林肯电器公司的激励机制案例分析
案例四：
哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例。被购买频率最高的案例是位于克利夫兰的林肯电器公司。该公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年平均收入为44000美元，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其它公司还不算坏，可与经济发展时期比就差了一大截。
当然，作为对政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。
问:结合激励理论的相关知识，你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题
答：（一）主要运用了以下激励理论：（1）公平理论。（2）期望理论。（3）双因素理论。（4）强化理论。
（二）（1）满足员工的公平感受。员工年平均收入远远超出制造业员工年收入的平均水平，在不景气的年头里，即使在经济萧条时期，林肯公司员工收入下降，但相比其它公司还不
算坏，这使员工在做横向和纵向比较时感到公平。
（2）满足员工的期望。按件计酬，奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，使员工比较容易地预见实现公司目标以及获得个人利益的可能性，且很好地处理“努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要的关系”。
（3）公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。从而增强了员工的职业安全感和社会归属感。
（4）如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。通过负强化，有助于引导员工正确理解公司对生产率和成本效益的要求。
（三）严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：1）焦虑心理极有可能带来组织内部社会心理因素的变化，造成人际关系的紧张或不协调。2）为了让物质激励导致员工激发动力、选择目标和付诸努力机制持续发挥作用。管理层必然要为动态的激励系统投入相当精力，为员工设计目标而疲于奔命，一旦公司面临不利的市场环境或经济不景气，管理层孜孜不倦建立的激励系统将遭受重创乃至瘫痪。3）激励导致成本增加。员工被不断激发的日益增长的期望值，极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去。4）激励也会降低员工的士气。按件计酬的工作制度，稳定的职业保障政策，多年来高于社会平均水平的年工资收入等，给员工形成一种固定的印象，那就是身在林肯公司便意味着一切，只要达到个人所期望的目标，便不愿激发更多的潜力。
企业人力资源激励机制案例分析
近年来，我国民营企业迅猛发展，但发展过程中的问题也十分突出，其中人才匮乏和人才流失是最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才，又如何去激励员工，让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢？这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例，对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。 一、案例背景：民营企业长大后的潜在危机 20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。 在笔者与王董的访谈中，王董向笔者表明了心迹：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。 二、案例分析：影响激励机制的因素是什么？ 从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。 1.薪资标准太模糊。 案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。（1）员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。（2）在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。（3）奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。 2.干部任用不合理。 （1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾
林肯电气的激励机制
林肯电气独特的激励机制具有以下3个鲜明特点： A.工厂内可行的岗位都采用计件工资制 林肯公司几乎所有工人都是没有基本工资或小时工资的直接计件工资,每个产品都有一套价格体系。管理层不会因为工人的工资高而改变这一体系,只有当一个特定工作的工作方法发生改变时其计件工资数目才会发生变化。并且时至今日，林肯的计件工资制度依然是以单个工人为主要单位计算，团队仅仅是一个辅助。 计件工资制在林肯公司持续的成功运用引起了很多的关注。因为一般而言,计件工资制可以调动员工的积极性,但在应用中存在不少问题,常见的如"棘轮效应",如同Levine(1992)所描述的,工人为了防止企业"鞭打快牛"提高定额、降低报酬率,事先有意控制产出;Zahavi(1988)则证实了计件工资制会导致关注产出数量而忽视质量的现象;工人还可能为防止报酬率的降低而反对新技术、新设备的采用,等等。从历史发展看,计件工资制的这些弊端使得其在美国产业界的应用逐渐减少。以林肯公司所在行业中,林肯公司所采用高强度的计件工资激励机制,同行企业一般采用低强度激励甚至固定工资,所以林肯公司计件工资制的有效性就显得非常特立独行。这样,企业以计件工资制为特点的高强度激励机制,实际上是优秀企业向劳动市场发出的信号,吸引高素质员工加盟企业,为员工、企业的双赢奠定基础。林肯公司持续的高效益和员工长期的高收入、高满意度也证明了这一点。 B.高额的年终奖金和分红 如果说前面以单个工人为主的计件工资鼓励的个人，与提倡团队的现代企业管理文化格格不入，那么林肯电气高额的年终奖金和分红则是很好的将个人与团队整合起来。 其中年工资是基于前面个人计件工资，这是个人的部分。而绩效考核得分则是指一年一次的员工考核，包含可靠性、产量、质量、建议与合作这四个维度，绩效考核得分的范围从最低45分到160分，间隔很大。通常情况下，有75%的员工得分都在90-110之间，不过要是能够超过110分，将会得到一份额外的奖金，而能够超过140分的人不到1%。奖金总数则由董事会决定，通常是公司总利润的55%到120%之间，极端情况下甚至出现过公司利润不足，贷款为员工发放奖金。 这样虽然年工资部分是靠个人激励，但是绩效考核当中有员工合作和优化建议这一维度，这意味着员工要想获得高额的奖金，那么他在工作中与同事的合作也是十分重要和鼓励的。而奖金总数则直接与公司利润挂钩，这更是让员工们不仅仅只关注个人的生产率，而更加关心整个企业的高生产率。并且由于专注于降低成本,年初公司在低成本的基础上定一个有市场竞争力的产品价格,保证股东的目标回报率,也给员工一个一般能达到工资100%的奖金。这样一来，通过高额的奖金分红，让员工的关注点不仅仅局限于个人，还包含了团队合作以及整个公司的利益。 C.雇佣保障 在林肯公司看来雇佣承诺是公司激励计划的基本内容,否则,工人可能因为担心失去工作而没有积极性去提高生产与改进效率。这个被视为林肯公司所有管理模式执行基础的政策及其细则是在1958年正式建立的。 当然这一雇佣保障政策也是有条件的，他们的"终生雇佣"仅限于在林肯工作超过3年以上的工人，而且即使是不满3年的员工，只要能够不裁员，也不会做这一选择。而反过来，员工在得到了雇佣保障的同时也要为企业做出牺牲：员工必须无条件地接受公司的岗位调动和工作时间调整。即正常情况下，工人们每周工作40小时，但是当公司需要时，工人的工作时间可能会被压缩至30小时，也有可能会被延长至55小时，而员工的收入也会受到工作时间长短的影响。林肯公司的雇佣承诺、员工持股所形成的有效劳动合作机制极为罕见。员工们认为在林肯公司工作,自己就是老板,创造了远低于同行企业的离职率。 例如在70年代前期美国的"滞胀时期",由于严重通胀、能源成本突然上升和全国性的经济
管理心理学案例分析
管理心理学 案例分析： 一、激励理论——林肯电气公司如何激励员工？ 问题讨论： 1.你认为林肯电气公司运用了何种激励理论来调动员工的积极性? 答：该公司主要应用了期望理论来调动员工的积极性，还用到了部分的激励保健理论及公平理论。期望理论指出个人努力的程度取决于个体行为可能带来的工作绩效的期望程度及因绩效而获得组织的奖赏对个体的吸引力。在这一点上林肯电气公司做的很好。他们设置了奖励制度、职业保障政策等。这样将组织个性化，满足了公司员工的需求，使他们获得了该有的利益，满足了他们的期望。他们还制定了高度竞争性的高度竞争性的绩效评价系统，形成一种有压力的氛围，提高生产率。这种制度很好的确保了绩效评定结果与奖励之间的明确关系。同时也用到保健理论来消除员工的不满意因素。经济萧条与不景气他们却没有辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。还有生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，这样在某种程度上体现了公平理论，以激励员工更积极的投入工作中。 2.为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工? 答：因为对于员工来说，他们所关注的是自己所付出的是否与所得的成正比，是否能够得到安全感以及是否处于一种公平的竞争环境中。而这些员工所关注的问题林肯电气公司都能给他们很好的保障，生产
工人按件计酬的计件制度很好的保证了员工一定程度上的公平性，职业保障政策很好的保证的员工对于这份工作的安全感，让他们可以没有顾虑的为公司工作，奖金制度及高度竞争性的绩效评价系统则能让他们可以所得与付出成正比，且很好的施压来激励员工认真工作。这些都有效地激励了员工。 二、领导理论——华为总裁任正非的特质 问题讨论： 1.通过上述案例，你认为任正非具有哪些领导特质？ 答:任正非有以下这些领导特质： 1)聪明，学习能力强。他成绩优异，做出了许多创造发明，能够很 快的学会产业管理技术，并且十分成功。 2)战略眼光强，远见卓识。在选择公司发展领域，他目光独到，帮 助公司在市场上占领着十分有利的地位。 3)善于发现缺点，不足。他能够冷静的分析事情，善于找出确定， 提出改进方向。 4)坚定执着。再做任何事时，他不会轻易放弃，而是执着的做到始 终如一，坚定不移。 5)有责任感。有责任感是一个领导必备的品质。任正非他日日呕心 沥血为企业操劳，保障企业的生存发展，有强烈的责任感。 6)危机感强。危机意识也属于任正非的专利，他有意识的将危机意 识应用于华为的管理中，形成独特的“危机管理”的领导方式。 7)人际交往能力强。他通过自己独特的人格魅力及很好的人际交往
电信运营商常用内部激励机制
电信运营商常用内部激励机制
电信运营商常用内部激励机制
电信竞争常用内部激励机制 摘自《移动互联网时代的电信营销与经营创新》人民邮电出版社，作者罗明伟 各地运营商在推进企业改革和提升企业活力中，创造了形式多样、丰富多彩的激励方式方法，以下是一些常见的运营商激励机制创新实践。 一、绩效激励 通过建立有效的绩效考核机制，推动内部激励引导，以此提升营销业绩，是运营商最基本也是最重要的激励手段。 【案例】新疆电信强县激励计划 『2011年9月新疆电信区公司实施强县激励计划，对县公司评价以经营指标为主（90%），包括全业务市场份额、移动市场份额和收入增长率（后增加3G 渗透率），管理指标为辅（10%），包括应收账款、万元营销费用拉动净增移动用户等。凡是得分60分以上、行业收入排名第二且未发生事故、廉洁问题的评为“强县”，全区计提的工资激励（所有强县收入的1%）和外包费用激励（工资激励的60%），每个季度考核并发放一次激励，激励发放考虑得分和收入规模，比如每个强县获得的工资激励按照该县得分/所有强县总得分（50%）和该县收入/所有强县总收入（50%）加权得出。』 二、竞赛激励 劳动竞赛是运营商常用的一种激励方式，是通过组织劳动竞赛，短期内释放激励政策，刺激营销业绩的提升。 【案例】贵州联通以提前激励方式开展劳动竞赛 『2011年末贵州联通领导班子启动最后两个月的营销活动，定下目标，并推出人均4000元的奖励标准。有别于传统的“先完成任务后奖励”的方式，为打消员工顾虑，领导班子决定将奖金先发下去，不管是正式员工还是派遣制员工奖金一律同等，号召大家奋力完成任务，如果完不成，就往回扣奖金。这一招把员工的干劲彻底调动起来，大家拧成一股绳，全力搞业务发展，最终超额完成任务。这一仗为员工树立了发展的信心，也为新组建的领导班子树立了威望。自此后，贵州联通在开展各阶段劳动竞赛中，均采取目标奖金预先发放、考核结算的方式，将收入激励与工作业绩直接挂钩，有效推动各经营单元超额完成既定的劳动竞赛任务。』
管理学复习题2的案例分析答案
复习题（二） 1、s公司的多样化经营 2、林肯电气公司的激励制度 1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性 林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。 3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。 4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作 从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。 实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。 3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题 任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：
由林肯电气浅谈激励于企业管理之重
由林肯电气浅谈激励于企业管理之重在二十世纪九十年代，百年老店林肯电气的国际化发展几近夭折，由于缺乏合适的管理体制和国际化高级管理人才，又遭遇企业文化的水土不服，致使欧洲市场亏损巨大，公司债台高筑。但出人意料的是，看似穷途末路的林肯公司最终却奇迹般的逆转了局面，转危为安。不得不说其奥秘就在于林肯电气在管理中运用的激励理论。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策时起没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。但这一举措却大大增加了员工对企业的归属感，为九十年代危机处理奠定了坚实的群众基础。 林肯公司为在在危机中提高劳动生产率和产品质量，生产工人实行按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。○1 严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种激励与压力并存的氛围，虽然部分工人因此产生了一定的焦虑感，但激励理论确实是林肯电气转危为安的关键。林肯公司无疑为我们创造了在实践中灵活运用激励理论的典范。
随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，而企业管理的核心就是“人”，与人的管理息息相关的激励理论也逐渐成为管理学的核心问题。 从我国企业管理现状分析，激励因素已经成为调动企业积极性和创造性的重要杠杆，成为衡量企业经营管理成功与否的标志之一○2。企业要吸引优秀人才的加入，要激励自己的员工更加努力地工作，更好地发挥创造力，提高企业的经济效益，就必须灵活有效地运用激励理论，以各种政策和福利，也包括各种奖惩措施，来刺激员工的积极性。 激励，对于调动人们潜在的积极性，出色地实现既定目标，不断提高工作绩效，均有十分重要的作用。企业中，有效地组织并充分利用人力、物力、财力资源是管理的重要职能，其中又以人力资源的管理最为重要，在人力资源中，又以怎样激励人为最关键和最困难。○3因此，林肯电气的成功案例尤为值得我们分析学习。 林肯电气主要运了过程型激励理论中的期望理论和公平理论、双因素激励理论（即下文激励-保健因素理论）、及目标设定理论○4。具体分析为以下四点： 1.公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率
华为人力资源激励机制案例分析.doc
华为人力资源激励机制案例分析1 华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非
4、企业文化 民族文化、政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统
林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性
林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 悬赏分：30 - 解决时间：2008-5-22 12:58 2、林肯电气公司的按件计酬与职业保障 林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。 案例思考题 (1)林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ (2)为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ (3)你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？ 四案例分析 9-1 林肯电气公司的按件计酬与职业保障 1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。
股权激励机制案例
1、切入战略关键点，准确定位目标——仁会生物 【方案原文】 上海仁会生物制药股份有限公司（以下简称“仁会生物”，代码：830931）于2014年2月24日通过了第一期股权激励方案。激励计划采用股票期权模式，有效期为自股票期权首次授予日起十年，公司分四次授予股票期权，股票期权总数为317万股，占当时股本总额3.52%，股票来源为公司向激励对象定向发行普通股股票，首次授予日为2014 年2月24日，授予股票期权76万份，行权价格为1元/股。 首次授予股票期权行权条件为公司在2015年12月31日前获得“谊生泰注射液”新药证书、“谊生泰注射液”生产批件、“谊生泰注射液”通过GMP认证并获得相关证书。如在2015年12月31日前未达到上述“三证齐全”的目标，则首次期权激励对象所获得的期权数量按一定比例进行折扣后分期行权。激励对象为7人，均系在公司工作满 6年且为公司主要产品“谊生泰”研究和开发工作作出重大贡献的高级管理人员、中级管理人员及核心研发技术人员。 【解读】 仁会生物股权激励方案的行权条件（业绩考核）极具针对性。在2014年6月份公司的《公开转让说明书》中明确说明：仁会生物主要产品为谊生泰，这款产品目前处于获取各项证书的关键时期，该类药物的市场预期复合增长率高，产品上市之后，市场前景广阔。由此可见公司战略发展都依仗于该产品的成果获得审批并顺利上市销售。股权激励方案的行权条件准确的抓住了公司战略发展核心，直接和产品“三证齐全”的目标挂钩，且激励的对象均为产品研究相关人员。公司成功的通过股权激励方案，围绕战略目标将公司与员工的未来利益强绑定，形成极具针对性的“利益共同体”，为实现长期的发展奠定了坚实的人才奖惩机制。 很多新三板企业处于关键的成长期，在这个阶段一款产品、一项关键技术或是一种新的商业模式都极可能彻底改变公司在市场当中的地位，使公司呈现爆发式的增长，那么对于公司来说如何快速实现
民营企业激励机制案例剖析
民营企业激励机制案例剖析 近年来,我国民营企业迅猛发展,但发展过程中的问题也十分突出,其中人才匮乏和人才流失是最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才,又如何去激励员工,让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢?这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例,对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。 一、案例背景:民营企业长大后的潜在危机 20世纪80年代,在浙江某市的一个小镇上,王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备,又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天,该厂已发展成为一个拥有10亿资产,下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长,王先生觉得自己太累了,公司大小事情几乎都由他拍板。据说,公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字,实行“一支笔”管理,以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权,而且也曾奉行“用人不疑”的原则,可是教训太深了。2002年放权,贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权,工作两年后实在不行,只好再度放权,没想到总经理携款1000万元跑到国外去了,而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。 在笔者与王董的访谈中,王董向笔者表明了心迹:要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年,会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后,有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%,最亲密的战友与他疏远了,他给员工加工资,有的年薪已达10—30万元,配备专车、司机和秘书,但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延,原有的民营企业的优势正在逐步消失,而且携款外逃事件还有可能再度发生。 二、案例分析:影响激励机制的因素是什么? 从上述案例中,我们可以看到,宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变,企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制?回答这个问题,不但对宏业集团公司,而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。 1.薪资标准太模糊。案例中提到的经理人员携款而逃,或给予其优厚待遇但却不知回报等现象,是有其深层原因的。(1)员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制,员工的薪资基本上都由王董确定,而且带有很大的随意性和模糊性,模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。(2)在宏业公司,员工试用期满后,同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分,基本上一视同仁,公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。(3)奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工,通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金,奖金没有起到奖励的作用。 2.干部任用不合理。(1)引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展,引进了不少职业经理人,但却忽视了内部人才的提升,使企业缺少了一个重要的激励手段,尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说,是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向,使得公司内部的老员工失去了发展机会,不利于员工归属感的形成,降低了员工的忠诚度。(2)任用干部缺乏标准。由于公司的权力过于集中在王董手中,在提升员工进入管理层的时候,主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据人个的眼光,而不是根据各岗位的任用标准。实际上,该公司不但没有形成管理岗位的任用标准,
案例分析(现代管理学)
案例应用 林肯电气公司 林肯电气公司(Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2 400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工作按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44 000美元左右，远远超出制造业员工年收入17 000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27 000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几
点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工作还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获得丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。 问题： 1．你认为林肯公司使用了本学期学习的何种激励理论来激励员工的工作积极性?（40分） 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?（20分） 3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?（40分）
华为人力资源激励机制案例分析
华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化 民族文化、政治文化企业化
双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 （二）经典激励理论 依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合
林肯电气案例分析
战略实施与国际化 -------林肯电气公司案例 林肯电气背景： 林肯电气公司1895年成立，主要生产发动机和发电机。林肯电气以诱因管理闻名于世，总部位于美国俄亥俄州。该管理系统包括连续雇佣制的确立，计件工资，与利润相关的红利发放，用公司董事长乔治的话说，是当今世界上最好的制造公司。 1）林肯电气的激励系统包括哪些要素？他们之间是什么关系?它与其他组织要素是什么关系？它对林肯的竞争战略实施有何作用？ 答：激励系统包含的要素以及他们之间的关系如下： 红利方案实施：个人红利多少由绩效考核得分决定，通常红利为年薪的90%。 为雇员提供账面价值的股票购买方案：持股员工更具团队精神，拥有股票为个人提供自 我激励，持股教育员工懂得盈余，亏损，成功，失败是如何产生的，扩张所需资金保持在合理水平，此种融资方式不会导致不必要的扩张。最大的好处在于员工个人能力的发展。持有股票让员工感觉自己是公司的主人。员工持股可以为公司提供资金。 公司付费的人身保险：额外福利的一种，属于年金的一部分 负责体育和社会活动计划和疾病紧贴的雇员联合会，属于年金的一部分 随通货膨胀率浮动的工资率：林肯公司对cleverland地区相同工种工资的调查决定该公 司的基本工资水平，其浮动比率每季度随该地区工资指数变化作出相应调整。基本工资率会尽可能转换为计件工资率。计件工作报告作为工资额的依据。 以现金奖励的建议系统：这个可以与连续雇佣制相联系 退休金方案：额外福利的一种，让员工无后顾之忧，更忠诚为企业服务 内部提升制度：这对员工的升职提供了实质性的机会 连续雇佣制的试行：保证员工没有被解雇的忧虑，能够为提高企业长期绩效出谋划策。 以正式工作评估确定的基本工资率 影响薪酬的成绩考核体系：每年经理对下属正式评估两次，雇员表现评价标准为“质量， 可靠性，意见与协作，产出”。评估得分高低直接与员工年终红利相联系 付薪假期：工人都有每年两周假期，超过25年工龄的工人可以多休息一周，而很多人 可以为了完成太多订单而舍弃放假，可以串休，这是公司能够协调安排员工，从公司业务发展大局为重的好的措施。 培训与教育：新聘员工需接受短期的轮岗岗位培训，然后融入年工资体系。 激励系统与其他组织要素的关系是： 激励系统对于人事的影响：公司重视内部培训和对人才的长期培养，内部晋升制度让员工在工作中表现出最佳工作效果。公司上层对人事问题很关注，包括员工的薪资确定和去留。激励系统对于市场营销的影响：公司选拔技术背景的毕业生，培训他们学会焊接，设备，冶金学的知识，并经历生产线流程，了解熟悉产品的整个生产过程，通过亲自演示的方式，推行公司的产品销售。销售人员的报酬是工资加提升，他们努力工作获得物质和精神的满足感。激励系统对制造环节的影响：员工受到激励，在很少休息状态下高速并有效的工作，提高制造效率。创新性的工作流程使得原材料从工厂一端进入后不经停留就被运输到工地上被加工
激励职能案例
激励职能案例：三林肯电气公司的激励制度 工商81001 郁文超36 第一问解析： 一激励-保健双因素理论 所谓激励因素：包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。 所谓保健因素：包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，无论是经济萧条还是社会不景气他们没有辞退过一名员工。从中可以看出林肯公司给员工带来的工作安全感与稳定性，从这方面大大激励员工努力工作，乐于在林肯公司工作。 二期望理论 所谓期望理论是指以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力=期望值×效价这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：“个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要” 在林肯公司在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，这些丰厚的工作报酬和较好的职业保障，都是激励员工的不错方法。 三公平理论 所谓公平理论是指：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自
第一讲 以激励机制为核心的人力资源管理模式
薪酬体系设计与岗位评估密切相关 岗位评估和薪酬体系设计之间的关系是很密切的。岗位评估为设计薪酬体系做准备，是薪酬体系设计的基础性工作。岗位评估后，要整理成一张表，对各种岗位根据分数进行分级，最后再和薪酬体系中的级别相对应。岗位分级通常是和薪酬体系设计同步的，薪酬体系分为25个级别，岗位评估也要分为25个等级。要想更科学一点，就用岗位评估的分数总和来除薪酬总额，得出每一分值多少钱。 【案例】 某公司有100名员工，100名员工最后的平均分数是250分，总分就是25，000分。假如这家企业的工资承受能力是企业销售额的10%～15%左右（高科技企业一般在30%左右），是100万，100万除以25，000是40元／分。这样最科学，但实际做不到，还是要按分数来分级。 【本讲小结】 前面已经介绍了岗位评估的基本概念、指标体系的组成和评价办法。这一讲具体讲述了岗位评估的实施，主要介绍了岗位评估的一些具体的操作办法，如序列法、分类法、因素比较法和点数评分法等。重点采用点数评分法，举例针对某公司的市场总监、生产管理部部长、总裁办主任三个岗位进行了实际评估。 最后，在本讲中还阐述了关于目前推行岗位评估的一些认识，指出如何渐进式完成岗位评估管理。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第1讲以激励机制为核心的人力资源管理模式 【本讲重点】 激励机制为企业管理难题之首 激励机制是深化企业生命力的根本保障 高绩效激励式人力资源管理模式 激励机制为企业管理难题之首
《管理学基础》案例：林肯电气公司的激励制度
《管理学基础》案例：林肯电气公司的激励制度林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的60多年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。在不景气的年头里，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 该公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系
统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与其它竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。该公司几乎年年获利丰厚，没有缺过一次分红。公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。
激励理论-案例分析
激励理论案例一张衫不满了 现在很多企业，尤其是外资企业，对各个员工的薪资情况都实行保密，这给企业的人力资源管理带来了一定的方便，但也会带来一些问题。张杉去年进入一家颇有名气的外资公司。他对这份工作非常满意，一方面公司的上上下下都很和谐，气氛非常轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些奖金。 张杉一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在张杉的努力下只用了原定计划三分之一的时间就完成了，为公司节约了大量开支。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬张杉。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。 年终考核，人力资源主管对张杉的成绩予以了高度的肯定，并告诉张杉：公司将给他加薪15%。听到这个消息，张杉高兴坏了。这不单是钱的问题，更是公司对他的业绩与能力的肯定。 同年进入公司的李斯却高兴不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，李斯唉声叹气地说：“张杉，你今年真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间张杉才知道，原来李斯的底薪比自己高出整整900元！即使加薪15%，自己的底薪也才3450元，仍比李斯少450元！张杉对李斯并没意见，可他想不通，即使不管业绩，同样的职务，李斯的学历、能力都不比他高，公司怎么会这样做呢？他想也没想就往人力资源部跑去…… 思考题：1．试推测并描述一下张杉在与李斯谈话前后的不同感受。 2．对于本案例的情况，应用哪一种激励理论加以解释最合适？ 案例二林肯电气公司 林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。 问题：1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性? 2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作? 3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题? 思考题三： 1.根据双因素理论，分析“高薪养廉”在我国的适合性。