公司存在问题及改革方案
公司现存问题及改革方案
****分公司自2011年成立以来经历了快速成长而又迅速衰落的过程。回顾公司两年来走过的里程，有成绩也有收获，但更多的是无
奈和困窘。业务停滞不前、分公司及项目管理混乱、有用人才大量流失、资金流动严重受阻。导致公司举步维艰、困难重重的主要有以下
几方面原因。
1、领导职责严重缺失。分公司及项目管理层没有以推进分公司
的全面发展为己任，没有将主要精力投入到分公司的工作管理和业务拓展上。
2、总公司监管力度不够。长期以来总公司只注重各种工程进度、财务报表的监督检查，缺乏定期和机动的实地检查。不能全面掌握分公司的工程进程、质量及财务状况。
3、分公司架构不合理。分公司现行组织架构过于扁平化，缺少
中间管理环节，导致管理幅度增加，管理难度也加大。加之各项目过
于分散，不能有效管理和监督，导致各个项目部各自为政、不能统一
调配，导致人力财力物力的浪费。同时，分公司缺少采购部，所有材
料都由各项目部自行采购，缺乏有效地监督。
分公司经理
办公室财务部项目部一项目部二项目部三
注：****分公司现有组织架构图。
4、人事管理不合理，缺乏有效的流动机制。分公司员工素质参
差不齐，且裙带关系严重，出现许多不能胜任岗位要求，不服从上级安排等情况，严重阻碍了工作的开展。同时，缺乏有效的激励机制，
中层管理人员及技术人员薪酬待遇普遍偏低，且出现干好干坏一个
样，干与不干一个样，严重阻碍了员工的积极性。这导致了有用人才
的大量流失，今年以来分公司员工由22名降至17名，流失员工均为有上进心、有事业心的项目管理人员及技术人员。
5、市场开拓力度不够。西安作为西部大开发的龙头城市，近几
年来开发力度非常大，在关中天水经济开发区、西咸一体化等国家政策的指引下，一系列的开发区相继建立，大型景观绿化项目比比皆是；伴随“大西安规划”政策的落实，城市化进程快速推进，各大房地产
开放项目方兴未艾，对于****分公司来讲是拓展业务，推进公司全面发展的大好时机。然而，分公司业务日益萎缩，2013年截至目前新业务为零，主要是因为缺乏市场开拓的团队，仅凭分公司经理一己之力难以托起业务拓展的重任，加之市场开拓的资金支持不足致使丧失许多业务拓展的机会。
****分公司要改变日趋式微的趋势，争取在西安大发展中抓住机遇、推进全面发展，就必须从人事、管理、监督等方面进行全面的改
革和更新。
1、推进人事改革，按照公司发展的要求，对现有人员进行革新。
人才是企业发展的原动力，是各项业务顺利开展的保证，必须加强分公司人员调配，以满足分公司发展的需求。
首先，分公司增设副经理职位，协助分公司经理管理公司日常事务，加强各项目的监督管理，争取将公司的各项制度落到实处；同时，为分公司市场业务的大力拓展增开渠道。
其次，企业是以营利为目的社会团体，追求的是经营利润最大化。企业不是养老院，也不是托儿所，在人才的甄选和调配过程中也要以
公司的营利和发展为根本出发点。在总公司的指导下，对分公司进行人事改革，坚决剔除不适应岗位要求、不服从管理的员工；吸收一批
有技术、有经验的管理人才和专业技术人才，为公司增添新鲜的血液，为公司带来新的活力。
2、加大总公司对分公司的业务指导和监督。调整对分公司现有
的管理模式，加强与分公司的交流和沟通，定期到分公司进行财务和项目检查，如有必要可直接派驻财务人员加强分公司财务管理和监
督。
3、完善分公司的组织架构，各司其职，推进各项业务的正常开
展。
首先，成立工程部。选用有丰富经验的园林绿化专业管理人员对
各项目部直接管理和监督，能够快速、准确发现各项目存在的问题与
不足，提出有效的整改方案，推进各个项目工作的顺利开展，避免出
现外行管理内行的现象。
其次，建立采购部。由分公司经理和工程部协调管理，对各个项
目部的物资、材料进行统一调配和采购，促进各项物资的有效利用，
同时，进一步加强对各个项目部监管。
4、进一步加大市场开拓力度，促进业务的全面发展。
首先，分公司业务布局过于分散，涉及新疆、榆林等地区，导致
管理困难、项目成本居高不下，反而忽视了西安地区市场的开发。近
年来，西安五区、一港、两基地（高新技术开发区、经济技术开发区、曲江新区浐灞生态区、丰东新城，国际港务区，航天基地、航空基地）齐头并进，蓬勃发展。随着各个开发区基础设施建设不断推进，绿化
项目也是比比皆然，
其次，从目前分公司现有的业务来看，目前只局限于市政绿化项目，尚未涉及房地产开发领域。现在虽然房地产行业整体趋于平稳，
但西安房地产开发依然展现出一片欣欣向荣的景象。分公司应该将业务拓展到房地产行业，坚持市政绿化与房地产绿化同步发展。近年来，广东知名房地产开发企业如万科地产、保利房地产、富力地产、恒大
地产、雅居乐地产都进军西安地产业，希望能在总公司的帮助，通过
分公司的努力，加强与广东在西安房地产开发企业合作，推进业务的进一步扩展。
公司存在的问题及解决方案
公司存在的问题及解决方 案 篇一：现代企业管理中存在的问题及解决方案 现代企业管理中存在的问题及解决对策 —————以中下层员工管理问题切入 （王显强，2011级行政管理专业学生） 摘要：随着经济的发展，社会的进步，现代企业管理中存在的问题逐渐暴露，在近几年中，企业的中下层员工的待遇问题也引起了社会的关注，特别是在富士康发生员工因待遇问题而跳楼的事件后，这一问题也成为社会的另一焦点问题，引发了社会的讨论。我就以现代企业管理中，中下层员工的管理问题中所暴露出的问题为切入点谈一下现代企业对中下层员工管理中存在的问题。关键字：中下层员工、公平、待遇、矛盾、文化战 Abstract：With the development of economy, the progress of the society, the modern enterprise the problems existing in the management gradually exposed, in recent years, the enterprise staff the resourse of the treatment problems have caused the social concern, especially in foxconn happen
employee treatment problem and to jump off a building of incident, this problem has become a social another focus problem, cause the social discussion. I will to modern enterprise management, the staff of the management problems the resourse of the question which exposes as the breakthrough point to talk about modern enterprise employees the resourse of the problems existing in the management. Keywords：The resourse of employees, fair, treatment, contradiction, the culture wars 企业管理是一个存在已久的话题，它对于企业的发展起着至关重要的作用关系到企业的房展方向与生死存亡，而由于现代环境的复杂原因也导致了现代企业问题的复杂，所以一个企业要想在现在激烈的社会竞争立于不败的地位，文化的地位就显得尤为重要。所以现代企业中除了经济、科技的管理外，企业也更应该重视文化的力量，文化战，现代企业胜利的法宝。 对中下层员工管理中存在的问题 （一）在中下层员工中普遍存在的不公平问题 在当今社会无论是现代企业中还是官场，只要是有人在，就会普遍存在不公平现象，特别是在现代企业的中下层员工的管理中，这种现象更为普遍比如当今网络上热议的“官二
公司内部管理存在的问题
公司内部控制管理存在的问题与对策 摘要：在当今经济一体化的形势下，加强和完善公司内部管理制度，对于理顺内部管理体制，完善内部管理理论都具有重要的理论价值和现实意义。本文在分析企业内部管理现状的基础上，以公司治理为线索，采用规范研究的方法，提出完善内部控制制度建设的具体对策。本文针对内部管理的企业层面与生产车间管理存在的问题进行了对 策分析。 关键词：公司内部管理问题 随着市场经济不断发展，企业管理也发生着越来越深入的变化。管理的过程是一个通过发挥管理功能，充分调动人的积极性，提高组织的绩效，从而实现企业共同目标的过程。加强企业内部管理，，简历健全内控制度，是企业自身的需要，也是企业面对市场风险与挑战的需要。企业只有根据自身的实际状况，制定满足管理需要的内部控制制度，并加以严格遵循实施，才能持续、稳定、健康地发展。 根据《中华人民共和国会计法》及财政部有关规章制度的要求，各单位（包括国家机关、社会团体、公司、企业、事业单位和其它经济组织）应当根据国家有关法律、法规和规范的规定，结合部门和系统内部的有关内部控制规定，建立适合本单位业务特点和管理要求的内部控制制度，并组织实施。 所谓内部管理控制，是指由企业董事会、管理者和其他员工实施的，为保证财务报告的可靠性、经营的效率效果以及现行法规的遵循等目的而提供合理保证的过程。内部控制涉及企业生产经营的控制环
境、风险评估、监督决策、信息与传递以及自我检测等方面，从总体上透视了企业生产的各个环节。其有效实施无疑会促使企业生产管理迈上一个新台阶，促进企业经营流程的合理化和正规化。 1.当前企业管理存在的问题 1.1 公司层面企业管理存在的问题 企业要发展，则其自身实力及综合竞争力必须不断增强。在目前全球经济的发展模式之下，发展企业综合实力的必经之路之一即是企业管理水平的提升，这一途径既适用于国有企业，同时也适用于当前正蓬勃发展的广大非公制企业。企业管理所涉及的内容是十分广泛的，既涵盖了企业的生产、营销、财务管理，同时也囊括了企业的采购、人力、计划等诸多方面。可以说，企业管理在企业发展的方方面面均有着十分重要的意义，在企业的各类生产、经营活动间发挥着组织、协调、调控的综合作用。优秀的企业管理不但能够帮助企业在现有经营模式上得到平稳、高效的发展，同时还可以帮助企业吸纳更多的优秀人才、先进思想，从而帮助企业开拓更加广阔的进步空间。然而，由于国内大部分企业普遍起步较晚，管理投入不足，因此在企业管理方面普遍存在着一系列问题，如何发现、分析这些问题，并提出合理的应对措施，是当前国内企业管理领域所面临的一项重要课题。（1）企业管理规范性不足，管理模式不科学 目前，在我国各企业间并未形成一套程式性的企业管理模式，这一现状在为不同企业提供了自我管理的广阔发展空间的同时，也使得一些不科学的企业管理理念逐渐形成。这些错误的企管模式的长期存
宝鸡市重点项目建设存在问题分析及对策建议
宝鸡市重点项目建设存在问题分析及对策建议 今年上半年，宝鸡市重点项目投资进度明显加快，特别是计划建成项目呈现加速建设的态势，续建项目进展基本平稳，新开工项目也好于预期。但制约项目建设的各种“瓶颈”问题仍然突出，能否在下半年突破“瓶颈”制约，事关全年经济社会目标任务地完成。 一、存在问题及原因分析 1、项目责任意识不强。一些县区和部门对包抓项目责任落实不到位，少数单位和干部对项目建设是嘴上重要，工作中不重要；对项目建设，都认为我市项目不多、项目不大，但真正扑下身子抓项目，满腔热忱地为项目服务的干部不多；对项目建设中的问题不是视而不见，就是避实就虚，能推就推；市、县项目管理部门和包抓部门普遍存在管理错位和服务不到位的现象。这些现象和问题的根源，在于相当多的组织和领导干部还没有真正把项目建设作为“一号工程”来抓，只是口惠而实不至。 2、项目创新管理不足。全市项目管理机构工作创新不足，统筹协调性较差，整体工作处于被动应付状态；项目的日常管理和年度目标考核达不到预期效果；更谈不上开展深层次的项目策划、调研和包装工作；对重点项目进行综合督查督办的机制还没有真正落实；全市12个县区中仅有5个县区项目办公室为副科级架构，设置了专职工作领导；市县两级项目管理机构人员严重不足，专职工作人员仅有1—2人，有的还是兼职。 3、项目人才严重缺乏。重大项目人才供给不足，结构失衡，特别是具有项目策划、推介和重大项目组织实施能力的人才严重不足；重大项目策划、立项、建设和投运不同阶段所需的党政决策、工程管理、专业技术和高技能人才培养、供给体系还没有建立。能源化工、装备制造等产业基地、产业园区、产业集群等重点建设领域和关键支撑点人才远远不足。这些都制约了我市重点项目和重大前期项目的高速高效推进。 二、对策建议 一要提高认识。思路决定出路，项目决定未来。解决项目建设问题，必须以解放思想为先导，以项目建设年为契机，以强化措施为手段，持续有效的抓好项目建设问题的落实。要进一步统一认识，坚决摒弃经济主管部门按部就班的习惯做法，坚持思路、规划、项目统筹考虑，在谋大局抓大事上下功夫，增强抓项目的时效性和实效性。各县区各部门要抽调精兵强将抓项目建设，要捕捉信息、协调关系，争抢项目，把各级干部的思想统一到以项目论英雄，靠项目求发展的思路上来，掀起项目建设年比拼争先抓项目的热潮。 二要落实责任。全面落实领导干部包抓重点项目责任制，对70个重点项目、16个重大前期项目以及确定的12户百亿企业集团，要切实落实领导包抓、法人负责、班子服务机制。对上半年进度拖欠较大的项目和年内计划开工的项目，要明确责任，拿出措施，倒排工期，加快落实。各牵头部门要组织强有力的工作班子，精心抓好组织实施；各配合部门和县区要积极主动搞好配合，确保按时限、按要求圆满完成目标任务。 三要优化环境。集中开展重点项目和企业周边环境专项治理活动，着力解决职能部门和机关工作人员不作为、乱作为的问题，解决项目所处地区少数群众干扰施工等问题；坚决落实职能部门和服务行业服务承诺制、首问负责制、限时办结制、责任追究制；尽快实现“一站式”办公；抓紧修编和调整全市土地利用规划，优先为大城市建设尤其是项目建设留出足够的空间。 四要强化管理。通过选派综合部门、经济主管部门年轻干部到企业挂职、到专门院校和发达地区学习培训等方式，为项目建设培养一批善管理会策划能运作的项目专业管理人才。发改系统干部职工都要学习项目管理服务运作的技能和知识，创新管理机制，提高服务本领。要推进项目建设联合督办机制，专项督办、逐个销号，确保项目正常建设。 五要完善机制。在项目管理机制建设上，我们已经和正在落实五项措施：加大前期项目资金支持力度。从今年起，每年由市财政对重大项目前期经费作出专项安排，确保重大项目前期资金优先得到保障。落实《重大项目奖惩办法》。从今年起，每年对上亿元的重大在建项目和具备开工条件的前期项目业主单位和
公司治理存在的问题及解决思路(1)教学文案
公司治理存在的问题及解决思路 公司治理（CorporateGovernance）又名公司管治、企业管治和企业管理， OECD(OrganisationforEconomicCo- operationandDevelopment)在《公司治理结构原则》中给出了一个有代表性的定义：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系”。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。 一、公司治理的意义 公司治理的重要性已受到了中国企业界越来越多的关注。一些这种全球知名、规模庞大的公司，一夜之间就土崩瓦解，中国公司应该从中吸取教训。不过，还有许多人存在着这样的认识误区：只有大公司、国有大型企业才需要去考虑公司治理的问题，而中小企业对此是无关紧要的。这种认识存在诸多法律危险的。实际上，对中小企业、新进企业和成长型企业来讲，公司治理的问题同样重要。创业公司尤其要注意整个公司的治理结构，应该从一开始，就要把公司治理结构问题解决好。 具体来看，首先，公司治理结构是公司的核心问题。公司治理结构相当于一座楼宇的地基，考虑地基问题的最有效的时期是在楼宇建设之初。第二，中国人情社会的许多传统习惯使创业者漠视公司治理，留下创业的隐患。在中国，人们通常看重的是面子、人情，很多时候没有“亲兄弟明算账”的习惯。创业的时候，不愿意谈钱，但是，成功之后，恰恰是这些“其他事情”构成反目、内乱的导火索。公司治理结构在创业初期没有得到重视所造成的恶果此时呈现出来。第三，目前中国尚未形成一整套详尽完善的公司治理法规体系。这就导致在遇到矛盾时，所有人都莫衷一是，公说公有理，婆说婆有理。有限的精力被掷在无限的内耗中。对于创业者而言，人生最痛苦的事，莫过于此。在此情况下，更应该注重公司自身制度的建设，规范管理，减少隐患。 二、公司治理存在的问题 伴随着改革的进程，中国企业的改革取得了巨大的进展，但是从公司治理的角度去衡量，仍面临着诸多的问题：首先，公司股权结构不合理。这主要体现在上市公司的国有股一股独大现象严重，代表国有股的董事在董事会中占有绝对优势。其次，公司治理缺乏透明度，没有参加经营管理的投资者，特别是小股东对公司经营状况难以获得有效信息，知情权得不到应有的保障。第三，公司的执行机构往往缺乏股东价值观念，不重视对投资者关系的管理工作，在管理层与投资者之间缺乏利益沟通机制。第四，监事会缺乏有效的监督功能。董事长
公司管理中存在问题及建议
公司管理中存在问题及建议 XXX公司在管理过程中存在问题分析报告及建议 报告人： 报告日期：
目录 一、组织结构设置问题------------------------------------------------------- 1 二、部门职能及员工职责、权限问题----------------------------------------- 2 三、招聘与配置问题 --------------------------------------------------------- 3 四、现有人员专业技能与素质状况 ------------------------------------------- 4 五、培训与发展问题 --------------------------------------------------------- 4 六、绩效考核问题 ----------------------------------------------------------- 5 七、薪酬福利问题 ----------------------------------------------------------- 6 八、人力资源规划问题------------------------------------------------------- 7 九、文档、档案管理问题---------------------------------------------------- 8 十、办公设备管理、费用控制问题 ------------------------------------------- 8
内部控制工作中存在的问题及分析措施
内部控制工作中存在的问题及分析措施 我国现阶段事业单位内控存在的问题 (一)内部控制停留在文字层面,内控意识薄弱 事业单位相对企业而言，对内部控制重视程度较低。虽然很多事业单位建立了一系列的内部控制制度,但由于历史原因和领导的重视程度不够, 内部控制工作只停留在“纸上文章”和应付检查层面，未对执行和监管起到指导作用。甚至有些事业单位认为内控成本过高,造成单位办事手续繁琐,不利于运行效率提高，因而对内控的执行缺乏积极性。 (二)缺乏高水准内控管理人员 从整体来看，事业单位内控人员的素质偏低，尤其在一些基层单位，内控知识缺乏，或缺少相应的内控经验，内控人员难以胜任工作，不能有效的实现内部控制所预测的效果，导致内控执行时缺乏必要的力度，使内控失效。 (三)内控制度残缺，内控机构缺乏独立性 我国事业单位内部控制所规范的范围过于狭窄，导致制度成为摆设或者残缺的现象。此外，事业单位的内部控制机构不具备独立性，我国事业单位所设立的内部控制机构和其他部门之间的关系是平行的。从目前来看，出于对经济活动的监督、控制的需要，事业单位一
般将这项工作交由会计部门或者纪检监察、审计部门负责。由于内部控制工作人员要受到单位的限制，因此也不具备独立性。 (四)重大事项的集体决策和审批制度执行不到位 事业单位一些重要事项范围和职责权限没有明确界定，决策方式和程序以及议事规则不规范不清晰，没有建立监督和责任追究机制。特别是在一些人员较少或较基层的事业单位，“家长制”作风严重，领导“一言堂”、“一支笔”审签。 (五)日常业务运行与财务管理脱节，资产管理环节存在缺陷，不能及时为内控部门提供资产、资金的使用数据等第一手资料目前，大多数事业单位的财务部门只起到“核算”和“付款”的作用，对本单位业务上重要事项的决策、实施过程参与较少，对相关业务的来龙去脉了解不多，导致单位财务和业务办理脱节，从而无法对业务部门实施必要的财务管理和有效的内部监督;会计核算不及时，无法及时反映资产变化，应入未入、该销未销，导致账物脱节、存量不清。例如，有的个别单位建造的楼房已使用多年，工程支出仍挂在“在建工程”和往来账户中。 (六)预算外资金监管不力，把预算外资金视同部门和单位的自有资金 由于事业单位对预算外资金认识上存在偏差，缺乏一套完整、规范、统一的资金的管理制度，只实行简单的收支两条线方式，在资金管理方面形成不了齐抓共管的合力，管理效果不明显。
工业项目建设中存在的主要问题
二、工业项目建设中存在的主要问题 1、经济下行大趋势影响了项目建设计划。今年以来，全国出口下降、投资回落、消费不足，经济发展的“三驾马车”全面放缓，受国际、国内经济形势下行的影响，部分行业产能过剩，市场前景不乐观，部分新上项目暂停，未能按计划开工建设；部分在建项目进度开始放缓，甚至无法再继续实施，只能保持现有产能或开始转产。 2、服务意识不强影响了项目的实施进度。新开工项目开工率低，特别是投资10亿元以上大项目少。今年计划新开工项目73个，目前已开工项目44个，尚有29个项目因为土地、资金、市场等因素影响未能开工建设，政务环境有待进一步优化；已开工项目中亿元以上项目33个，其中10亿元以上项目仅为6个。 3、资金短缺仍是制约项目建设的瓶颈问题。随着工业经济的连续高速增长，资金等各种要素配置不足的问题十分突出，成为制约经济发展的主要矛盾。项目建设资金制约瓶颈还没有得到根本解决，特别是中小企业融资难、融资贵、融资慢的问题突出。由于中小企业特别是创业大学生和小微企业抵押物少、信用不足，受金融机构贷款门槛所限，获得银行贷款比较困难，加上受金融资本不够发达、资本市场发育不够完善等因素影响，始终面临融资难的瓶颈制约，影响项目建设进度。目前，我市工业项目建设资金70-80%来源于企业自有资金和民间资本，严重挤压流动资金，导致企业面临“两难”的尴尬困境，项目建设进度缓慢。 4、企业自主创新能力不强。我市承载项目建设的大多数企业处于产业链的低端，自主创新、市场开发、内部管理、资金融通等能力较弱，缺乏核心技术和自主品牌，大部分项目科技含量不高、附加值
低、市场竞争能力不强，新上项目多数属于传统产业范畴，符合国家、省重点支持的战略性新兴产业项目较少。究其原因，一方面企业创新能力和有效需求不足，部分企业对新技术和新成果不敏感，仅重视比较成熟的现有技术。别一方面大多数企业技术力量薄弱，生产条件落后，投资相对不足。除此之外，企业抗风险能力不强。受国际贸易壁垒、原材料价格波动、劳动力成本上涨、产品市场需求下降等因素影响后的应对能力较弱。 5、工业重点项目达产率不高。部分企业项目受资金、市场等因素的影响，未能达到原有的设计生产能力，产能没有得到充分释放，部分企业甚至处于亏损运营状态。由于达产率低，企业内部资源得不到充分发挥利用，严重影响企业效益，严重影响了企业发展，导致全市工业发展后劲减弱，尽快有效地提高工业企业达产率，无疑已成为当务之急的大事。
公司治理中的委托代理问题
目录 一、绪论 (1) 二、委托代理理论概述 (1) 1、建立基础 (1) 2、主要内容 (2) 3、主要观点 (2) 三、委托代理问题及其所产生的原因 (3) 1、委托人与代理人之间的利益冲突 (3) 2、委托人与代理人之间的信息不对称 (3) 3、委托人与代理人之间的责任不对称 (4) 四、解决途径 (4) 1、完善公司对于代理人的约束激励机制——股票期权激励制度 (4) 2、完善经理人市场 (6) 3、完善独立董事制度 (7) 五、总结 (7)
一、绪论 随着经济的全球化发展和现代企业制度的进一步建立，企业的规模不断扩大，股东日益增多，公司制企业以其可以自由转化的企业股权，只需要承担有限责任，独立法人，多元化、分散化的投资主体等优势逐渐成为主要的企业组织。和传统的单个业主制企业相比，公司制企业投资主体更多，成分更复杂，经营管理和决策难度更大，企业所有者已不能亲自管理自己决策，而必须逐步脱离企业的经营管理工作，开始雇佣具有丰富的经营管理经验以及专业的管理才能的人员来对公司进行管理，从而形成了所有权与经营权相分离的企业制度。委托代理问题便是由于所有权与经营权相分离所导致的问题之一。 二、委托代理理论概述 1、建立基础 委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分:一是非对称发生的时间，二是非对称信息的内容。从非对称发生的时间看，非对称性可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后，分别称为事前非对称和事后非对称。研究事前非对称信息博弈的模型称为逆向选择模型，研究事后非对称信息的模型称为道德风险模型。从非对称信息的内容看，非对称信息可能是指某些参与人的行为，研究此类问题的，我们称为隐藏行为模型;也可能是指某些参与人隐藏的信息，研究此类问题的模型我们称之为隐藏信息模型。
公司现存在问题及改进意见
公司现存在问题及改进建议 自本月21日入职以来一周的时间，通过几天日常工作及培训期间情况的认真观察及了解，个人认为，公司现在需要改善在于三大方面：1、公司文化、规章制度的建设,提高员工的执行力。2、明确岗位职责，工作的流程化和标准化。3、提升公司的凝聚力，团队建设。 其中周五下午、周六上午培训工作中发现了个别部门负责人及员工工作松懈、部分员工对公司制度缺乏必要的认识，忽略了它的重要性，有意无意违反着公司制度，例如：考勤、请假、会议纪律、工作态度及计划等现象。 公司制度的不完善、员工无视公司制度的存在，在于公司文化的建设和员工执行力的提高；部门沟通不畅、脱节及布置工作任务偏差、工作效率不高，在于工作岗位职责的明确，工作的标准化、流程化；` 工作积极性与责任心在于公司凝聚力的打造。 以上种种，依赖于完善公司管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的公司文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。 首先，我就看到的几个方面说出自己的看法。 一、公司文化、规章制度，工作流程是什么？其制定的目的、意义何在？如何去执行公司制度，工作流程？这些问题员工间可能会回答上来，也会懂得之间的道理，但实际执行确很差。公司的“制度”和“执行力”的关系，如同是战场上“战术”和“战斗力”的关系。有好的战术，没有战斗力，那是纸上谈兵，毫无意义；有好的战斗力，没有好的战术，必然头破血流，一败涂地。我想目前公司的大多数员工会持消极负面的心态来看待，员工工作不积极，说一点做一点，多一事不如少一事的工作心态，执行力差。 导致以上情况的原因有： 1、规章制度本身的不合理、不完善，导致员工执行不到位。 2、个别员工个人综合素质差，工作态度差，持消极负面的工作心态。 3、部门负责人管理懈怠，责任心不强，不重视。 4、对于制度理解无人解读引导和传承。 二、部门职责、员工岗位职责不明确，工作流程没有标准化。 在一周的工作中发现，员工对岗位职责的不明确，甚至员工连个人的岗位职责是什么都
公司现状问题及解决办法.doc
公司现状和存在的问题 一、公司现状；现在公司市场业务基本上处于瘫痪阶段，设计部基本上无单可接，内部管理上松散无力，很多决策落实不到位，目前公司的状态岌岌可危，在不改变，很可能就要撤出家装这个模块业务，冰冻三尺非一日之寒，如何改变，现存内部和外部上讲。 内部问题： ①执行问题所有的决议，缺乏监管，凡是拖拖拉拉，没有规划目标实现的相关保证措施，等于空谈。公司决定的事情，迟迟落实不下去。导致员工散漫混乱。 ②工作衔接问题，员工出现问题，不知道找谁。员工出现问题，作为第一直接领导应当及时回答员工问题，并且解决，切记不能拖拉。例如晓春华苑工地出现问题不知道,业务员不为了避免跑单，跑前跑后找不到解决人，最后找到行政人事。 ③缺乏完善的培训机制流程。各个部门制定培训计划，递交公司行政人事，由行政人事监督落实，并且以文件形式，正式下发，制定培训政策。 外部问题： ①小区开发调研问题。开发没有小区调研报告，没有小区户型研发，没有小区物料宣传推广，没有奖罚，就是杂乱无章，盲目式随便跑，似乎只要交房小区都是自己的小区一样。 ②走形式培训。市场部人员新手，缺乏应有的专业培训。上属领导为第一负责培训，其次公司行政人事，再次其他部门相应培训。闲暇时
间不演练，演练也是走形式，员工对业主提问什么都不清楚，瞎跑，忙跑。 ③市场定为模糊。没有根据各自部门员工实际现实情况，盲目的制定目标，盲目下任务，配套条件跟不上，什么目标都是无法实现的，最后的结果显而易见。 二、建议和方法 1、必须组建能打硬仗的核心管理层和配套班子。强化精兵班子，设计师与市场人员绑定一起，形成突击组（3个业务+1个设计）。让设计与业务利益共同体，加深彼此熟悉配合。部门经理进行辅导，监督落实公司任务，制定对市场经理的考核任务。 2、严格管理秩序。实行问责制，公司制定决定决策落实不下去，首先问责第一执行人，即部门负责人，这样才能做到出了问题，很快清楚责任出在哪，尽快做出相应的补救措施，尽量减少损失和影响。是谁的责任谁承担，任何指令性决定必须以书面形式签字确认，收件、发件、回复文件要存档，以备后期查看，是责任划分的最佳办法。 3、增加员工自觉性，提高设计部的工作效率和施工现场管理的责任心，做到设计和施工紧密配合，增减项不漏项。首先，设计师要有考核到店任务，设计师不再是坐在办公室等活做。改为设计师也可以说是业务员，底薪加提成制度。按劳分配，有最低保障，但利益不封顶。激励公司全体人员的工作热情和积极性。设计师全程跟踪施工，与项目部紧密配合，保证施工进度和进度款回款，做出相应机制奖励。 4、招聘实习设计（业务员）加入设计部，不但少花钱，而且可以帮
当前行政事业单位内部控制存在的主要问题
当前行政事业单位内部控制存在的主要问题 1.费用支出缺乏有效控制 行政事业单位对于行政经费的支出，特别是招待费、办公费、会议费、水电费等，普遍缺乏严格的控制标准;即使制定了内部经费开支标准，但仍较多采用实报实销制。 2.固定资产控制薄弱 实行政府集中采购制度以后，行政事业单位固定资产的购臵得到了有效控制，但使用管理仍缺乏相关的内部控制，重购轻管现象比较普遍。如未按规定建立起定期财产盘点制度，购臵的固定资产未能及时登记入账，未登记固定资产明细账和实物卡片，责任不明确等，导致资产账实不符及资产流失。 3.财务管理弱化 财务部门的工作限于记账、算账、报账，与业务控制脱节，对单位重要事项的决策、实施过程和结果均不了解，未能对业务部门实施必要的财务控制和监督。票据管理不到位。未建立定期或不定期抽查制度，出现延期上缴收入，挪用公款问题;对使用后票据未能及时办理交验、核销，容易导致收入不入账、私设“小金库”等问题。 4.岗位设臵不够合理 由于多种原因，一些单位岗位安排不尽合理，存在一人多岗、不相容岗位兼职现象。记账人员、保管人员、经济业务决策人员及经办人员没有很好的分离制约，存在出纳兼复核、采购兼保管等现象，出现管理漏洞。 5.预算控制比较薄弱 首先是没有预算或预算编制比较粗糙，部门预算的编制一般根据当年财政状况、上年收支、预算单位自身的特点和业务进行核定，没有细化到具体项目，预算支出达不到逐笔进行核定的要求。其次是预算刚性不够，预算的计划性、科学性不强，预算调整追加较为频繁，资金使用缺乏预见性，削弱了预算的约束控制力。 四、行政事业单位内部控制薄弱的主要原因 1. 内部控制观念淡薄 良好的内部控制意识是内部控制制度设计完善和有效运行的基本前提。但一 些单位的领导对内部控制制度重要性的认识还不到位，内控意识不强，重发展、轻控制，对内部控制知识缺乏基本了解，把内部控制看成仅是财务部门的事。 2.内部控制制度不完善
公司治理结构存在的问题及对策
公司治理结构存在的问 题及对策 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
公司治理论文 我国公司治理结构存在的问题及对策 姓名：xx 班级：xx 学号：xx 我国公司治理结构存在的问题及对策 xx 摘要:在经济全球化进程日趋加快的新形势下,加强公司治理已成为国际潮流,受到国际企业界的普遍高度重视。公司治理结构,是我国构筑市场经济体制,建立现代企业制度致力于研究解决的课题.建立现代企业制度是国有企业改革的目标,而健全公司治理结构是建立现代企业制度的关键。本文分析了当前国有企业公司治理结构中存在的问题并提出了改进对策。 关键词:公司治理结构;存在问题;对策 一、公司治理结构概述 （一）公司治理结构的内涵 公司治理结构（corporate governance），又称公司治理机制，是公司组织机构现代化、法治化问题。从法学的角度讲，公司治理结构有广、狭二义。前者泛指一切对公司经营管理产生影响的法律制度，包括公司机关（组织机构）制度、股东“用脚投票”（抛售其持有的股份）、上市公司收购等1。后者是指为维护股东、公司债权人以及社会公共利益，保证公司正常有效地运营，由法律和公司章程规定的有关公司组织机构之间权力分配与制衡的制度体系2。本文仅从狭义上进行探讨。 （二）国外公司治理结构理论的发展 国外公司治理结构的理论经历了一个从“股东本位论”到“利益相关论”的发展过程。与此相适应，立法模式也经历了一个从“资本基本主义”立法模式到“利益共同体主义”立法模式的演化过程，到目前又有了新的进展。以德国为例，德国联邦政府于2002年夏季提出了公司治理改革的10点计划。在此基础上又提出了《联邦政府改善公司治理的措施目录》（以下简称《目录》），此后又颁布了《德国公司治理准则》（以下简称《准则》 （三）主要内容措施 首先，强化对股东权利的保护。为了弥补股东大会的不足，《目录》和《准则》提出了强化股东以个人或少数股东身份监督经营者的措施:（1）完善股东代表诉讼制度；（2）完善股东集体诉讼制度。其次，加强对董事的约束和激励。为了防止董事利用其职权侵害公司和股东利益，必须对董事施予一定的约束和义务；同时，为了使董事为公司的利益而勤勉地工作，必须对董事施予一定的激励。再次，强化监事会的监督职能。《准则》对监事的资格限制和职责作出了一些修正:（1）监事资格的限制。《准则》规定，监事会成员必
SPV公司存在问题及解决建议
对PPP项目公司存在问题及解决建议的 情况汇报 一、基本情况 截至2017年10月31日，澄江县兴澂建设投资有限责任公司共参与政府PPP项目公司组建共4个，分别为澄江县水之缘工程有限公司、澄江县大禹节水有限责任公司、澄江奇元文化旅游投资建设有限公司、澄江县中宏污水处理有限公司。 二、存在问题 1.权责不明 公司作为一个法人主体，对公司的一切决策及运营情况承担相应的法律责任。但在SPV公司的组建过程中，政府方出资代表仅仅作为一个平台公司，一个项目的法人载体，作为项目公司成立时工商登记的一个必要条件存在，所做的一切决策都是依据行政决策而进行，对所要进行的项目及SPV 公司的运营缺乏了解，无法确保对国有资产的监管，这对公司而言，就存在一定的隐性风险。项目主管单位及平台公司作为两个不同的法人主体，对同一个问题的考虑存在差异，这就导致项目在推进过程中产生的权责问题难以界定。 2.治理架构混乱，内部控制制度不健全
SPV公司作为一个至少两个以上股东共同组建的专业性的合资公司，对董事、监事、经理等高层的任命缺乏系统、长远的考量。特别作为政府方出资代表的平台公司或国有企业，由于人才的匮乏，所任命的人选缺乏专业知识，且存在一人身兼多职的不良现象，无法对公司的决策提供有效的建议。同时，SPV公司由于公司人员结构比较复杂，大多难以制定严格的、符合公司实际情况的内部控制制度，导致公司在长期的运营过程中难以形成制度管人的良好局面。 三、解决建议 1.作为政府方出资代表，平台公司或国有企业行使的职能是对国有资产的监管，确保国有资产的保值、增值。这就要求在SPV公司筹备期间，社会资本方、政府方、项目主管单位等部门之间必须要对项目进行充分的了解与沟通，从账务、法律、项目推进等方面明确各自的责任与义务，而不是生拉硬拽的形式组合。同时为保证国有资产的保值增值，SPV 公司章程中必须明确政府方出资代表对重大事项具有一票否决权。 2.提高平台公司综合实力，充分了解PPP模式的运作，在SPV公司治理架构人选的任命中应进行全面、充分的考量，尽量做到专业的人做专业的事，使其能充分发挥所在岗位的作用。 3.SPV公司存续时间长，全程负责项目的融资、建设、运营、维护，应制定严格的人事管理制度、薪酬管理制度、
公司存在问题和建议
关于腾航内部存在的问题和建议 作为一个成功的企业，就其内部而言应该有几点是必须做到：第一，分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；第二，部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡；第三，企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家，有创新的意识，有活力。但是以上三点在我们腾航内部均未看到。或者我们在向着这些方向去努力，但是我们的努力远远不够，尚有许多路要走。 针对腾航目前情况而言主要存在以下几点问题： 一、人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。腾航现在，市场仅仅三人，且大部分精力并没有投入到市场的开拓上，导致他们上班时间也会有无所事事的情况出现。希望这样的情况能在来年的时间里得到改善，市场是我公司的重中之重。其次，IT研发部研发团队在人才收拢上应有所侧重，我们公司是为了赚钱，并不是为了培养新人，不适合的人员必须离开不适合他的岗位，否则我们的研发无法跟上进度。 二、分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。腾航虽然经过整顿，但是这个问题依然严重。首先是董事会方面，员工不知道董事之间的明确分工，同一件事情，找不同的董事会有不一致的结果出现，无所适从，也间接导致公司做事的效率低下；其次，行政人事部内部，朱俊宇依然不明确岗位职责，公司各部门均可以调动，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况；第三，市场同时分管行政人事部，这虽然是由于我在行政人事事务上存在经验不足的问题，但由于这样的分管，也导致职责的不清晰，出现问题互相推诿。第四，财务的职责不清晰。财务的工作有时候超出本职工作，或者说她的工作直接由董事来指派，导致工作分工不明的情况出现。 三、部门之间配合很差，缺少有序的监管和控制。这最为突出的就是一楼与二楼间的配合出现脱轨。二楼的同事很难调动，哪怕是打扫卫生一件事情都是拖拉，更没有说主动去配合其它部门间的工作，团队意识不强。
内部控制工作中存在的问题与遇到的困难
内部控制工作中存在的问题与遇到的困难 内部控制不仅是行政单位自我约束的有效手段，还是预防腐败、提高公共服务效率效果的科学方式和重要内容。笔者在近几年的审计中发现，由于行政单位内部控制规范化建设起步较晚，长期以来没有引起足够的重视，存在着很多薄弱环节，并引发了不少贪腐案件，需要加以重视。 一、行政单位内部控制存在的问题 (一)不重视制度建设。一是制度建设缺乏系统性。不少内控制度仅包含了一般规章制度，如报销审批控制，未全面系统地整理汇编，造成同类事项的评判缺乏制度基础。二是制度缺乏后续优化机制。不少内控制度出台后就“一劳永逸”，特别是发生违法违规违纪事件和监管部门要求整改事项，没有从制度层面深思自查，仅就事论事，造成部分问题屡提屡犯。三是制度执行不到位。不少制度是出于应付目的，未考虑实际操作，制度遵照执行起来有难度;有的领导意见凌驾于制度之上，往往形成有章不循、有制度不依的内控弱化局面。 (二)没有正确决策。一是决策范围未明确。议事规则中列明的范围较笼统，实际把握上认定标准不一，部分重大经济事项最终由分管领导拍板决定。二是决策程序不到位。部分决策事项讨论前未深入调查研究，导致决策过于草率，缺乏科学性。三是决策过程记录不规范。部分重大事项决策过程未形成会议记录，有些单位虽有记录但内容过于简单，未能完整反映讨论过程、表决情况，导致决策的责任人难以确定。 (三)没有准确划分岗位职责。一是岗位职责不明确。部分单位没有准确定岗，部分事项存在遗漏、责任推诿现象，如历史遗留事项的处理，审批后管理等。二是分工不合理。部分不相容业务由同一人处理，如资产管理员由财务人员兼任，房产的招租、出租管理及收租都由同一人经办，既加大了个人舞弊的风险，也导致疏漏不能及时被发现。三是不注重岗位能力的配备。部分岗位人员素质不高，如财务人员由没有会计证的人员担任，在执行过程中容易出现错误和偏差，直接影响内部控制的有效性。 (四)内部监督不力。一是不重视跟踪执行。如对未能按合同办理的事项，没有报告机制及惩罚措施;验收时敷衍了事，导致后续支出频繁。二是不重视内审
城市建设调研报告 关于项目建设中存在问题的调研报告.doc1 精品
城市建设调研报告关于项目建设中存在问题的调研报告.doc1 一、项目操作流程方面结合公司的发展现状,要高度重视项目操作流程的规范工作,确保一个新项目的提出、施工、竣工、交付必须有一个规范的操作流程,同时要符合国家产业政策、城乡建设规划、用地审批、环境影响报告等方面的规定. （一）前期工作不到位.项目前期工作是指项目的提出到项目开工建设的全过程,包括立项、规划方案审批、用地审批、施工图设计、工程招投标等. 为使项目早日投入生产,先开工建设后相关手续的现象就难免发生,导致施工过程中出现不可预见性的问题,可能使工程难以实施或工程进度缓慢.而xx公司建设团队还没有形成为工程的顺利进展而开展前期工作的理念,主要表现在项目立项程序不尽规范,对项目的建设规划、前期论证、相关建设环境建设和政策措施建设等研究不重视,相关审批手续不全等方面. （二）招投标工作不深入.所有工程施工、监理单位及材料、设备供应商等的招投标工作的开标、评标过程必须依法按程序进行. 但目前边施工边招标的现象普遍存在,有些项目没有严格按照《中华人民共和国招标投标法》的规定进行招标,同时对前期资格预审、评标办法、标书制作、邀标范围等重要环节缺乏管理手段. 二、项目投资控制方面建设工程项目资金需求大、建设周期长、工作风险大,由于目前我国建筑行业整体项目管理的水平不高,投资控制意识相对比较薄弱,从而出现工程建设投资失控的现象,对项目的资金回笼、正常运作也造成极大的困难. （一）项目前期投资控制不够重视.在实际操作过程中,经常会出现施工图设计变更现象,由于未及时记录及投资估算,导致工程项目建设中概算超估算、预算超概算、决算超预算的三超现象时有发生. （二）项目规划设计不够优化.xx公司目前没有专门的规划设计人才,项目的规划设计依靠对外聘请专业设计院来完成. 由于聘请的设计院对新区的整体发展趋势和环境不够深入了解,同时缺乏一套完整的投资控制指标加以规范,致使设计人员投资控制意识薄弱,在设计时缺乏主动进行多方案比选、设计优化的动力和创造附加值的能力.一个工程项目从
公司治理存在的问题及解决思路
公司治理存在的问题及解决思路 一、公司治理的意义 公司治理的重要性已受到了中国企业界越来越多的关注。一些这种全球知名、规模庞大的公司，一夜之间就土崩瓦解，中国公司应该从中吸取教训。不过，还有许多人存在着这样的认识误区：只有大公司、国有大型企业才需要去考虑公司治理的问题，而中小企业对此是无关紧要的。这种认识存在诸多法律危险的。实际上，对中小企业、新进企业和成长型企业来讲，公司治理的问题同样重要。创业公司尤其要注意整个公司的治理结构，应该从一开始，就要把公司治理结构问题解决好。 具体来看，首先，公司治理结构是公司的核心问题。公司治理结构相当于一座楼宇的地基，考虑地基问题的最有效的时期是在楼宇建设之初。第二，中国人情社会的许多传统习惯使创业者漠视公司治理，留下创业的隐患。在中国，人们通常看重的是面子、人情，很多时候没有“亲兄弟明算账”的习惯。创业的时候，不愿意谈钱，但是，成功之后，恰恰是这些“其他事情”构成反目、内乱的导火索。公司治理结构在创业初期没有得到重视所造成的恶果此时呈现出来。第三，目前中国尚未形成一整套详尽完善的公司治理法规体系。这就导致在遇到矛盾时，所有人都莫衷一是，公说公有理，婆说婆有理。有限的精力
被掷在无限的内耗中。对于创业者而言，人生最痛苦的事，莫过于此。在此情况下，更应该注重公司自身制度的建设，规范管理，减少隐患。 二、公司治理存在的问题 伴随着改革的进程，中国企业的改革取得了巨大的进展，但是从公司治理的角度去衡量，仍面临着诸多的问题：首先，公司股权结构不合理。这主要体现在上市公司的国有股一股独大现象严重，代表国有股的董事在董事会中占有绝对优势。其次，公司治理缺乏透明度，没有参加经营管理的投资者，特别是小股东对公司经营状况难以获得有效信息，知情权得不到应有的保障。第三，公司的执行机构往往缺乏股东价值观念，不重视对投资者关系的管理工作，在管理层与投资者之间缺乏利益沟通机制。第四，监事会缺乏有效的监督功能。董事长的权力和地位过于突出，外部独立董事缺乏保护中小股东的能力。最后，公司治理不重视社会责任的承担，有些公司唯利是图，将自己作为唯一的存在目的，不关心消费者利益、劳动者利益、债权人利益、地区利益、环境利益以及社会公共利益，不承担社会责任，这样的公司也就无法获得长久的发展。总之，企业缺乏必要的机制来保证全体董事严格履行义务、维护股东和其他利害相关者的利益。 三、公司治理的制度的完善 完善公司治理，需要从理念、制度与实践三个方面进行努力。在理念上最重要的是要认识到公司治理的重要性，将良好的公司治理作为公司经营管理的基础性、中心性工作和任务来把握，设计良好的公司治理结构和制度安排，在实践中践行这些理念与制度。在理念、制
公司工资管理中存在的问题及解决对策
公司工资管理中存在的问题及解决对策 [ 摘要] ：本方案根据公司工资管理现状，分析了公司工资管理中存在的问题，结合公司设计了一套符合会计工作规范要求，相对合理、完善的工资管理优化方案，以更好地加强公司工资的内部控制，提升员工的工作效率。 符合市场规律，符合企业实际，具有激励机制的工资方案，可以极大地调动广大干部、员工的工作积极性，有效地降低工资成本，更好地提高生产效率。不断改善和提高员工在工资分配上的公正和公平感，使员工在劳动与工资之间达到动态平衡。 [ 关键词] ：工资管理优化方案公平公正 一、引言 我于2008年8月4日进入某竹木制品有限公司，至今已工作4年。我在公司所从事的岗位是财务部的助理会计，本公司采用半手工、半电算化方式进行会计核算。我的主要工作是填制记账凭证；开具增值税专用发票；装订每月记账凭证；登记总账；计算员工工资；对各超市的账等。随着工作的深入，我发现公司在工资管理上存在着一定的问题，本文阐述了公司目前的工资管理办法，并对其进行分析，提出了更加优化的工资管理办法。 二、方案设计分析 （一）公司基本概况 某竹木制品有限公司是一家私营企业，创建于1997 年，现有员工1000 多人，是一家集制造、销售、进出口于一体的实业企业。公司主营工艺筷、砧板、牙签、碗具、茶具、水果篮、水果叉等多个竹木产品和品种齐全的竹炭产品。公司拥有着规范和科学的管理体系，其产品以精美的工艺、精致的产品和精良的服务在市场中享有良好的声誉，并先后被国家相关部门确定为省级著名商标、省级知名商号。“诚信立业、永续经营”是公司永恒的宗旨。 （二）财务部情况财务部共有七人，主要岗位有财务经理、成本会计、出纳、结算会计等。财务日常工作的主要职责有 1．贯彻执行国家的财务、会计制度，负责公司财务管理和会计核算工作； 2．建立健全的内部会计控制制度； 3.负责公司的各项收支、审核、结算工作； 4.负责各项税收的申报、缴纳、年检及办理其他税务事项； 5.做好财务档案材料的收集、整理及归档工作； 6.根据公司生产经营的内部需要，做好公司内部各核算部门的成本核算工作，