2)编制周生产计划、安排每日生产进度。 (3)收集、汇总、统计、分析每日、每周之异常工时。 (4)收集、汇总、统计生产日报表，作生产效率分析。 (5)根据生产进度之异常，作适时进度安排调整，以满足交期。 (6)根据客户订单的变化，作生产计划调整变更。 (7)根据生产条件(技术、品质、物料、工艺等)的变化，作生产计划调整变更。 (8)追踪影响生产进度的责任单位，督促其研拟对策加以改善。 (9)制作生产推移图控制生产进度。 (10)适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。 (11)其他与生产进度相关的事宜处理。 4.制造科作业规定 4.1生产任务安排 (1)根据周生产计划与每日生产进度安排，确定各拉别、班组每日生产任务。 (2)根据各拉别、班组人力、设备状况、安排每日生产任务，分配至各责任人
生产进度控制办法
生产进度控制办法 The following text is amended on 12 November 2020.
生产进度控制办法 1.总则 1.1.制定目的 为把握生产进度，使生产计划得以顺利执行，公司生产目标如期达成，特制定本办法。 1.2.适用范围 生管部对制造部执行生产计划的进度的监督、支援、协助、制造部对执行生产计划的进度的自我控制，均适用本办法。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止这核准。 2.生管部作业规定 2.1.物料进度控制 1)根据月生产计划及客户订单预估，编制物料需求计划，提出请购。 2)根据常用物料库存状况，确定订购日期、数量及交货时间。 3)根据周生产计划确认具体的物料入库时间，协调采购部作业，并对 于可能缺料之订单物料作重点管理。 4)根据每日生产进度安排确认次日物料缺料状况，作缺料追踪。 5)处理因物料供应脱节而产生的事宜。 6)处理因进度落后或提前而产生的物料供应事宜。 7)处理因生产计划变更而生产的物料问题。 8)处理因订单变更而导致的物料问题。 2.2.生产进度控制 1)编制月生产计划，作产能负荷分析，安排每日工作日历。 2)编制周生产计划、安排每日生产进度。 3)收集、汇总、统计、分析每日、每周之异常工时。 4)收集、汇总、统计生产日报表，作生产效率分析。 5)根据生产进度之异常，适时作进度安排调整，以满足交期。 6)根据市场需求（客户）的变化，作生产计划调整变更。 7)根据生产条件（技术、品质、物料、工艺等等）之变化，作生产计 划调整变更。 8)追踪影响生产进度之责任单位，督促其研拟对策加以改善。 9)制作生产推移图控制生产进度。 10)适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。 11)其他与生产进度相关的事宜处理。 3.制造部作业规定 3.1.生产任务安排 1)根据周生产计划与每日生产进度安排，确定各课别、班组每日生产 任务。 2)根据各课别、班组人力、设备状况，安排每日生产任务，分配至各 责任人员、设备。
生产计划及进度控制程序
生产计划及进度控制程序 ( RR-COP--017 ) 文件版本：A/0 制定部门：生管部 批准：审核：编制：2018-07-18发布2018-7-25实施
文件修订记录表
1.目的：以客户需求为导向，以生产为中心，规范生产计划的编制与执行，确保按时、 按质、足量向客户交付产品。 2.适用范围：本程序适用于公司生产计划的制订与控制 3.职责： 3.1业务部负责接收客户订单（合同）并转交生管计划课。 3.2生管计划课接收到业务订单需对《生产计划表》与《物料需求计划》进行预排。 3.3采购部需按《物料需求计划》时间要求进行物料供应。 3.4研发部负责提供工艺资料（BOM表）与技术转移。 3.5品管部负责产前会议组织与生产注意事项汇总与监督。 3.6生管仓储课按要求备料、发料，以支持生产。 3.7生产负责人需对《生产计划表》进行确认接收，并下发车间执行，且需对执行过程 进行监督指导，确保生产顺利开展。 3.8总经理负责对《生产计划表》批准执行，并监督指导与稽核。 4.工作内容： 4.1计划编制 4.1.1生管计划课收到业务部提供订单后，需对设备及人员配置进行分析与评估， 并拟定初步《生产计划表》及《物料需求计划》。 4.1.2召集相关部门（业务、研发、采购、品管、生产等）对初步《生产计划表》 进行评审，以确保计划的可操作性及订单交期的合理性。 4.1.3各生产车间需对《生产计划表》的设备负荷与人力负荷信息进行确认及对初 步计划进行评估，并提出意见与建议。 4.1.4采购部、研发部与仓储课需从物料采购、技术服务及仓储能力等对初步计划 进行评估，并提出意见与建议。 4.1.5生管计划课将汇总各部门/车间对计划提出的意见与建议，并对《生产计划 表》与《物料需求计划》进行修改及完善，使之符合公司实际生产情况。 4.1.6修正完善后的《生产计划表》由生管部经理审核并经生产部确认通过后上报 总经理批准签核发布执行。 4.1.7修正完善后的《物料需求计划》由生管部经理审核并经采购部确认通过后上 报总经理批准签核发布执行。 4.2计划执行 4.2.1采购部根据《生产计划表》及《物料需求计划》制订详细的物料采购计划， 并确保能正常满足生产需求。
工程进度节点控制计划表
工程进度节点计划表 1、售房部室内装饰（林涛）计划2011年9月23日完成，墙纸和 灯具等计划2011年9月24日完成，室外景观计划2011年9 月28日完成。 2、蘭湾.蒂钒尼建渣、土方、砂夹石挖运计划2011年10月25日 完成；降水及支护计划2011年9月22日前确定施工单位进场，2011年10月31日完成。同时考虑计划2011年9月22日前确 定监理单位进场。 3、蘭湾.蒂钒尼全部设计计划2011年9月30日前完成，2011年 10月15日前完成图审工作。 4、计划2011年10月15日前确定总承包施工单位，2011年10月 20日组织进场布置临设；2011年11月1日基础工程开工，2011 年11月30日基础工程完工。 5、2011年12月1日地下车库及商业部分结构工程开工，2012年 1月31日地下车库及商业部分结构工程完工，同时会所部分（3# 楼）主体结构完工。 6、2012年2月1日上部结构工程开工，2012年6月30日上部结 构工程封顶完工（包括砌体工程，屋面工程），该工程中水电安
装预留预埋工作同步进行；同时会所部分（3#楼）装饰工程2012年4月15日完工交付使用，选择的样板房装饰工程2012年4 月15日完工交付使用，到会所和样板房部分的景观工程完成，会所和样板房部分水电安装工程同步进行。2012年4月30日 前完成地下车库防水施工及周边回填工作。 7、2012年7月1日土建室内外装饰工程开工，2012年9月30日 土建室内外装饰工程完工，水电安装工程同步进行，拆除外脚 手架。该过程中要保证电梯安装完成时间。 8、2012年9月1日公共部分精装饰工程开工，2012年10月15 日公共部分精装饰工程完工，水电安装工程同步进行。 9、2012年9月20日环境工程开工，2012年12月20日环境工程 完工，水电安装工程同步进行。 10、2012年12月21日—2012年12月30日组织清洁卫生处理到 位及竣工验收。 工程部草拟 2011-9-18
工程项目进度控制表格
工程项目进度控制表格 管理表格 II 管理表格项目进度控制 填报单位: 年月 项目施工生产完成情况 编报单位: 年月 月度( 月)建筑安装施工作业计划 编报单位: 年月日 季度(第季度)建筑安装施工作业计划 : 位单报编年度( 年)建筑安装施工作业计划 编报单位: 年月日 工程项目施工作业总进度计划 施工组织设计报审表 承包单位合同号监理单位编号 说明:共3份，承包人报送总监代表和总监各1份，1份返回承包人存档。承包人申报表 承包单位合同号监理单位编号 说明:共3份，承包人报送总监代表和总监各1份，1份返回承包人存档。工程开工申请单 承包单位合同号监理 单位编号
说明:共3份，承包人报送总监代表和总监各1份，1份返回承包人存档。 承包人每周工作计划 承包单位合同号监理单位编号 周完成统计表 审核人: 制表人: 设计变更申报表 承包单位合同号监理单位编号 说明:共6份，承包人报送总监代表和总监各1份， 4份返回承包人作申请付款时用并存档。 延长工期申报表 承包单位合同号监理单位编号 说明:共3份，承包人报送总监代表和总监各1份，1份返回承包人存档。 交工报验单 承包单位合同号监理单位编号 说明:共3份，承包人报送总监代表和总监各1份，1份返回承包人存档。 工程进度执行状况表 工程进度管理考核标准 合同外工程通知单 承包单位合同号监理单位编号 说明:共6份，总监1份，总监代表1份，下发承包人4份并在申请付款时用。 计日工通知单 承包单位合同号 监理单位编号
说明:共6份，总监1份，总监代表1份，下发承包人4份并在申请付款时用。 移交证书 承包单位合同号监理单位编号 说明:共3份，总监1份，总监代表1份，下发承包人1份。 人/日期: 制表人: 开发计划进度表 项目名称: 月项目计划表 自年月日起至年月日 批准人/日期: 审核人/日期: 制 表人: 表定预动行)月 (度月 预算作业进度表 日 主管: 制表人: 复工申请表 承包单位合同号监理单位编号 说明:共3份，承包人报送总监代表和总监各1份，1份返回承包人存档。 缺陷责任期终止证书 承包单位合同号监理单位 编号 说明:共3份，总监1份，总监代表1份，下发承包人1份。 工程暂时停工指令
生产计划与进度控制管理知识
生产计划与进度控制管理知识 生产与计划控制概论 什么是生产与物料控制（PMC）? PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC :物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/ 上，以致经常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变 短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不 来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产 又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余 地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计 划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造 成恶性循环。 PMC生产计划管理实务培训班 培训热线：日23旳马小姐客服QQ： 1425903954^ 153570591
年度生产计划表
2012年度生产计划表 部门：生产部汇报人：蔚有升日期：2012-01--03 第1周 一、1月至12月份生产计划： 序号类型编号事项数量产值时间年完成需人员 1 cfs1000 组装、焊前控、做配电盘 300台 900万 1200天 6人年完成 提高臭氧管的浓度，技术提供方案 1月-3月底完成20台/80天，4月-6月底完成80台/320天，7月-9月底完成120台/480天，10月-12月15日完成80台/320天。机壳2月-3月底交35台，4月底交30台，5月-10月每月交35台/共分8个批次。 2 cfs2000 组装、焊前控、做配电盘 50台 500万 250天 1.2人年完成 3 cfs3000 组装、焊前控、做配电盘 20台 160万 160天 0.8人年完成 2月15日能否把组装方案出来 4 cfs6000 组装、焊前控、做配电盘 10台 130万 120天 0.6人年完成出技术方案，用什么管组装/能否4月底方案和试制完成。 5 cfs500 组装、焊前控、做配电盘 20台 30万 60天 0.3人年完成 6 yg80 组装 5台25万 20天 0.1人年完成 7 yg60 组装 10台 40万 30天 0.15人年完成 8 yg40 组装 50台 140万 100天 0.5人年完成 9 yg20 组装 100台 150万 100天 0.5人年完成 10 yg10 组装 30台 30万 25天 0.12人年完成 11 yg5 组装 30台 20万 15天 0.08人年完成 12 kb8 组装 100台 30万 50天 0.4人年完成 13 kb4 组装 100台 20万 30天 0.15人年完成 14 kb2 组装 100台 10万 25天 0.12人年完成 15 lfy5 组装 630台 / 375天 1.9人年完成 16 总计 1550台 2215万 2560天约13人1年完成 按年销售额2000万，现有生产人员4人，全部参与组装，连每个礼拜六算上，能完成年生产300台cfs1000的任务，不包括分子塔灌装，lfy5组装和其它的生产任务，根据工厂的人员结构，有薛工来整体协调。篇三：年度生产计划表 年度生产计划表篇四：年度生产计划表 深圳市精密金属制品有限公司篇五：企业年度生产计划的制定 第六章年度生产计划 计划是管理的首要职能。没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱。在一个好的计划指导下，水平一般的下属，也会做出成效；在一个差的汁划指导下，能力很强的下属，也会把工作弄糟。现代工业生产是社会化大生产，企业内部分工十分精细，协作非常严密，任何一部分生产活动都离不开其它部门而单独进行。因此，需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。企业里没有计划，好比一个交响乐队没有乐曲，是无法进行任何生产经营活动的。 本章介绍计划的层次，指标体系，制定计划的一般步骤，滚动式计划方法，生产能力，备货型生产企业和订货型生产企业年度生产计划的制定方法。 第一节计划管理 按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。计划管理是—个过程。通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、技术、劳动力、供应、销售、设备、财务、成本等等。计划管理不仅仅是计划部门的工作，所有其他部门和车间都要通过四个阶段来实行计划管理。