全面预算管理实施细则要点

全面预算管理实施细则

1.总则

1.1为加强企业管理,控制成本费用,提高经济效益和管理水平,根据中交股份全面预算管理制度和公司全面预算管理办法及实施细则有关要求,结合分公司实际,制定本细则。

1.2预算是指企业在规定的一个经营周期内的全面预算,包括业务预算、财务预算和资本预算等。

1.3以会计年度为预算编制期,即公历1月1日至12月31日,但资本支出预算应以整个项目周期为预算编制期。

1.4预算中所涉及的计量本位币为人民币。

1.5预算所涉及的会计报表和财务指标的经济含义与计算方法,参照财政部颁布的有关财务会计法规执行。

1.6本细则适用于分公司预算范围内的所有单位,包括机关、项目部和其它派出机构。

2.预算管理组织机构

2.1公司实行三级预算管理体制,其中公司为一级预算单位,分公司为二级预算单位,分公司所属机关、项目

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部及其它派出机构为三级预算单位,三级以下单位纳入三级预算管理。

2.2分公司预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室(分公司为企业管理部和预算管理责任单位。

2.3分公司预算管理委员会,分公司总经理任主任,负责对分公司预算进行决策;总经济师任常务副主任,负责组织分公司预算的编制、审核、调整、监督和综合管理;分公司其他领导任副主任,负责协调、监督所分管工作预算执行情况;机关各部门负责人为成员,负责本部门管理工作预算的编制、调整、执行、自查和管理。分公司预算管理委员会是预算管理工作的领导机构。

2.4预算管理委员会职责:

(1审定、签发有关预算管理制度、规章和政策;

(2审定年度预算方案,确定预算目标;

(3审定、下达正式预算方案;

(4审批预算的追加和调整方案;

(5听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报,作出改进和完善预算管理的决定;

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(6批准预算奖惩方案;

(7裁定有关预算冲突。

2.5预算管理委员会工作制度:

2.5.1定期召开预算工作会议,对预算及预算执行情况进行决策。

(1分公司预算管理委员会应根据公司下达的预算指标控制值,及时确定分公司及三级预算单位预算目标;

(2分公司预算管理委员会应在本单位预算编制工作开始前,根据上级预算单位下达的预算目标及本单位实际,召开年度预算工作会议,确定预算目标;

(3年度预算编制完成后,及时组织审批;

(4每年一季度审核上年度预算执行情况,做出有关奖惩决定。

2.5.2不定期召开会议,对预算产生重大影响的事项,及时召开会议,做出决定;对预算执行过程中的预算调整和预算追加进行决策。

2.5.3会议由常务副主任主持,由企业管理部审计员进行专项记录,与会人员讨论,由主任决策。

2.5.4企业管理部是预算管理委员会的办事机构,直接对预算管理委员会负责并报告工作。企业管理部审计员,

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负责全面预算的日常管理工作,负责与上级预算管理部门沟通,其姓名及联系方式报上一级预算管理部门备案。

2.5.5企业管理部全面预算管理职责:

(1提出年度预算目标,制定年度预的算编制方案,牵头组织各预算责任部门编制预算,汇总编制生成年度预算报告;

(2向预算管理委员会提交年度预算报告;

(3审核向上级单位编报相关预算报表;

(4根据批准的预算,组织分解下达预算指标,组织各预算责任部门执行预算;

(5负责预算日常事务的协调以及组织相关部门跟踪、监督预算的执行过程;

(6定期和不定期报告预算执行情况,根据预算执行结果,对预算管理责任部门进行考核并提出奖惩方案;

(7对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行反馈和修正,并提出管理措施和建议。

(8提出预算调整方案;

2.5.6分公司各项目部、派出机构、机关各部室是预算管理责任单位,是预算的执行层。其主要职责为:

(1负责编制本单位相关预算,并为企业管理部预算编制汇总和预算跟踪提供基础数据资料;

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(2执行本部门预算,并负责将本部门预算指标分解落实到各责任人;

(3按照要求定期报告预算的执行情况,并接受企业管理部对预算执行情况的监督;

(4跟踪和监督所负责预算的执行过程,对预算执行过程中出现的偏差及时进行反馈和修正,并对预算执行的结果进行考评。

(5指定一名预算管理员负责本部门或单位的全面预算管理工作,姓名及联系方式报企业管理部备案,保持预算管理员的稳定。

(6按照公司对口管理部门的要求上报经企业管理部审核的预算数据或报告。财务管理部负责办理网上填报事宜。

3.预算内容、分类和预算管理责任单位

3.1预算主要由以下三部分组成:

3.1.1业务预算;

3.1.2财务预算;

3.1.3资本预算。

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3.2业务预算主要内容及编制、管理责任单位:

3.2.1经营预算

(1新签合同额预算,由经营管理部负责;

(2项目投标预算,由经营管理部负责;

(3项目标后预算,由企业管理部负责。

3.2.2生产预算

(1总产值预算,工程管理部负责;

(2船机预算,安全质量部负责。

3.2.3营业收支预算,由项目部或其它派出机构负责,财务管理部汇总监督;

3.2.3.1主营业务收支预算

(1主营业务收入预算;

(2主营业务成本预算;

(3主营业务税金及附加预算。

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3.2.3.2其他业务利润预算,

(1其他业务收入预算;

(2其他业务支出预算。

3.2.4成本费用预算

3.2.

4.1项目(产品成本预算,由项目部或其它派出机构负责,财务管理部汇总;

(1直接材料费预算;

(2直接人工费预算;

(3机械(船机使用费预算;

(4调谴费预算;

(5租船费预算;

(6分包费用预算;

(7其他直接费预算;

(8间接(制造费用预算,按照标后预算所列分项计算。

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3.2.

4.2期间费用预算,财务部负责将各项管理费指标分解到相关责任部门,由机关各部门按照部门职责分工承担责任,并进行管理。

(1管理费用预算;

(2财务费用预算;

(3营业(销售费用预算。

3.2.5营业外收支预算,由项目部或其它派出机构负责,财务管理部汇总监督;

3.2.6存货预算,由项目部或派出机构负责,财务管理部汇总;

3.2.7采购预算,由项目部或派出机构负责,财务管理部汇总;

3.2.8银行借款预算,应收款项回收预算,财务部负责;

3.2.9其他预算,由发生单位负责,财务部汇总监督。

3.3财务预算由财务管理部负责,主要包括:

(1资金预算;

(2预计资产负债表预算;

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(3预计利润表预算;

(4预计现金流量表预算。

3.4资本预算由财务管理部负责,主要包括:

3.4.1固定资产投资预算

(1土建工程支出预算;

(2购臵船机设备预算;

(3技术改造项目预算;

(4其他支出预算。

3.4.2无形资产支出预算

3.4.3技术开发费支出预算

上述分项预算可以根据预算单位的规模大小和实际需要进行分解和补充。

4.预算编制及管理的原则、依据和程序

4.1预算编制及管理的原则:

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(1上下结合的原则。指预算编制和管理采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式,以分公司发展目标相结合,将分公司总体目标分解到责任单位。以责任单位的自我控制与分公司的考核及整体管控,强化预算指标对实际成本的预警及约束的作用。

(2以现金流量为中心原则。确保企业以收抵支,量力而行,留有余地,规避财务风险。

(3以资金预算统揽全局、以成本费用预算控制重点的原则。以资金预算作为全面预算的出发点和归宿,通过成本费用预算控制不必要开支。

(4经济效益优先原则。明确成本费用控制目标,确保资产保值增值。

(5共性与个性相结合的原则。共性是指公司预算管理采取统一的模式和范围,个性是指各预算单位可以根据自身生产经营特点局部调整某些指标。

(6刚性和灵活性相结合的原则。刚性是指维护预算的权威性,预算一经确定,不能随意调整;灵活性是指如遇客观情况发生变化,经过严格的审批程序,可以对预算进行调整和追加。

4.2预算编制的依据:

(1国家有关方针政策、法律法规;

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(2国际国内宏观经济形势;

(3本企业中长期发展规划;

(4上级预算单位下达的预算指标,企业年度工作计划、预算目标、工作目标;

(5国家、行业或本企业内部定员标准、定额、标后预算、分包价格;

(6产品(服务以及材料、物资的市场价格预测;

(7预算单位发展规划、生产任务和计划、对市场的预测分析等情况,统计分析资料;

(8其他影响预算编制的因素。

4.3预算编制的程序:

(1每年底公司企业发展部布臵年度预算编制工作,分公司企业管理部按要求编制年度预算草案报公司企业发展部。

(2企业发展部审核、汇总预算草案,并结合中交股份下达的预算指标控制值,汇总提出全公司预算方案和预算指标分配方案,报公司办公会审批后上报中交股份,同时下达给各二级预算单位。

(3企业管理部根据公司下达的预算方案、预算指标分配方案,调整本单位预算草案和预算指标控制值,履

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行审批程序后,报公司企业发展部。

(4企业管理部根据上级下达的预算,分解预算并逐级下达,组织各项目部、派出机构、机关部门执行预算。

5.预算管理流程

5.1公司预算管理流程由预算编制、预算执行和控制、预算调整、预算考核与分析等阶段构成,预算管理流程见附件1。

5.2各级预算单位必须及时编制、上报本级预算,上级预算单位应及时分解下达预算,确保公司预算编制工作按进度实施。

5.3预算一经审批下达后即成为执行的依据,各级预算单位必须认真组织实施,细化分解预算指标,落实责任中心,并建立权责利相结合的预算执行责任体系,确保预算的严格执行。

5.4各预算单位应加强预算支出的控制管理,各项预算支出要严格按照授权审批程序执行。

5.5在资本预算范围内,对于单项预算支出超过当年该项预算总额的10%时,应逐级向上报批;对于单项预算支出低于当年该项预算总额的10%时,应在当年总预算调整范围内进行调整。

5.6为维护预算的严肃性和权威性,预算一经确定,一般不得调整。遇特殊情况确需调整时,必须严格按有关

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规定执行。

6.预算的编制

6.1年度预算目标的确定

6.1.1年度预算目标的确定是预算管理工作的起点,是预算机制作用发挥的关键。

6.1.2年度预算目标的确定要充分考虑公司战略、公司所处行业特征、公司主营业务的生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向、各单位的实际情况等因素。

6.1.3预算目标值的确定应具有可靠性、合理性、先进性和完整性。

6.2预算目标确定原则

6.2.1战略性原则:预算目标是预算单位发展战略的具体体现,发展战略作为一种目标导向,引导年度预算目标的确定。

6.2.2市场原则:预算目标必须以市场预测为基础。市场预测既要考虑项目的投标价格、成本、质量的要求,也要考虑资本市场的平均资本成本。

6.2.3重点性原则:预算目标的重点包括经营预算目标、成本预算目标、资本预算目标、现金流量预算目标。

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6.2.4出资人期望原则:预算单位行业平均净资产收益率是企业出资人期望值的下限,是各级预算单位总预算目标的主要约束参数。

6.3预算目标指标体系

预算目标采用综合指标体系,包括财务目标和非财务目标。各级预算的编制必须满足预算目标的要求。

6.3.1财务目标

(1绝对值目标:营业总收入、利润总额、净利润、经营活动产生的现金流量净额。

(2相对值目标:净资产收益率、总资产收益率、国有资产保值增值率、成本费用总额占主营业务收入比重、三年主营业务收入平均增长率、应收账款周转率、流动资产周转率、营业利润率、销售增长率、利润增长率、资产负债率。

6.3.2非财务目标

新签合同额、总产值、工资总额增长率、安全指标、工程质量指标、勘察设计质量指标等。

6.4 预算编制格式

6.4.1公司各级预算均在“中交股份全面预算管理系统”(网络版中,按固定的格式进行编报;

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6.4.2下级预算单位不得对上一级预算单位制定的预算表格样式及内容进行删改,但可根据自身管理的需要,进行增补;

6.4.3预算表格样式的变动应通过年度预算编制通知等形式加以明确。

6.5全面预算的编制内容

全面预算的编制以《××单位全面预算报告》的形式编制上报,报告内容必须附加编报说明,编报说明至少包括:

(1上年度全面预算工作总结;

(2本年度预算工作组织情况;

(3本年度预算编制基础;

(4预算年度内生产经营主要指标情况;

(5预算年度内主要财务预算指标分析说明;

(6可能影响预算指标事项的说明;

(7其他需要说明的情况。

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6.6预算编制流程

(1分公司预算主要由业务预算、财务预算和资本预算组成。

(2业务预算和资本预算是预算的基础,财务预算是建立在业务预算和资本预算的基础上。

(3预算编制流程见附件2。

6.7编制方法。

(1根据预算项目和经济内容的不同,可以分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制预算。

(2业务预算和资本预算中的固定费用或数额比较稳定的项目采用固定预算的方法编制;

(3与业务量有关的项目采用弹性预算与滚动预算相结合的方法编制;

(4不经常发生或预算编制基础变化较大的项目采用零基预算方法编制;难以准确预测变动趋势的项目采用概率预算的方法编制。

6.8年度预算时间要求

各预算责任单位每年12月编制下一年度预算,在12月31日前报企业管理部,企业管理部评审汇总,形成分

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公司预算方案并报预算管理委员会审定,并按照公司要求上报。

7.预算执行和监控

7.1预算的执行

(1审批下达的预算是各级预算单位执行的依据,具有强制性和约束性。预算结余不能够跨年度使用。

(2年度预算编制后,分公司及部门、项目部及其它派出机构应根据实际情况再分解为月度或季度预算,并进行月度或季度经济活动分析,找出问题和经营生产薄弱环节,以利于采取相应的对策,确保全年预算目标的实现。

(3各预算责任单位,于每月综合管理视频会将全面预算成本费用的当期及累计情况、使用百分率和存在的问题进行专题汇报。

(4企业管理部在每半年度终了后、年度决算完成后,组织召开预算分析会,对有关问题的解决措施达成一致意见,形成会议纪要。

(5分公司审计员负责全面预算执行过程的检查或审计,对年度管理费各项指标累计使用达到85%时进行预警,对执行过程中存在的问题及时报告分管领导并组织纠正。

7.2预算管理台帐

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企业管理部及预算责任单位,要建立预算执行统计台帐,要有专人负责统计,及时登记,要按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

7.3预算执行情况报告要求:

预算报告分为基本报告和特别报告。基本报告是按报告频度安排,定期编报的、以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的反馈报告。特别报告是指非定期编报的、针对预算执行过程中的特别事项所做的反馈报告。

7.3.1基本报告

基本报告分为季报和年报,各预算单位应于每一、二、三季度终了后6日内向企业管理部上报季报,第四季度的报告合并在年报中于次年一季度(以通知时间为准统一上报。企业管理部于每季度终了后10日内,编写分公司预算执行情况报告,并报公司企业发展部。报告内容:

(1用报表显示预算指标与预算执行的差异。反映出预算差异的大小、既要有绝对额,又要有相对值。其中包括分解后的本期预算指标、实际执行情况等,表格内容必须包括本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数;

(2数据分析:对本期执行情况进行分析,对差异进行重点分析;对出现差异的原因进行分析,从市场、技

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术、管理、人员、条件保障等方面加以分析说明。

(3情况说明:对本期本单位经营生产、预算执行等情况进行介绍,对较特殊或较重大事件进行着重阐述、分析执行偏差的原因、提出整改方案,特别是对预算执行差异较大的项目和问题突出的事项要进行重点分析,找出症结所在,采取措施加以改进。

7.3.2特别报告

各预算单位如发生对预算影响重大的事件,则需要上报特别报告对公司说明情况,预算调整也属于此类报告,但具体报告时间不定。内容应包括报告事项的原因、结果、影响、责任人、处理意见等。

8.预算调整

8.1预算调整包括分公司年度预算目标调整和预算单位预算调整,预算调整要分级调整,本级发生预算调整事项,只在本级进行预算调整。

8.2分公司年度预算目标调整主要指宏观经济环境或国家政策发生重大变化、公司调整下达考核指标、发生不可抗力事件等情况下,调整年度预算总目标。企业管理部提出分公司年度预算调整方案后,报分公司预算管理委员会审批后下达至各预算单位,各级预算责任单位应根据下达的预算调整意见,进行预算调整。

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8.3公司预算原则上每年只调整一次,调整时间为每年10-11月份。

(1各单位必须将预算调整方案于每年9月底前上报公司企业发展部。

(2由于公司预算调整,各预算单位按要求调整完毕后,应及时报公司企业发展部审批。

(3各预算单位如遇到特别事件,需立即调整预算的,应由本单位预算管理办公室向公司企业发展部提交特别报告,申请调整。

(4分公司预算调整与公司的预算调整同步进行。

8.4预算单位预算调整分为以下几种情况:

(1根据公司下达的预算调整指标,编制预算调整方案,经分公司预算管理委员会审议通过后报公司企业发展部;

(2由于公司预算总目标发生变化的预算调整,企业管理部直接根据公司下达的预算调整指标,对本单位的预算进行调整。在接到公司下达的预算调整意见30日内,将分公司预算调整方案,报本单位预算管理委员会审定通过后,报公司审批。

(3当国家政策发生变化,如对某一行业或项目进行政策倾斜或减产等,或发生不可抗力事件,如灾难事故

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等，致使预算单位业务量发生变化，对预算造成重大影响，需调整预算指标的，可根据实际情况进行预算调整。由责任单位提出预算调整方案，企业管理部审核，报本单位预算管理委员会审定通过后上报公司。具体按照 8.5 条执行。（4）在不影响预算目标的情况下，在公司下达的预算总额范围内的业务预算、资本预算、财务预算项目之间的调剂，由分公司自行调整。企业管理部提出预算调整方案，并报本单位预算管理委员会审定通过后，进行调整，并在向公司上报的季度预算报告中反映和说明。 8.5 预算调整一般需要经过申请、审议、批准三个主要程序。 8.5.1 预算调整的申请预算调整应由预算调整单位提出申请。预算调整申请采用预算调整申请报告的形式，其主要内容有：（1）预算调整单位：指提出预算调整，并对预算调整负有责任的预算执行部门或项目部、其它派出机构、分公司。（2）预算调整方案及建议包括项目名称和项目类别：指需要进行预算调整的相关收入、成本和费用项目，以及相关的考核指标。 21

（3）预算调整的理由：指引起预算调整的预算目标变化及其变化原因，包括内、外环境发生的变化，执行原预算遇到的困难，调整的必要性及调整的指标、具体调整点和调整方法。（4）预算调整金额：指对需要进行预算调整的项目的金额。（5）调整前后的预算指标对比：包括调整后的预算指标测算、指标前后对比的差异、相应的补偿措施等。（6）明确调整后指标的责任人，在申请报告中明确预算调整后的负责人、执行人。 8.5.2 预算调整的审议预算调整单位提出调整申请后，报经企业管理部审议，并提出审议意见。审议意见应说明审议参与人和过程，包括：对申请同意、反对和补充修改的内容（修改意见应征得申请人同意）。审议人必须对申请调整事项做深入的调查研究和论证，同时对审议意见负责。 8.5.3 预算调整的批准经过审议后的预算调整申请，报本级预算管理委员会审核，按照管理权限报送公司企业发展部审批。 9.全面预算执行情况的考评 9.1 分公司预算管理

委员会是预算考评的决策部门，企业管理部和预算责任部门是预算考核的执行部门。 22

9.2 各级预算执行部门应当将各自承担的预算指标层层分解，并进行考评；上级预算单位对下级预算单位的预算执行情况进行考评。 9.3 预算管理的考评内容分为三个方面：（1）预算责任单位对全面预算管理重视情况的考评。包括全面预算人员设臵、协调性、数据的一致性等。（2）对预算编制的考评。对预算报表报送的及时性、报表的完整性、预算编制说明等进行考评。（3）对预算执行结果的考评，即通过对预算执行结果与预算目标值的综合分析，对预算编制水平和经营结果进行考评，并作为对各单位绩效考核的组成部分。 9.3 预算执行结果的考评分为动态考评和综合考评两个层次。（1）动态考评在生产经营活动过程中进行，及时处理预算执行情况与预算指标之间的差异，分析原因，落实责任，进行事中控制。（2）综合考评是在预算期末对各预算责任主体的预算完成情况进行的分析评价。对于利润中心，以考评收入、利润、资金等指标为主；对于成本中心（项目部或派出机构），以考评成本费用控制等指标为主。 9.4 分公司对下属预算单位的预算管理工作和预算执行的动态考评按季度或月度进行，由预算管理及责任部门 23

制定具体的月度考核、季度考核内容和评分标准；对预算执行结果的考评，按照年度进行，每年一季度由企业管理部组织。 9.5 每年一季度企业管理部负责对上一年全面预算执行情况进行总结、评比。 24