bt项目公司主要职责
（一）BT模式下项目参与各方的地位
对于BT项目发起人来说，在BT模式项目建设中，BT模式发起人通过BT模式项目投资建设合同，将建设单位应当承担的责任，转移给了BT项目主办人或者BT项目公司。BT模式
项目的项目主办人或者项目公司处于项目建设的主导地位，而BT模式项目发起人的责任，
则转变为项目建设的“监督、协调、服务”。
由于项目建设期间的筹资、投资职能，建设管理职能BT模式项目发起人转移给BT模式项目主办人或项目公司。因此，对于BT模式的项目发起人来说，其在选择BT模式项目主办人时，仍处于主导地位，有权选择确定谁，而在项目施工期间，其地位则由主导转为监督
、
协调，没有控制权，在项目接受期间，其主导地位将得到恢复。
（二）BT模式下项目建设各方的职责
1.业主的职责
项目业主主要做好项目初步设计或者施工图批准前的所有前期工作、监督投融资人资金的到位、使用和建设管理情况，审查建设总进度计划，组织回购等工作。因项目业主原因不能按期履行回购条款的，项目业主应承担相应责任。
具体而言，BT模式下项目业主的职责主要有如下几点:
（1）按照政府投资项目基建程序开展项目建议书、工可、规划、用地、环评等相关前期工作；负责可研编
制、方案设计、初步设计、施工图设计等前期工作；负责配合相关部门
进行征地及拆迁安置补偿工作;
⑵按照规定办理项目涉及的相关审批手续，委托有资质的中介机构编制满足施工需要的设计文件及其他技术资料；
(3)编制BT融资实施方案，并按程序报批，落实回购资金来源及回购担保措施；
(4)依据BT项目的复杂程度、工期、投资额，确定履约保证金的额度；
(5)编制项目概算和竣(交)工财务决算，送市财政投资评审中心审核，并经市财政局批复
后，作为控制项目总投资和确定项目实际总投资的依据；
⑹根据批准的BT项目实施方案，依法组织BT项目招标、工程监理招标及合同项下其他招标投标活动，签订与项目相关的合同；如因国家政策调整导致原合同相关条款无法执行，BT 项目业主与投资建设方重新修订合同；
(7)做好项目施工外部环境协调工作，督促项目投融资人抓好现场安全文明施工管理；按照相关法律法规，遵循市场化、规范化的原则，以公开招标的方式选择工程项目的勘察、设计、监理单位；
(8)监督投资建设方按合同规定的进度(工期)和质量(标准)等要求完成项目建设工作，
监管投资建设方的建设资金到位及使用情况，并监督项目监理单位的监理工作；(9)协助BT 投资人按规定办理项目报建、验收等相关手续；自行或委托具有
相应资质的评审机构对BT项目竣工结算和财务决算进行初步审查，配合市财政局进行项目
竣工结算和财务决算审核；
(10)工程竣工验收合格后，组织项目移交，按BT项目合同约定向投资建设方支付有偿移交款项并审核相关支付凭证;
(II)负责项目档案资料的收集、整理、管理及移交等工作，确保档案资料真
实完整; (12)按照项目合同约定需承担的其他工作。
2?投资人的职责
投融资人应组建与项目建设管理相适应的具有独立法人资格的项目公司，具体实施项目建设。
投融资人和项目公司及其法定代表人对工程质量实行终身负责制。投融资人要严格执行政府投资项目的有关规定，完成合同约定的建设内容。涉及项目规模、功能、标准的设计变更必须经项目业主和项目行业主管部门同意；重大设计变更，必须经项目行业主管部门审核后
报原审批部门审批，并应及时提出BT融资调整意见报批。有关建设手续的办理，由项目业
主、投融资人或项目公司按现行管理要求共同进行申报。
具体而言，项目投融资人的责任如下：
(1)负责办理概算(预算)批复完成之后至项目交(竣)工验收完成期间的造价文件报审、
规划许可、施工报建、消防报建等各项报批手续。
(2)按照项目合同约定注册成立项目公司并对项目公司的行为承担连带责任。提供合法票据。按照项目合同约定按期保质完成工程建设任务和移交手续，并享有项目投资建设收益。负责
项目投资建设资金足额、按时到位；|| (3)按规定办理项目施工建设的各项手续；
(4)按照《中华人民共和国土地管理法》等相关法律、法规、政策的规定获得土地使用权，并妥善处理好项目征地拆迁中的土地补偿、失地农民安置等问题；
(5)依照《中华人民共和国招标投标法》选择工程施工、监理、检测单位和设备、材料供应承包商;
(6)按照项目合同约定按期保质完成项目工程建设任务和项目移交等各项工作;
(7)为项目投资建设提供履约保证金、保函或项目业主认可的其他履约担保形式，保证项目合同的正常履行；及时足额筹集自有资金、银行贷款和其他来源的资金，专户储存、专账管
理、专款专用；对项目建设资金足额、及时到位负全部责任；(8)向BT发包人和项目投资
主管部门报送工程建设进度和资金支付情况；(9)对工程质量和安全文明施工负责，如有分
包，承担总承包的职责；
(10)接受项目业主、政府职能部门及相关监管、审计部门的财务审查及工程质量、安全等监
督检查；
(11)负责质量缺陷责任期内施工、设备材料供应商保修工作的管理；
(12)做好工程质量自检，严把质量关，杜绝不合格工程，接受政府有关部门对工程质量的监
督，并对主体工程质量实行终身负责制；
(13)严格执行政府投资项目的有关规定，完成合同约定的建设内容，涉及项目规模、功能、
标准的设计变更，必须按程序报原审批部门同意；
(14)按设计文件组织工程建设，实施项目管理，组织工程竣工验收、资料归档并移交，负责
质量缺陷责任期内施工、设备材料供应商保修管理，投保建设工程所涉及的全部保险险种完成合同约定的其他事项；
(15)其他相关职责。
3?项目公司的职责
投资商成立项目公司以后，项目公司也有自己的职责，如：按照BT项目合同和相关法律、
法规、规范、标准组织工程建设，完成全部工程任务，确保质量安全生产和工期符合规定组织完成和上报项目的初步设计和施工图设计及概（预）算；编制项目实施计划和年度计划，合理安排项目工期；遵守国家有关法律、法规，接受行政主管部门的监管，服从行政主管部门的行业管理；按照合同约定，对工程质量、进度、投资、安全生产和环境保护承担相应的法律责任；接受质量监督机构、造价管理机构对工程质量、造价的监督检查，按时如实报送项目建设的有关信息资料；建设期内，禁止向他方整体或部分转让特许经营项目，严禁拖欠工人工资；按国家有关规定照章纳税；以及按照法律法规规定完成交工验收及做好竣工验收准备工作，等等。
项目开发计划管理流程
日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注
范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程
项目计划体系管理
项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。
企业项目运作的一般流程分析模板
企业项目运作的一般流程 分析模板 ■当前文档修改密码:8362839 项目运作的一般流程 一、概念阶段 1一般机会研究
11一般机合研究的概念 —般机会研究室研究项目机合选择的最初阶段是项目投资者或经营者经过占有大量信息，并经分析比较，从错综纷繁的事务中鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或称项目意向）. 按照联合国工业发展组织推荐的纲要，一般机会研究一般需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 12一般机会研究的主要内容 —般机合研究是一种全方位的搜索过，需要大量的信息数据的收集整理和分析?具体为:， 1）地区研究:即经过分析说出地理位置，自然特征，人□，地区经济结构，经济发展状况，地区进出□结构等状况，选择投资或发展方向. 2）部门研究:即经过分析部门特征，经营者或投资者所出部门（或行业）的地位作用，增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3）资源研究:即经过分析资源分布状况，资源储量，可利用成度，以利用状况，利用的限制条件等信息，寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据 —般机会研究所作的地区，部门，资源三个方廂的研究需要有下列信息及 数据的支持： --地区经济发展及产业结构预测
…地区社会发展现状及预测 …地区资源状况及数量显示 …有关法律法规 …部门发展情况及增长率 --进出□结构及趋势分析等等 （参见vv工业可行性研究编制手册 >>，中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281?285） 1?4—般机会研究运用的方法 1）要素分析法:建一般机会研究所设计道德个方廂列出，并区分类别，对各要素重要程度给出权重，并经过屏风的方法找出关键要素，并确定项目方向. 2）连成评分法:针对影响机会的要素评分后，将评分结果以连乘的形式计 算出最后结果，便于决策和选择.
《项目开发计划管理制度》(1)
目录 1. 总则 .......................................................................... 3... 1.1 目的.................................................................. 3... 1.2 适用范围.............................................................. 3... 1.3 术语与定义............................................................ 3.. 1.4 管理原则.............................................................. 5... 1.5 职责与分工............................................................ 5.. 1.6 项目开发计划具体管理办法.............................................. 6.. 1.6.1. 项目里程碑开发计划的编制.............................................. 6.. 1.6. 2. 项目二级开发计划的编制................................................ 6.. 1.6.3. 项目三级计划的编制.................................................... 7.. 1.6.4. 项目里程碑计划的报送规定.............................................. 7.. 1.6.5. 项目二级计划的报送规定................................................ 7.. 1.6.6. 项目三级计划的报送规定................................................ 7.. 1.7 开发计划的调整........................................................ 7.. 1.7.1. 项目里程碑开发计划的调整分为主动性调整和被动性调整 (7) 1.7. 2. 项目里程碑计划调整的规定............................................... 8.. 1.8 开发计划的执行、跟踪、预警处理........................................ 8.. 2. 操作指引、工具模板 ............................................................ 9...
政府项目投融资多种模式分析
政府项目投融资多种模式 ——优劣和适用性分析 城市投融资建设的当前形势 城市建设投融资问题是一个困扰我国城市建设和发展的重要问题，尤其是我国GDP已经连续几年高速增长，当前正面临经济过热和固定资产投资增长过快的压力，导致国家实施了紧缩性的宏观调控政策，银根和地根的相对收紧，使资金供给的矛盾更加突出。而城市建设对地方经济增长可以产生向前诱发效应、伴随效应、后续波及效应、等多方面贡献。但是，建设速度的加快，投资强度的加大，也使各级政府在财政资金的投入方面捉襟见肘，承受了巨大的资金压力。面对巨大的投资需求，单靠政府财政投入已无法满足建设的需要。长期以来，政府以投资者、管理者和经营者的多重身份全面介入政府投资项目的投资建设管理中，职能交叉，既是运动员，又是裁判员，形成了一种高投入，高消耗，低效率的公共产品生产模式，政府部门并没有完全从城市基础设施及市政公用事业的赢利性领域退出来着重发挥自身的战略制定、决策、指导、监督和公共服务的作用。如何加快政府投资项目融资方式的改革，提高投资效率，广泛吸引社会资本进入城市基础设施建设等领域，解决大规模集中建设时期的资金供需矛盾，成为了我国政府投资项目建设中的重要问题。
而在我国，政府投资项目又被称为政府工程项目，是指为了适应和推动国民经济或区域经济的发展，满足社会的文化、生活需要，以及处于政治、国防等因素的考虑，由政府通过财政投资，发行国债或地方财政债券，利用外国政府赠款以及国家财政担保的金融组织贷款兴建的固定资产投资项目。通常可以将政府投资项目划分为经营性项目（如项目在运营后有盈利保障的轨道交通、公路、港口、机场、电力、供水、环境卫生设施、垃圾处理系统等基础设施项目）和非经营性项目（如政府办公楼、学校、医院等公共工程和公益事业）。 对于基本没有盈利的公益性公共工程(非经营性项目)建设，一般由政府担任投资主体，资金来源以政府财政投入为主，应大力推行代建制，依靠社会专业力量提高政府投资项目的建设水平。而对于经营性项目，由于项目的资金需求量大，投资建设期长，但能获得一定程度的回报，可以通过多种方式吸引多元化投资主体，引入私人资金参与投资建设，拓宽政府投资项目的融资渠道。 我国城市基础设施建设资金来源结构： 一、银行信贷资金。却可能造成政府过度负债，难以为继或因政府财力信用不足，银行怠于放款。 二、土地出让金。但土地资源有限，难以成为长期持续的建设资金来源。 三、吸引社会资金。即市场化融资。
项目运作一般流程
项目运作一般流程（4） 四、收尾阶段 1 范围确认 1.1范围确认 范围确认又叫移交或验收。项目或项目阶段结束时，项目班子在 按规定完成，需要进行必要的测量、考察和试验等活动。 1.4 范围确认的结果 项目范围确认完成后，参加项目范围确认的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。一般情况下，这种认可和验收可以附有条件。
如软件开发项目的移交和验收时，可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目开发人员解决。 参考文献 吴之明、卢有杰编著，《项目管理引论》，清华大学出版社，200 0年2月。 2) 项目实施阶段的质量验收：项目实施阶段是项目质量产生的全部过程。实施阶段的质量验收要根据范围规划、工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的评定和验收，然后根据各单个工序质量验收结果(如可以把单项工序的质量等级分成不合格，合格，良好，优等四级)进行汇总统计，形成上级工序的质量结果(合
格率或优良率)，以此类推，最终形成全部项目的质量验收结果。 3) 质量验收的标准与依据是： 4) 在项目概念阶段，必须在平衡项目进度、造价与质量三者之间制约关系的基础上对项目的质量目标与要求作出总体性、原则 的最终的、整体的质量结果。 亦即，项目概念阶段的质量目标决策，是项目规划设计阶段质量验收范围与标准设计的依据和前提； 项目规划阶段给出的质量验收范围与适用标准是项目实施阶段每个工序实体质量控制和评定的依据；
项目实施阶段的单个工序的质量验收结果是项目收尾阶段项目质量最终验收评定的依据； 2.3 质量验收的结果 质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。 项目最终质量报告的质量等级一般分"合格"和"优良"两级，凡不 2）决算的内容 项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部费用。3）决算的结果 决算的结果形成项目决算书，经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件。决算书由两部分组成：文字说明和决算报
1、IT项目运作的一般流程
IT项目运作的一般流程 一、概念阶段 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念一般机会研究室研究项目机会选择的最初阶段 是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴别发展机会,最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业发展组织推荐的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的主要内容一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:, 1) 地区研究：即通过分析说出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济发展状况,地区进出口结构等状况,选择投资或发展方向. 2) 部门研究：即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3) 资源研究：即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制条件等信息,寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济发展及产业结构预测 ---地区社会发展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门发展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 (参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281~285)1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法：建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类别,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向. 2) 连成评分法：针对影响机会的要素评分后,将评分结果以连乘的形式计算出最后结果,便于决策和选择. 1.5一般机会研究提供的结果一般机会选择最终将为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域,其成果形式通常为机会研究报告. 2特定项目机会研究 2.1特定项目机会研究的概念特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后，作进一步的调查研究，经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。与一般机会研究相比较，特定项目机会选择更深入、更具体。2.2特定项目机会研究的主要内容 1)市场研究对已选定的项目领域或投资方向中若干项目意向进行市场调查和市场预测。通常不仅要做市场需求预测，还需做市场供应预测；同时还要概略了解项目意向相关需求。例如，若确定新型建筑材料的市场需求，就需要分析建筑业的发展概况。在特定项目机会研究阶段的市场研究不同于可行性研究阶段的市场调查和预测，这个阶段不需要具体研究市场与项目规模的关系，而是从宏观的角度把握市场的总体走势及动态。 2)项目意向的外部环境分析需要研究除市场之外的其他与项目意向有关的环境，如具体政策的鼓励与限制（包括税收政策、金融政策等），再如进出口状况及有关政策等。 3)项目承办者优劣势分析即分析承办者经营选定的项目意向有哪些优势，有哪些劣势，劣势能否转化为优势；也可以通过寻找投资或发展"机会"和"问题"的方式，再分析将"问题"转化为"机会"的途径进行优劣势的评价。2.3特定项目机会研究的方法工具主要采用要素分
项目计划管理办法
工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系（见附件1） 第五条工程项目计划管理职责 工程部： 负责审核项目部编制的节点计划； 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价； 负责项目工程计划节点的调整审核；
负责收集整理项目工程日报、周报； 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核； 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 （一）年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 （二）月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。 时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。 （三）专项计划
BOT、BOO和BOOT项目融资模式对比
BOT、BOO和BOOT项目融资模式对比自然资源开发和基础设施建设这类投资数额大，建设周期长、风险大，单靠项目主办人的力量无法筹集如此大规模的资金，项目主办人也无力承担项目失败的风险，且传统的融资方式也满足不了上述项目的需要，在这种情况下，人们创造出项目融资这一方式。无追索权项目融资和有限追索权项目融资作为项目融资的两种基本类型在实践中不断被发 展和完善，比较成熟的模式是BOT结构。BOT有三种具体形式：BOT、BOO、B00T，除此之外，它还有一些变通形式。 BOT(Build—Operate—Transfer)即建设—经营—移交，该模式是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商，承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。实质上，BOT融资方式在我国称为“特许权融资方式”，其涵义是指国家或者地方政府部门通过特许权协议，授予签约方承担公共性基础设施（基础产业）项目的融资、建造、经营和维护。在协议规定的特许期限内，项目公司拥有投资建造设施的所有权，允许向设施使用者收取适当的费用，由此回收项目投资、经营和维护成本并获得合理的回报。特许期满后，项目公司将设施无偿地移交给签约方的政府部门。
BOO(Build-Own-Operate)即建设—拥有—经营，该模式是一种正在推行中的全新的市场化运行模式，即由企业投资并承担工程的设计、建设、运行、维护、培训等工作，硬件设备及软件系统的产权归属企业，而由政府部门负责宏观协调、创建环境、提出需求，政府部门每年只需向企业支付系统使用费即可拥有硬件设备和软件系统的使用权。这一模式体现了“总体规划、分布实施、政府监督、企业运作”的建、管、护一体化的要求。BOO模式的优势在于，政府部门既节省了大量财力、物力和人力，又可在瞬息万变的信息技术发展中始终处于领先地位，而企业也可以从项目承建和维护中得到相应的回报。 BOOT(Build-Own-Operate- Transfer)建设—拥有—经营—移交，则是私人合伙或某国际财团融资建设基础产业项目，项目建成后，在规定的期限内拥有所有权并进行经营，期满后将项目移交给政府。 一、BOT与BOO 1、相同点。BOT和BOO模式最重要的相同之处在于，它们都是利用私人投资承担公共基础设施项目。在这两种融资模式中，私人投资者根据东道国政府或政府机构授予的特许协议或许可证，以自己的名义从事授权项目的设计、融资、建设及经营。在特许期，项目公司拥有项目的占有权、收益
项目管理工作流程
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
项目关键成果管理办法
项目关键成果管理办法（2014年修订版） 发布日期：2014年12月26日
一、目的 明确项目开发全过程各项重要环节，规范各环节输出成果的编制内容、完成标准及 审批流程，提高整体开发业务工作质量，降低项目运营风险、提高工作效率。 二、适用范围 适用于阳光新业所有开发项目及代管代建项目。 三、术语/定义 关键成果：在开发过程中，体现前阶段工作总结，作为后续工作依据和基础的成果 性文件。 四、部门职责 4.1城市开发公司 负责组织编制关键成果文件，负责与集团相关职能部门对接、沟通，并负责关键成 果文件在城市开发内部完成审批； 4.2商业管理中心 4.2.1.负责组织编制及确认与商业关键成果文件； 4.2.2.负责督促及检查商业关键成果文件的执行情况； 4.2.3.负责参与商业相关关键成果评审会。 4.3项目管理中心 4.3.1.负责建立关键成果管理体系，并对体系的执行情况进行统筹、督促与公示； 4.3.2.负责组织集团层面关键成果文件评审会，并完成审批工作。 4.4集团其他职能部门 4.4.1.负责对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、内容的完备性与规范性、成果 执行情况等进行督促和检查； 4.4.2.参与相关关键成果文件的评审会。 五、工作程序 5.1项目各阶段关键成果的定义、完成时间、审批流程等内容，详见附件1《项目关键 成果汇总表》； 5.2各关键成果应按照统一模板格式进行编制，编制过程中，可参考以往项目的范本内
容； 5.3关键成果编制完成后，应由主责部门发起审批，无需集团审批的关键成果，完成内 部审批流程，即可展开后续工作；需集团审批的关键成果，应报送集团项目管理中 心，由项目管理中负责完成集团审批流程； 5.4集团各职能部门应对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、完备性、规范性 及成果的执行情况等进行检查，并及时与主责部门沟通，要求改正； 5.5关键成果完成确认后，应由主责业务部门，按照《项目关键成果汇总表》的要求将 关键成果电子版，以邮件形式发送给各相关部门及人员； 5.6集团项目管理中心负责关键成果的统计，每月底前完成统计，做好《各项目关键成 果跟踪台账》（参见附件2），并放入集团项目管理月报予以公示。 5.7对编制质量较好的关键成果文件，可作为公司知识成果（模板、范本），指导其他 项目关键成果的编制工作。 六、支持性文件 6.1《投资与资产处置工作流程》 6.2《项目（预）启动会工作指引》 6.3《项目经营策划书操作指引》 6.4《项目整体开发计划书操作指引》 6.5《项目经营决策委员会工作指引》 6.6《项目总结管理办法》 6.7《项目设计管理流程》 6.8《项目概念设计管理指引》 6.9《建筑方案设计管理指引》 6.10《设计单位选择及合同管理办法》 6.11《项目建造标准编制指引》 6.12《景观设计操作指引》 6.13《精装修设计操作指引》 6.14《项目开发工程合约管理流程》 6.15《合约规划编制指引》 6.16《目标成本管理流程》
项目策划运作流程的深入研究
项目运作的一般流程 一、概念时期 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念 一般机会研究室研究项目机会选择的最初时期是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴不进展机会,最终形成确切的项目进展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业进展组织推举的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的要紧内容 一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:, 1) 地区研究：即通过分析讲出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济进展状况,地区进出口结构等状况,选择投资或进展方向. 2) 部门研究：即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门
(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3) 资源研究：即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制条件等信息,查找项目机会. 1.3一般机会研究的依据 一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济进展及产业结构预测 ---地区社会进展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门进展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 (参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业进展组织编P281~285) 1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法：建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类不,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向.
研究开发项目管理制度
××××××××××公司 ××××××Co., Ltd. 研究开发项目管理制度 通过规范公司研究开发项目从申请、立项、实施、核算、决策以及考核等管理鼓励各部门和员工积极参与到研发的工作中来，不断提高企业的核心竞争力，同时使项目符合国家相关政策法规的要求。从而充分享受所得税优惠政策，实现企业效益最大化。 特制定本制度: 一、职责划分 1、研发中心： 编写公司研发的中长期发展规划报经理层讨论审定； 受理各部门或个人提出的研发项目建议书及时组织相关人员讨论项目开展的必要性； 负责编制研究开发项目计划书和研究开发费预算并报经理层讨论审定； 负责公司研发项目的日常管理对研发项目进行动态跟踪定期向经理层汇报研发项目进展情况； 负责研发项目评审论证会议记录及会议纪要编写并完成研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等资料； 负责研发项目从建议、论证立项、决策过程中各种资料存档、保管。 2、项目组： 负责根据项目计划书和项目预算具体实施项目； 负责编写项目研发报告、技术转化实施方案；
负责具体控制项目进度以及项目预算。 3、行政办公室: 负责办理总经理办公会或董事会关于研究开发项目立项的决议文件； 负责根据项目需要完成研究开发项目组的编制、审定专业人员名单； 负责在税务部门要求的情况下向发改委或科委申请项目的备案和技术鉴定工作； 负责项目的考核兑现工作。 4、计划财务部： 负责按照《企业财务通则》的有关规定对研发支出进行单独核算和归集按照税收有关规定进行税收核算和归集各项研发支出费用； 负责在税务机关办理与研究开发费用加计扣除有关的各项审批备案手续在年度汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送与研究开发费用加计扣除有关的相应资料。 二、立项条件 研究开发项目是指为获得科学与技术不包括人文、社会科学、新知识、创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品、服务而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。 创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品服务是指通过研究开发活动在技术、工艺、产品、服务方面创新取得了有价值的成果对本地区省、自治区、直辖市或计划单列市相关行业的技术、工艺领先具有推动作用不包括企业产品服务的常规性升级或对公开的科研成果直接应用等活动(如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等)。 申请项目立项应当举证证明申报研发项目属于《国家重点支持的高新技术
常见的政府项目建设融资模式
常见的政府项目建设融资模式 一、三种模式的含义 在当前民间资本参与政府项目建设的合作模式主要有三种提法，分别是：BOT模式、PPP 模式、ABS模式。 BOT模式的含义 BOT(build—operate—transfer)即建设—经营—转让，是指政府通过契约授予私营企业（包括外国企业）以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给政府。 BOT是英文建设——运营——移交的缩写。在国际融资领域BOT不仅仅包含了建设、运营和移交的过程，更主要的是项目融资的一种方式，具有有限追索的特性。所谓项目融资是指以项目本身信用为基础的融资，项目融资是与企业融资相对应的。通过项目融资方式融资时，银行只能依靠项目资产或项目的收入回收贷款本金和利息。在这种融资方式中，银行承担的风险较企业融资大得多，如果项目失败了银行可能无法收回贷款本息，因此项目结果往往比较复杂。为了实现这种复杂的结构，需要做大量前期工作，前期费用较高。上述所说的只能依靠项目资产或项目收入回收本金和利息就是无追索权的概念。在实际BOT项目运作过程中，政府或项目公司的股东都或多或少地为项目提供一定程度的支持，银行对政府或项目公司股东的追索只限于这种支持的程度，而不能无限的追索，因此项目融资经常是有限追索权的融资。由于BOT项目具有有限追索的特性，BOT项目的债务不计入项目公司股东的资产负债表，这样项目公司股东可以为更多项目筹集建设资金，所以受到了股本投标人的欢迎而被广泛应用。 PPP模式的含义 狭义定义 从各国和国际组织对PPP的理解来看，PPP有广义和狭义之分。广义的PPP泛指公共部门与私人部门为提供公共产品或服务而建立的各种合作关系，而狭义的PPP可以理解为一系列项目融资模式的总称，包含BOT、TOT、DBFO等多种模式。狭义的PPP更加强调合作过程中的风险分担机制和项目的衡工量值(ValueForMoney)原则。 广义定义
(完整版)项目运作整体流程
为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高，尤其是项目落地实施的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述： 一：销售人员收集项目信息 销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。 二：项目立项 销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。 三：设计初步方案 销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。 四：确立供应商与项目成本： 商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。 五：用户反馈 销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。 六：确立标底方案和投标方案 经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。 七：项目挂网招标 项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。 八：标书制作与投标 项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无误后再交由销售代表填写报价部分（涉及报价保密）。完成标书后进行标书打印装订、封标，由销售代表安排投标人员进行投标（需要投标现场演示的由售前工程师演示）。 九：中标与合同签订 项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、与用户签订项目合同（合同签订时的对于供货周期、施工周期在标前应与商务部、项目经理进行沟通做到心中有数）。自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。 十：拟定项目施工方案和施工 项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定，主要有：进度预期方案（供
建设项目一般要经历以下几个阶段的工作程序
百度文库- 让每个人平等地提升自我！ 建设项目一般要经历以下几个阶段的工作程序： 1、根据国民经济和社会发展长远规划，结合行业和地区发展规划的要求，提出项目建议书； 2、在勘察、试验、调查研究及详细技术经济论证的基础上编制可行性研究报告； 3、根据项目的咨询评估情况，对建设项目进行决策； 4、根据可行性研究报告编制设计文件； 5、初步设计批准后，做好施工前的各项准备工作； 6、组织施工，并根据工程进度，做好生产准备； 7、项目按批准的设计内容建成并经竣工验收合格后，正式投产，交付生产使用； 8、生产运营一段时间后（一般为两年），进行项目后评价。 目前我国基本建设程序的内容和步骤主要有：前期工作阶段，主要包括项目建议书、可行性研究、设计工作；建设实施阶段，主要包括施工准备、建设实施；竣工验收阶段和后评价阶段。 （一）前期工作阶段 1、项目建议书：是要求建设某一具体项目的建议文件，是基本建设程序中最初阶段的工作，是投资决策前对拟建设项目的轮廓设想。 2、可行性研究：项目建议书一经批准，即可着手进行可行性研究。是指在项目决策前，通过对项目有关的工程、技术经济等各方面条件和情况进行调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行比较论证，并对项目建成后的效益进行预测和评价的一种科学分析方法，由此考察项目技术上的先进性和实用性，经济上的盈利性和合理性，建设的可能性和可行性。 3、设计工作：一般建设项目（包括工业、民用建筑、城市基础设施、水利工程、道路工程等），设计过程划分为初步设计和施工图设计两个阶段。 （1）初步设计（基础设计）。初步设计的内容是指项目的总体设计、布局设计，主要的工艺流程、设备的选项和安装设计，土建工程量及费用的估算等。 （2）施工图设计（详细设计）。施工图设计的主要内容是根据批准的初步设计，绘制出正确、完整和尽可能详细的建筑、安装图纸。 （二）建设实施阶段 1、施工准备。一是开工建设前的准备。主要内容包括组织征地、组织设备、组织招投标、签订施工合同等；二是项目开工审批。向项目主管部门及其授权机构申请项目开工审批。 2、建设实施。主要确定项目新开工建设时间；年度基本建设投资额；生产或使用准备等。（三）竣工验收阶段 1、竣工验收的范围。按照上级批准的设计文件所规定的内容和施工图纸的要求全部建成，工业项目经负荷运转和生产考核能够生产合格产品，非工业项目符合设计要求，能够正常使用，都要及时组织验收。 2、竣工验收的依据。依据是经过上级审批机关批准的可行性研究报告、初步设计或扩大初步设计（技术设计）、施工图纸和说明、设备技术说明书、招标投标文件和工程承包合同、施工过程的设计修改签证、现行的施工技术验收标准及规范以及主管部门有关审批、修改、调整文件等。 3、竣工验收的准备。一是整理技术资料；二是绘制竣工图纸；三是编制竣工决算。竣工验收必须提供的资料文件有：项目的审批文件、竣工验收申请报告、工程决算报告、工程质量检查报告、工程质量评估报告、工程质量监督报告、工程竣工财务决算批复、工程竣工审计报告、其它需要提供的资料。 4、竣工验收的程序和组织。建设项目的验收可分为初步验收和竣工验收两个阶段进行。大1
项目开发计划模板
项目开发计划 (仅供内部使用) 文档作者：____________________ 日期：____/____/____ 开发/测试经理：____________________ 日期：____/____/____ 产品经理：____________________ 日期：____/____/____ 管理办：____________________ 日期：____/____/____ 请在这里输入公司名称 所有不得复制
项目开发计划 1 引言 1 .1编写目的 本开发计划的目的是： a．把在开发过程中对各项工作的人员、分工、经费、系统资源条件等问题的安排用文档形式记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目工作，保证项目开发成功； b．制订项目组开发过程中的评审和审查计划，明确相应的质量管理负责人员； 规定软件配置管理的活动内容和要求，明确配置管理工作的人员。 特别要求：需求分析必须详细，并且有相关专家合作进行， 1 .2背景 本项目软件名称为《电能质量数据分析软件》。 任务来源于（略）公司； 交办单位：（略）公司； 承办单位：长峰新康科技XX公司。 1 .3参考资料 无； 1 .4术语和缩写词 暂无； 特别说明：有关公司内部秘密的内容用（略）代替。 2 任务概要 2 .1工作内容 本项目开发过程中需要进行的各项主要工作为： 编制附和软件需求要求的软件功能的软件。 文档计划建立： 软件开发计划； 软件目录 软件需求规格说明 项目开发计划 可行性报告
软件标准规X 软件测试计划 软件测试办法 概要设计说明 软件可靠性和安全性设计指南 硬件总体设计报告 详细设计说明 软件详细设计报告 软件代码（略） 测试分析报告 软件可靠性和安全性设计检查单 软件评审检查单 软件使用说明 2 .2产品 2 .2.1程序 见需求。 2 .2.2文档 文档内容见2.1中文档建立。 文档格式要求按照软件模式化要求进行，模式按照如下名称模板要求规定：软件开发计划→项目开发计划； 文档目录→软件目录； 需求分析报告→软件需求规格说明； 概要设计文档→概要设计说明； 详细设计文档→详细设计说明； 源代码→软件标准规X； 软件使用说明书→软件使用说明； 软件测试报告→测试分析报告； 软件审查报告→软件评审检查单。 2 .2.3服务 培训： 时间：1天； 内容：软件使用及安装； 软件支持：略。
项目融资模式分析
项目融资模式分析 在BOT融资模式下，政府将民间资本引入到沼气工程建设项目 之中，项目公司利用特许经营权安排融资，地方政府机构是项目发起。 一、几种项目融资模式的分析与比较 (一)BOT模式 即“建设-经营-移交”，是私营机构参与国家基础设施建设的 一种形式。其大致思路由以下几步构成，首先由项目所在国政府或者相关所属机构对项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融 资的基础，然后由本国或外国公司作为项目的投资者和经营者来安排融资，同时承担风险，开发建设项目并在约定的时间内经营该项目以获取商业利润，最后，按照协议约定将项目转让给相应的政府机构。BOT项目融资中最基本的要素是特许权[1]。BOT方式有诸多优势：(1)有利于转移和降低风险;(2)能减少政府的直接财政负担;(3)BOT融资方式可以提前满足社会和公众的需求;(4)有利于提高项目的运作效率;(5)BOT项目通常都是由外国的公司进行承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。其次，BOT方式具有独特的定位优势和资源优势，这种优势确保了投资者获得稳定的资金回报率。 (二)ABS模式 即资产支撑的证券化，是一种新型的融资方式，是信贷资产证 券化的一种，指发起人(资金需求方)在未来产生稳定、可预测的现金流的资产基础之上，经过一定的汇集组合，通过信用评级手段，以资
产所产生的预期现金流为支持，向投资人(资金供给方)发行证券、筹集资金，并将日后收到的现金流偿还给投资者，从而实现发起人筹到资金、投资人取得回报的目的[2]。ABS模式的经济实质在于，通过信用增级这种特有的提升信用等级的方式，使得原先资信水平较低的项目得以进入国际优质的高档证券市场，享受到高级证券市场的高资信等级、高债券安全性以及高流动性、低债券利率等多种好处，得以很大程度的降低发行债券募集资金的成本[3]。ABS模式有以下主要特点：(1)通过在国际高档证券市场上发行债券筹集资金，资本市场流动性强，资产回报较高[4]，资产周转速度快，因而容量较大，资金渠道多样化[5]，因此该模式能够大规模地筹集资金[6]。 (2)ABS融资方式中，清偿债券本息的资金仅与项目资产的未来现金收入有关，资产支持证券对原始权益人没有追索权，因此资产的风险主要由投资者和担保机构承担。同时，在资本市场上发行的债券被较多数量的投资者购买，从而使得投资风险得以进一步分散。 (3)ABS融资模式通过SPV发行高档债券筹集资金形成的负债，并不反映在原始权益人自身的资产负债表上，从而避免了对于原始权益人资产质量的条件限制。 (4)债券利率低，并且由于采用了应用SPV来进行信用增级的措施，且涉及的环节较少，在很大程度上减少了酬金、手续费等中介费用，降低了筹资成本。这是ABS融资模式的最大优势所在。 (5)ABS模式能够充分利用外部信用保证的支持，避免了原始权益人资产质量和信用水平对项目融资的应用限制。