浅论项目实施阶段从准备到交付的全过程管理经验

浅论项目实施阶段从准备到交付的全过程管理经验
浅论项目实施阶段从准备到交付的全过程管理经验

浅论项目实施阶段从准备到交付的全过程管理经验

根据个人多年的施工经验,对一般工程中施工准备、基础、结构、安装、装饰、竣工验收等各环节的注意事项及管理要点做一下简单的介绍。

按常规工程施工分为:准备→基础→结构→装饰→收尾等阶段。

一、准备:

1、定位

按照合同及上级任务,确定本工程具体定位,包括文明工地、绿色施工、优质结构、白玉兰等目标的确定。

2、策划

按照工程的定位,项目经理组织工程骨干人员进行坐谈,完成工程策划,通过策划使管理人员对项目有统一、明确的认识。

建立工程项目的领导机构,设立现场项目部,选择精干施工班组,对本工程的工期、质量、安全生产、文明施工及项目部等形象策划,制定并健全项目部的各项管理制度。

根据本工程实际情况,在项目经理、项目副经理、项目工程师前期到位后,项目八大员随即进场,进行各自岗位上各项施工准备工作。

3、门禁:

必须在开工前完善门禁,建立相应的管理制度,优点在于能及时、动态的掌握人员情况。在施工场地进出口位置,设置标准施工大门,大门旁设置门卫室。大门设置形式严格参照建工集团的标准执行。

专人负责门卫,登记进出场车辆及人员。

临时围墙尽量采用现有砖砌结构,如高度低于2.5m则加砌至2.5m高。

4、监控设备:动态掌握现场及施工情况,并有防盗功能

在施工现场周边及各主要进出口设置监控设备,保证管理人员可以通过监控设备实时了解现场施工情况及降低工程施工材料失窃事件的发生。

5、地磅:在合理的位置安装地磅,力争做到“车车检”,控制材料成本。

现场设置地磅,专人负责登记进出场材料运输车辆的重量,严格控制施工成本。

6、道路:掌握好临时道路的厚度、配筋

根据施工场地规划施工便道,施工便道的设置主要需满足现场施工的需要。根据实际施工需求及场地布置,确定施工便道宽度及混凝土的配筋厚度等,并考虑施工道路路面泛水,并在道路侧挖好排水沟。

排水沟:300*300沉淀池

进场后立即安排挖机开挖场地排水大明沟,明沟宽度0.35m,深度

0.15m~1m,纵向泛水0.5%。排水沟主要布置在各基坑周边,要能确保排水池清理方便及大雨时及时排水。

雨季期间配备足够的潜水泵、开关箱,24小时不停抽水,直至将积水抽干。

基坑、槽采用集水井与明沟排水。在基槽内每隔30m分别挖

300*300*600mm集水井。在基坑内挖150*250mm的排水沟,沟距坡脚为

300mm,排水沟坡度为0.5%。基坑排水由专人负责,有积水时用潜水泵抽水至外围排水系统中。

8、绿色施工:

循环水:水池、高位水箱、冲洗

按绿色施工要求,临设布置时即按区域完成水电表布置,并设置循环水系统,设置循环水箱并安装循环水表,按月统计循环水用量,循环水主要用于厕所冲洗等。

宿舍用电控制:

生活区:均采用节能型灯具照,采取分路控制,每间宿舍安装一个电表。采取分路控制、每间宿舍安装计量表具、限时限流、禁止使用各类电加热器。可有效控制生活用电,制定了每月60度的计量标准,超额部分收取电费。

二、基础:

1、开挖阶段的降水:井点、集水井、观测井、过程中的雨水收集、泥浆等

使用井点降水时要注意井点设备进场时检查好设备是否完好,井点管设置时必须按照要求达到要求深度,需要24小时排水的必须按要求24小时排水。

2、土方与凿桩、围檩进度配合:

土方开挖时需要与凿桩作业配合进行,在桩挖出来后,逐步就进行凿桩工作。3、墙板后浇带设置:建议不大于40m

墙板后浇带建议不大于40米,尽量减小混凝土收缩程度。

4、底板浇筑(流向、振动)养护:

底板浇筑时应控制流向,振捣及时完全,养护时应进行浇水或蓄水养护。

5、墙板养护、拆模时间、穿墙螺杆:

墙板养护时间应在3天以上,过早松动穿墙螺杆易造成后期墙板渗水等问题。6、后浇带保护、钢板盖板:

后浇带位置应用钢盖板覆盖,防止大量垃圾掉入。

7、设置雨水收集井,固定大泵、固定水管:

地下室应设置固定的集水井,并安装固定的大泵及固定排水管道进行排水,不宜使用软管排水。

8、墙、顶板裂缝渗水处理时间:

混凝土收缩时间在半年到一年达到最大值,应在混凝土收缩速率变小后再进行修补处理,一年左右比较适宜。

9、专人负责地坪清理、分仓缝设置、查渗水、清地面、工序控制:

需要专人负责地坪清理,分仓缝设置时要严格按照规范要求设置,分仓缝设置不到位,容易造成后期地面开裂、渗水等问题。

10、车道通畅:先做

及时完成地下室车道的施工,使车道通畅,保证后续材料等运输方便。

11、支撑拆除先后的优缺点:

先拆优缺点:优点在于方便大型机械进行工作,工作效率高

缺点在于大型机械施工时对结构损伤交大

后拆优缺点:优点在于小型机械作业时容易控制,对结构损伤较小

于施工效率低、周期长,对后续施工造成影响且垃圾清理不便

三、结构:

结构施工注意事项:

1、结构幕墙埋件、幕墙施工:

结构施工时幕墙的埋件须让幕墙单位埋设或让幕墙单位确认埋件位置是否正确,并留有凭证,避免后续幕墙施工时发生争议。

2、楼层标高控制:

1、梁柱节点:收小配筋

在梁柱节点或梁与梁交接部位需注意配筋,部分钢筋无法穿过的需收小箍筋。

2、大梁起拱:拆模时间:后拆

在大梁施工时必须达到要求的起拱高度,拆模前注意达到养护时间,必要是保留部分支撑。

3、确定控水层,防止雨水流下:

高层施工时,未封顶之前,雨水会逐层流下,影响施工,所以需设置控水层,该层不设预留洞或只留大的预留洞,雨水至该层时统一排出。

4、楼梯踏步定位:考虑今后饰面

楼梯踏步定位时要注意结构与建筑结合起来看,需要留出后期装饰施工时饰面的空间。

做好后续施工准备:

1、屋面施工:安装设备基础、管线、出屋面管施工

屋面施工前应让安装先完成工作,特别是出屋面的管道施工,防止安装后施工破坏屋面防水等。

2、幕墙:图纸、人员、材料、四性

在结构施工时要盯住幕墙单位完成幕墙图纸,项目经理、安全员、技术人员先行进场,材料需要检测的尽快检测,特别是四性试验,防止幕墙施工时甚至施工完成后还未拿到检测报告。

3、安装:综合管线图、BIM技术

结构施工时应完成综合管线图,以便于后续安装施工,防止安装施工时各单位出现“打架”的情况。有条件的可以应用BIM技术辅助施工。

确定各类材料、定样板间:

尽早进行样板间施工,让业主尽早确定材料,避免影响后续施工。

5、分包进场时间、分计划、总控计划:

分包进场时要向总包提交计划,并与总控计划进行比较,看是否存在矛盾点,有矛盾的再进行讨论,调整计划。

6、电梯安装:消防梯先装

电梯单位应及时介入施工,对井道、圈梁、埋件、按钮盒等进行复核,结构施工结束后及早进行消防梯安装,满足装饰阶段的垂直运输。

四、装饰:

总包关键:首先要做好本职工作,对分包单位要指导加服务

1、机房、设备间先做、交付:

机房、设备间应先施工,避免影响安装单位施工。

2、做好协调:

①总包需要协调各单位施工顺序及界面划分,每周两次进行专门的协调会,定期组织所有分包看楼层,看该楼层是否存在漏做的工作,确保后续工作顺利进行。

②总包需要安排好各项材料进场时间及进场后材料堆放位置。

③确定各单位使用货梯的时间,在货梯拆除前要确保无法通过人工搬运到达施工区域的材料已经运送完毕。

3、装饰阶段注意事项:

①正置式屋面必须设置透气孔。

②公共使用功能建筑(商场;教学楼)必须设置残疾人卫生间;残疾人卫生间开关高度为1.0米;普通开关高度为:1.3米。

③出屋面所有门必须有雨棚

④机房层上人屋面→非上人屋面(小炮楼)必须设置钢爬梯。

⑤屋面所有泛水高度必须≧250mm。

⑥屋面设备基础侧边必须设置保温。

⑦南方(特别是上海市)目前已由正置式修改为倒置式屋面。

五、收尾:

1、外界配套:供水、供电等单位

要为外配套单位提供方便,摸清进场时间及施工时间,做好临水临电的切换、拆除工作。

2、配合业主收尾:竣工图、档案馆

3、注意收尾安全:电的安全

注意后期用电安全,必须做好人员的监护及现场闸刀的控制。

3、移交业主:

请物业及早进入,逐步逐层移交。

以上几点介绍纯属个人经验,如有好的方法或建议可以私下联系、交流,相互学习。

总结人:吴同德

2015年03月08日

最成功的项目管理经验总结样本

关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基, 是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局, 影响一片甚至整个市场, 它决定项目长的政治生命, 甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现, 企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力, 是指管理者的谋略、敬业精神和经验; 技术人员和专业骨干的素质; 设备的先进性和配套能力; 财务状况; 测量、试验、核算等基础工作, 这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力, 只有不断优化生产要素, 提升专项施工能力, 才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰: ”多算胜, 少算不胜, 由此观之, 胜负见矣。”所谓”多算” , 就是事先的策划, 在项目施工展开前必须加强调研, 合理布局, 优化设计, 拟订和选择最佳施工方案, 并预测成本, 也就是双预控。在此基础上, 配置生产要素, 组建项目部, 完善管理机制。同时, 方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用, 关乎成败, 直接影响工期和收益的重点问题, 收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板, 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板, 使项目 的各个构造物和各工序均衡前进, 同步完成。

5、胜负在工期, 成败在质量。项目投入必须一次到位, 施工必须一鼓作气, 快速突破。这样能够摊薄成本, 争取效益, 赢得声誉。质量决定数量是否真有意义, 是企业的形象和饭碗, 必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等, 确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29 起事故征兆, 每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查, 贯彻预防为主, 防范在先的原则, 控制事故易发点, 才能确保安全。 7、技术入手, 经济结束法则。优化设计, 工程数量足量进蓝图; 优化施工方案, 适量投入, 不走弯路, 是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力, 企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利(其材料成本只占20%) , 邯钢靠成本优势盈利, 海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成原来盈利。特别是外包成本与材料成本, 事关项目成败大局, 控制不住, 成本管理就是一纸空文, 低成本盈利就是空谈。 9、干中学, 看中学是最佳的培训方法。经一事长一智, 从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐, 互相观摩, 取长

项目管理经验交流(个人总结版)

. . 目录 1.项目管理..............................2 1.1 项目管理的容........................2 1.2 项目管理的目标和控制方法..................5 1.2.1 目标...........................5 1.2.2 控制方法...........................52.项目经理............................7 2.1 项目经理的工作容.........................7 2.2 对项目经理的要求.........................8 2.3 对设计类项目经理的要求..................9 3.管理方法.............................10 3.1 项目管理的基本过程........................10 3.2 影响项目成功的因素.........................11 3.3 项目失败的原因.........................11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3.................11 3.5 集思广益法(头脑风暴法)......................12 4.项目管理建议..............................12 4.1 管理必须强势,原则问题不容讨论.................12 4.2 质量管理问题..........................12 4.3 项目计划很重要.........................13 4.4 学海无涯...........................13

项目管理经验集锦

1 项目管理心得-国内项目 以下为我作为项目经理,管理项目的管理心得,供大家参考! 1、这个项目是什么项目,具体做什么事情,是谁提出来的,目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下,千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。前期了解情况的工作越详细,后面的惊讶就越少,项目的风险就越小。 2、这个项目里牵涉哪些方面的人,如投资方、具体业务干系方、技术监督方等等,很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外,还有一些其他单位也会牵涉进来,如项目监理公司等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望,可以让你在做项目碰到问题的时候,就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的反对你,从而提前准备联合朋友去对抗敌人,让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有一致的利益。 3、基本了解了客户的情况后,下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视,这个决定了你在需要资源的时候,公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。 4、做整体项目计划前,还要大致计算一下目前确定的资源。首先是时间,现在的项目大部分对时间要求都非常紧,一般不会有很充裕的时间。对于这一点,你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员,根据项目预算和已往经验,大致计算一下未来的项目小组有多少种角色,每个角色是否有人,是否能完全归这个项目使用,如果不满足,尽快上报领导决定。最后就是一些设备的准备,项目所需大件关键设备要尽早预定,以后不管发生设备等人还是人等设备的情况,浪费的都是项目的时间。 5、需求规格说明书的时候了。一份好的需求规格说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么,而不是说怎么做),而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情,也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。 6、项目的阶段计划开始实施了,这个阶段关系到项目的成败关键。在这个阶段涉及到详细设计书、数据库的详细设计、开发、测试等。这个阶段最怕的就是非常频繁需求变更,对于这种需求天天变的客户,你就一定要事先做好规矩: 一、统一联系人,客户指定一个人和项目组进行沟通,不能张领导、王领导都来说几句,如果他们意见不一致,那你只有得罪领导的选择了,所以,项目的最初就要定好规矩,我项目组只认一个人的意见,有什么要求你们内部先统一再和我谈,我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中; 二、所有需求变更全部要有书面文字,这点切记!这样做好处多多: 有书面证据,以后他还想改,你有了他以前要求的证据,告诉他:你以前可是这么说的;便于需求变更管理,需求如何慢慢演变的历史可以看清楚,从而更深切地体会客户的目的;对于客户来说,嘴巴一动最方便,反正是你们做,不花他的资源,所以要求是否合理,是否和项目的目的一致,他是不负责任的。但是如果要他写书面要求,还要签字盖章,他就要谨慎多了,而且一写东西,思想就会更加深入,很多无理要求也就这样胎死腹中了。 在开发过程中,内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想,每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的,比如,界面要求:美观大方、简洁明快,这个要求我就不知道如何检查,只能开发出一个让客户先确定评审签字。 7、实施培训到了,给客户做培训前,多注意一些表面功夫。很多程序员认为,系统的逻辑核心是否正确是关键,至于界面如何,界面上的用词是否准确,那是无关紧要的问题,而且培训的时候也是信手拈来,想到哪里说到哪里,下面听讲的人不知所云,云山雾罩,培训效果自然可以想象。我的体会是,给客户做培训的版本,如果你在做多次测试以后仍然不能确

施工项目管理的特点

项目管理是为使项目取得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调,主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。项目管理的目标就是项目的目标。 一、施工项目管理的特点 1.施工项目的管理者是建筑施工企业。一般而言,建筑施工企业不委托咨询公司进行施工项目管理。由业主单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理,仍属建设项目管理,不能视为施工项目管理。 2.施工项目管理的对象是施工项目。施工项目的特点给施工项目管理带来了特殊性。主要特殊性是指生产活动与市场交易活动同时进行,先有交易活动,后有“产成品”(工程项目);交易双方都投入生产管理,生产活动和交易活动很难分开。 3.施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中按阶段变化的,各阶段管理的内容差异很大。因此,管理者必须作出设计,签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理,并使资源优化组合,以提高施工效率和施工效率。 4.施工管理项目要求强化组织协调工作。主要强化方法是优选项目经理,建立调度机构,配备称职的调度人员,努力使调度工作科学化、信息化,建立起动态的控制体系。 5.施工项目管理与建设项目管理是不同的。其区别为: (1)管理任务不同:施工项目管理的任务是生产出建筑产品,取得利润;建设项目管理任务是取得符合要求的,能发挥应有效益的固定资产。 (2))管理内容不同:施工项目管理是涉及从投标开始到交工为止的全部生产组织与管理及维修,建设项目内容涉及投资周转和建设的全过程的管理。(3)管理范围不同:施工项目管理由工程承包合同规定的承包范围,是建设项目、单项工程或单位工程的施工;建设项目管理由可行性研究报告确定的所有工程,是一个建设项目。施工项目管理的主体是施工企业,而建设项目管理主体是建设单位或其他委托的咨询监理单位。 二、施工项目管理的阶段项目管理建设程序分为6个阶段:即项目建设阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。其中项目建设阶段和可行性阶段称为前期工作阶段或决策阶段。施工阶段具有特别重要的地位。因而,施工项目管理便具有特殊的意义:施工阶段是将设计转化为工程的阶段,实现由精神到物质的飞跃;施工阶段在建设程序各阶段中,是唯一的生产活动阶段,因此这一阶段有广泛的社会性、技术性、经济性,与国民经济的发展有着密切联系;施工阶段是投资最多、所需资源最多的阶段,在这一阶

项目工程施工工程施工进度管理办法

工程施工进度管理办法 第一章总则 第一条为促进集团公司各承建工程的进度管理工作,建立规范的进度管理体系,保证各工程总体工期目标的实现,根据国家有关法律、法规、规章,结合集团公司的实际情况,制定本办法。 第二条施工进度管理的指导思想是建立健全进度管理体系,明确各级职能部室的职责,通过风险分析,制定各级进度计划和防范性对策,按照进度控制程序和合同工期要求,严格制定进度计划,及时检查和更新,确保进度目标的实现。 第三条本办法适用于集团公司承建的各类在建工程施工进度管理。 第二章工程施工进度管理体系及进度管理职责第四条为确保在建工程建设顺利进行,各子、分公司应建立以项目经理为核心的工程施工进度管理体系,各级工程管理部门为管理、协调、监督、考核主体。 第五条工程管理部门管理职责 (一)负责工程进度管理的管理、协调、监督和考核; (二)对各项目部制订上报的施工进度计划各级、各单位工程管理部门要及时予以审核、确认,重点审查以下几个方面: 1、进度计划是否满足总工期要求,各主要分部节点工期确定的是否科学合理; 2、施工组织、施工工艺、顺序安排是否满足各主要节点工期的实现;

3、人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现; 4、是否考虑了气候等不利条件的影响; 5、是否留有足够的调节时间。 (三)定期、不定期审查项目部提交的工程进度报表,重点审查计划进度和实际进度差异及实物工程量与工作量指标完成情况的一致性,并分析出现偏差的原因,提出解决问题的办法。 (四)对项目部提出的材料、机具设备、周转材料需求计划进行审批、记录,明确供应到场时间,并跟踪落实供应情况。 (五)积极支持指导项目部进行技术革新,改进施工方法或施工手段,加快施工进度。 (六)掌握各项目工程施工进展情况,对施工中出现的相关问题进行协调和处理。 (七)贯彻公司对工程施工进度的要求,依据本管理办法对相关单位、项目部及主要责任人提出考核意见。 第六条各级财务部门管理职责 (一)及时组织资金,保证各工程施工所需资金的正常供给。 (二)根据审核批准的项目工程资金使用计划及时拨付款项。 第七条各级物资供应、设备租赁管理部门管理职责 (一)负责搜集、调查建材市场的材料信息,建立供应商的信用档案和物资的订货工作,保证全公司各项目工程物资供应的畅通。 (二)按照审批后的工程物资需求计划按时保质保量的供应材料,并做好材料交接验收的工作。

项目经营管理经验总结

项目经营管理经验总结 盈利,是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理,包括质量管理、进度管理、成本管理等等,以使项目成本最小化、效益最大化,来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验,跟大家共勉,不足之处也请大家指正。 一、投标阶段经营管理 投标报价是一门学问,需要详细研究图纸和考察工地现场,然后进行必须的不平衡报价,即:实际工程量(或将来可以通过变更达成)比招标清单工程量多的细目,单价报高,反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利,道理很简单,不赘述。 二、进场初期经营管理 项目进场后,项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时,必须同时详细复核工程量,并与中标的工程量清单进行对比,然后分析各细目的成本构成,找出“盈利”细目和“亏损”细目,为变更提供方向。 1、2、清单单价调整。有的项目进场后,业主以平衡报价为由调整工程量清单单价,这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作,争取将实际工程量(或可能变更增加)比清单工程量大的细目单价调高,反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。 变更原则:对于“盈利”细目,通过变更增加其工程量,对于“亏损”细目,通过变更减少其工程量。 三、施工过程经营管理 1、三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项 工作的公开招标,引入竞争机制,从而降低成本,公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本,所以,有时不具备招标条件的,采用询价等方式“货比三家”,也能达到同样的目的。 2、分包管理注意事项 (1)一定要选择有较高组织管理水平的队伍,队伍的组织管理水平高,它的成本就低,项目成本也才能相应地降低; (2)分包队伍的数量问题,只要队伍的数量能形成制衡(避免扯皮时全

工程项目管理经验汇总

一期工程项目管理经验总结 日期:2006-8-25 1.管理必须强势,原则问题不容讨论: ?当前,建筑行业设计、施工质量明显滑坡,治乱世必用重典,处理质量问题必 须矫枉过正 ?不以规矩,不成方圆,必须要求施工单位严格按照规范作业 ?规范是最低要求,而不是选项或议题 ?必须严格按照施工图施工及验收 工程造价、进度、质量标准存在相关性,但合同一旦签订,其所确定的工期、 质量标准就与造价不再相关,必须无条件执行合同 对于违章作业、偷工减料、擅自变动施工工艺等不良风习必须一有苗头立即从 严处罚,防微杜渐,不能姑息,以免传染扩散,导致管理方权威扫地,最终失 控 ?必要时可以勒令停工整改,直至解除合同,也不能妥协,接受质量低劣的工程, 否则,对厂务部门贻害无穷 ?不要完全寄希望于监理和质检站等外在力量,万事靠自己 ?业主需要去管理监理和管理公司 2.质量管理问题: 中国人的火箭、飞船可以上天,说明我们绝不缺乏创造力和智慧,但我们的普 通工业产品,包括工程项目往往成为低质品的代名词,甚至国人自己都不愿选 择国货,说明我们的责任心存在问题 我们所面对的工程,是普通的建筑结构、机电安装、简单内装修等常规工程项 目,不存在很大的技术难度与极其复杂的工艺,我们所面对的,大多是质量通 病,但小毛病很可能会带来大损失 ?质量管理必须从细节着手,因为工程实体是分部分项一点一滴积累起来的 工程质量体现在每道焊缝、每个接头、每个螺栓这样的细枝末节上,控制工程 质量不需要多高的创造性,而是需要严守规程、严谨刻板、一丝不苟 单项质量缺陷并不可怕,可怕的是对缺陷熟视无睹乃至包庇纵容,可怕的是不

拿正事当真成为时尚、成为潮流、成为习惯 工程质量是按照工序工艺标准一步步建造出来的,而不是检查督促出来的,不 具备合格专业素养和基本组织管理体系的施工单位必须坚决淘汰 ?质量控制的关键是过程控制,而非事后检查和修补 ?工程质量管理应以施工单位自我管理为主,不具备自我质量管理控制能力、意 愿的单位必须坚决淘汰 ?选择良好的施工承包商未必得到良好的工程,但选择不良承包商肯定得到差工 程 ?专业项目必须选择有相关经验的专业施工单位,“万能公司请免开尊口” ?业主的质量检查独立于监理体系,更不能代替施工单位的自检 ?监理、施工单位是给别人做事,厂务人员是给自己做事,一个劣质项目会让你 “受用无穷“ 必须熟悉有关施工及验收规范和施工图,纠正施工单位的违章行为与质量缺陷 要言之有据,不能泛泛而谈,只有打得准才能打得狠,才能起到从严管理的作 用 ?工期、质量、费用上的让步换不来合格的质量 ?工程款的支付必须与工程质量挂钩,不合格的工程量决不能得到工程款 3.问题处理: ?切忌用新的错误掩盖原有的错误(错误会互相放大,类似乘法关系) ?工程质量问题必须从使用、运行、维护的角度出发去处理,要考虑长远利益, 切忌短期行为,临时工心态 ?发生问题应该第一时间就地解决,不应久拖不决,不能指望时间冲淡问题 ?发现质量缺陷应该及时整改,不允许完工后再处理以避免更大的损失 ?切忌用不规范的方法解决问题,施工及验收规范是底线 ?纠正违规行为应该采用书面通知的形式,以保留书面证据 ?在确保施工安全的前提下,要综合考虑质量、工期、预算等多种约束条件,必 须学会权衡与取舍 ?技术变更也要得到书面批准 4.关于管理体系:

项目管理施工阶段控制

项目管理施工阶段控制 一、编制依据 1、法律法规 (1)《中华人民共和国建筑法》 (2)《中华人民共和国安全生产法》 (3)《中华人民共和国特种设备安全法》 (4)《建筑工程质量管理条例》 (5)《建设工程勘察设计管理条例》 (6)《建设工程安全生产管理条例》 (7)《特种设备安全监察条例》 (8)《安全生产许可证条例》 (9)《生产安全事故报告和调查处理条例》等。 2、部门规章 (1)《房屋建筑和市政基础设施工程施工图设计文件审查管理办法》(住房城乡建设部令第13号) (2)《建筑工程施工许可证管理办法》(住房城乡建设部令第18号)(3)《建设工程质量检测管理办法》(建设部令第141号) (4)《房屋建筑和市政基础工程设施工程质量监督管理规定》(住房城乡建设部令第5号) (5)《房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收备案管理办法》(住房城乡建设部令第2号) (6)《房屋建筑工程质量保修办法》(建设部令第80号)

(7)《建筑施工企业安全生产许可证管理规定》(建设部令第128号)(8)《建筑施工企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员安全生产管理规定》(住房城乡建设部令第17号) (9)《建筑起重机械安全监督管理规定》(建设部令第166号)(10)《危险性较大的分部分项工程安全管理规定》(住房城乡建设部令第37号)等。 3、各参建方行为准则 (1)建设(项目管理公司)、勘察、设计、施工、监理、检测等单位依法对工程质量安全负责。 (2)勘察、设计、施工、监理、检测等单位应当依法取得资质证书,并在其资质等级许可的范围内从事建设工程活动。施工单位应当取得安全生产许可证。 (3)建设、勘察、设计、施工、监理等单位的法定代表人应当签署授权委托书,明确各自工程项目负责人。项目负责人应当签署工程质量终身责任承诺书。法定代表人和项目负责人在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。 (4)从事工程建设活动的专业技术人员应当在注册许可范围和聘用单位业务范围内从业,对签署技术文件的真实性和准确性负责,依法承担质量安全责任。 (5)施工企业主要负责人、项目负责人及专职安全生产管理人员应当取得安全生产考核合格证书。 (6)工程一线作业人员应当按照相关行业职业标准和规定经培训考

工程施工进度控制措施

编号:SM-ZD-79473 工程施工进度控制措施Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制:____________________ 审核:____________________ 批准:____________________ 本文档下载后可任意修改

工程施工进度控制措施 简介:该方案资料适用于公司或组织通过合理化地制定计划,达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针,明确执行目标,工作内容,执行方式,执行进度,从而使整体计划目标统一,行动协调,过程有条不紊。文档可直接下载或修改,使用时请详细阅读内容。 1施工进度计划是进度控制的主要措施,由工程施工总进度计划到分部分项工程单位进度计划,从粗到细的过程,施工进度计划目标也是由总目标分解为具体目标,首先确定工程施工顺序,列出工程项目明细表,然后分部分项工程流程,对各阶段的分部分项工程编写详细的进度计划,最后再整合形成切实可行的总体进度计划。 2计算各阶段的工程量,确定各阶段工程的持续时间,结合当前施工条件,加以分析对比和必要的修正,最后确认。确定工程的开工、竣工时间和相互搭解协调关系,保证重点、兼顾一般。满足连续、均衡施工要求,在施工过程中留出一些分项工程或工序,以便平衡调整,穿插进行,并全面考虑各种不利条件的限制和影响,为缓解和消除不利影响做好准备,充分考虑到甲方正常营业和工地周围环境的影响,使编制的计划切实可行以便能按期完成。

项目管理工作总结4篇

项目管理工作总结4篇 项目管理工作总结与心得体会 XX年,转瞬即逝,但回想刚到客户现场时的不知所措,却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里,我们经历了酸甜苦辣,但是,最让人值得骄傲的是,我学习到了很多项目管理和质量控制的知识,同时在平时的工作中得到应用,并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践,请领导评审。 项目管理分为九大知识领域,分别是:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。 范围管理最应该关注的是:防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中,不能详细而明确的说明用户需求,让用户在程序开发之前进行需求确认,使得后期不可避免的发生所谓的变更,而实际上也许是项目组不能实现用户的需求,用户没有别的办法,只能采取另一种实现方式的变更,或者程序实现了的并不是用户真正的需要,导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头,控中间”,所以,需求阶段建议采用原型法,在用户无法提出明确需求的条件下,尽量引导、还原用户需求,且需求一定要业务部门确认。另外,据我的经验,项目组在制定项目计划的时候,一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里,包括文档的

评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明,如果按照行方的过程要求,把任务尽量全面的列入进度管理表中,到了对应的时间点,也不会忘记此项活动的执行,因此,相对能比较好的执行要求的过程。 时间管理方面,目前,由于受评分体系的制约,普遍存在的现象是,无论谁的原因导致进度落后,项目组都会频繁的调整进度管理表,来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致,但是受各方面原因制约,几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的,就像忘记了哪个原理所阐述的,一个任务本来可以三天完成,但是分配给人十天完成,那这个人就一定会在十天完成,而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目,项目组内部控制进度非常紧,留出充足的缓冲时间,所以,相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。 因为本次工作我们是代表甲方进行管理的,所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制,此处不做说明。 我们过去一年最重要的工作,就是项目管理和质量控制,但是作为最重要工作之一的质量控制,我认为我做的并不好。在过去的一年中,过程质量保证相对做的比较好,但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到,包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解,我几乎没有参与qc的工作。当然,也有一

工程项目实施阶段现场管理的重要性

工程项目实施阶段现场管理的重点和方法工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程,是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。施工现场管理是工程项目管理的关键部分,只有加强施工现场管理,才能保证工程质量、降低成本、缩短工期,提高企业在市场中的竞争力,对企业生存和发展起着重要作用。 一、编制合理科学的施工方案并严格组织实施 施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件,其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同,一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力,以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要,采用的施工方案不同,所需的费用也不同,甚至相差很大,因此,在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员,共同研究编制施工组织设计,在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案,反复斟酌,优化方案,更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。 二、完善强化岗位责任,推行项目经济责任制 完善项目经理部的监督机制,健全项目内部管理制度,如果项目管理人员经济观念不强,或是责任心不强或是财务上控制不严,容易造成资金流失,这些都会加大工程成本,降低施工企业的利润。实际上当合同价款确定后,唯有成本管理才是增效的有效途径,因此积极推行项目经济责任制,不断完善项目内部的岗位责任制,树立全员经济意识,建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度,对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。 三、严格对材料进行管理 在项目管理中,材料管理的成效直接影响到工程造价。在施工前,对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究,广泛收集供货信息,尽量寻找货和价的最佳结合点,而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量,编制好需求计划。在施工中做好周、月计划,要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要,合理安排施工所需机械的进退场,特

工程施工进度管理方案

工程施工进度管理 方案 1

国电榆次热电厂2×330MW机组新建工程 (B标段) 保温、防腐专业施工组织设计 西北电建一公司热动专业工程公司 06月 1 编制依据 1

2 工程概况 2.1 综述 2.2 设备概况 2.3 保温、油漆设计界限及范围 2.4 主要工程量 2.5 主要材料及供货情况 3 主要材料性能及使用部位 3.1 材料的主要技术性能指标 3.2 主要材料的使用部位 4 工程特点 4.1 设计特点 4.2 选材特点 4.3 材料及工艺特点 4.4 施工特点 4.5 施工要求 5 主要施工方案 5.1 炉墙结构及施工 5.2 电气除尘器保温结构及施工 5.3 烟道、热风道、引风机及送粉管道保温、外护板结构 5.4 热力设备及管道保温 5.5 汽轮机本体保温结构及施工 5.6 全厂设备及管道油漆、防腐 2

6 施工机械及工器具的配备 7 工程进度及劳动力配备 7.1 保温、油漆工程进度计划 7.2 劳动力配备计划 8 工程管理 8.1 施工生产管理 8.2 安全管理及文明施工 8.3 技术管理 8.4 质量管理 8.5 材料管理 3

1 编制依据 1.1国电榆次热电厂2×330MW工程(2#机组安装工程)亚临界燃煤空冷机 组建筑安装工程施工招标文件。<施工组织总设计>及<锅炉专业施工组织设计>。 1.2东方锅炉厂炉墙、保温及外护板设计图、锅炉安装说明书及有关技术 资料等(图纸号: 14-F1941S-J2901、14-F1941S-J2902、102M522MX、80M-8SM、102M-132)。 1.3汽轮机为330MW、亚临界、一次再热、双缸双排汽、直接空冷、供 热凝汽式汽轮发电机组。 汽轮机、发电机本体及其附属设备分别由东方汽轮机厂及东方电机制造厂制造供货。 东方汽轮机厂有限责任公司设计制造,型号为CZK330/265- 16.7/0.4/538/538型。 4

总结项目全过程管理经验

总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候,首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况,如: 1、这个项目是什么项目?具体大概做什么事情?是谁提出来的?目的是解决什么问题? 项目前期对工程情况了解的越详细,工作做的越细致,后面的“惊讶”就越少,项目的风险就越小; 2、这个项目里牵涉哪些方面的人?如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望,可以让你在做项目碰到问题的时候,就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的反对你,从而提前准备联合朋友去对抗敌人,让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有一致的利益,这句话作为项目负责人是一定要记住的; 3、基本了解了客户的情况后,下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视,这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候,公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的,但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望,是想把项目越做越大还是只想赚点钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导(尤其是高层领导)对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标,而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响; 4、在做整体项目计划前,还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈,有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点,你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验,大致计算一下未来的项目小组有多少种角色,每个角色目前公司是否有人,是否能完全归这个项目使用,是否需要另外招聘一些人员,招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长,所以要尽早订货,以后不管发生设备等人还是人等设备的情况,浪费的都是你的时间; 5、是到做总体计划的时间了吗?不,你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源,那么做计划以前,你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的,你需要写一份报告,详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话,将发生什么样的后果。如果资源不够,就要高层改变策略,增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下,有些公司会放弃这个项目。总之,没有人能完成一个不可能完成的任务,如果项目负责人不能尽早发现风险,那么就只能去当烈士了。

工程项目管理经验总结

工程项目管理经验总结 篇一: 从去年以来,我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作,到现在项目已经基本收尾,下一期的项目也启动在即,现在有必要总结下该项目的得与失,从而指导下一期项目的建设工作,犯过的错误不要再犯,好的做法需要继续保持和发扬。 一、项目成功之处 1、项目进度管理相对较好 本项目的进度管理相对比较好,没有出现严重的进度延误的情况,主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会,主要是总结上个月的工作目标完成情况,并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现,同时将月度工作计划分解成周工作计划,并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外,同时对项目团队进行考核,如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 2、建立起了一些管理制度 在项目实施的过程中,针对日常工作中一些不规范、混乱的地方,制定了相应的管理机制,主要有以下几个方面: (1)新业务需求响应机制 新业务需求指的是在项目建设过程中,不包含在项目需求范围内的,业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱,新业务需求往往存在项目团队的头脑中,过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求,就算需求实现之后也没有反馈机制,给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中,针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制,当接收到新业务需求之后,需要专门记录下需求的相关信息,例如需求描述,需求提出人的;接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求,并反馈需求接收到,告知需求的计划完成时间;当新业务需求开发上线之后,需要向需求提出人发送上线反馈单,告知提出人他的需求已经实现了。 从需求的接收到最后上线后的反馈等环节 (2)上线机制

项目施工进度管理及奖惩办法

项目施工进度管理及奖 惩办法 内部编号:(YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128)

工程进度管理及奖惩办法 一、总则 1、为加强项目工程建设进度管理,确保能保质保量地按计划完成工程任务,特制订本管理办法。 2、项目部各施工班组均应执行本办法。 二、工程进度管理机构及职责 1、项目经理 代表公司履行对业主的进度承诺,督促项目部认真执行公司的管理制度和规定,全面负责项目部的施工进度管理工作,实现工程进度目标。 组织编制和实施工程进度计划和施工进度控制管理规定,在施工进度计划控制范围内审查批准各部门、各部位上报汇总的施工进度计划。 组织对项目的周、月、年度进度计划的落实情况检查。 在计划、布置、检查考核、总结、评比工作时,要同时计划、布置、检查考核、总结、评比质量、安全文明施工工作,并奖惩兑现。 督促职能部门及时、准确、真实地报告施工进度控制中的重大事项,报送有关文件和报表。 负责与业主、监理、设计等各方的沟通和协调。 2、生产经理 执行公司的管理制度和规定,协助项目经理,全面负责现场施工协调工作,实现工程进度目标。 从宏观、全局考虑,协调、解决处理影响施工进度计划管理的各种因素,特别是影响施工进度的三大因素“人”“机”“料”。 根据施工进度计划,布置各部位、各时段的生产安排。

负责劳动力、生产设备、物资等资源的合理调配。 3、技术负责人 执行公司的管理制度和规定,协助项目经理,全面负责施工进度管理中的技术工作,实现工程进度目标。 负责组织本工程项目的总体施工进度计划、项目年度施工进度计划、项目季度施工计划、项目月施工计划的编制工作。 负责参与检查各级进度计划的落实情况,并参与分析存在的原因,确定赶工措施。 负责组织施工方案的编制及技术交底工作,其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理的要求。 负责施工技术方案满足进度计划要求,协调物资、机械设备、工程技术、计划经营等部门对进度管理工作的支持。 4、安全部 .贯彻、执行集团公司和分公司有关工程进度管理的制度、办法。建立本项目工程进度管理体系。 .实施项目部工程进度管理的策划、实施、分析、总结等全面和全过程管理。 .按时分析进度管理实施情况,并将分析结果及时上报。针对出现的偏差及时采取纠偏措施,并根据偏差情况及时向分公司和集团公司预警和上报。 .组织开展项目部劳动竞赛活动。 5、商务部 管理和掌握工程合同及工程量完成情况,及时向项目部提供工程结算、变更、索赔等信息。

(完整版)项目施工管理经验和方法

工程项目管理经验 施工建设项目是一个系统工程,要想有效的控制工程运行,保证工程按照合同要求顺利完成,既要完成对业主在工程质量、工期、安全等各方面的承诺,又要完成公司制定的项目盈利指标。所以,在工程实施的全过程中,我们认真总结与参建各方共同对项目进行行之有效的管理经验,探讨更加科学有效的措施和方法,以确保项目工程工序能够合理可控。 项目管理主要包括:工程质量、安全文明施工、环境保护、职业健康、工程成本控制、施工进度计划及新工艺、新技术新材料的应用等七个方面。 一、工程质量方面 工程质量是施工企业的生命,它反映整个企业的技术水平与管理水平。工程施工质量管理乃是确保工程质量的关键,按照设计文件和技术标准规范,采取正确的施工方案,合理组织施工是确保施工质量的依据。在工程进度与质量发生矛盾时,必须坚持质量第一的原则。严格落实各项质量管理制度和措施,明确责任,真正做到质量人人有责,任何质量工作均有对应的标准和专人管理。在施工过程中,要做到全方位的控制管理,主要包括以下几个方面的因素。 (1)人的因素决定质量 作为工程建设主体之一的决策者、管理者、指挥者和施工操作者是影响工程质量的第一要素。在工程建设中,把“人”做为控制对象,是为了避免产生失误,把人做为控制的动力,是为了充分调动人的积极性,发挥“人的因素第一”的主导作用。人员的素质,将直接和间接地对施工质量产生影响。例如严格执行经营资质管理和各类专业从业人员持证上岗制度是保证人员素质的重要管理措施。 1.1 施工人员的理论、技术水平会直接影响到工程质量,较高的水平能够比较容易看懂、领会工程设计的方案和技术要求,并且在施工过程当中能够及时地发现突发问题,甚至根据自己的经验给出解决问题的方法。根据现场实际情况可以适当的组织技术经验交流座谈会,让每一位技术人员把自己的想法说出来,大家一块探讨,最终制定出一套比较合理的施工方案,这样做的目的是取长补短,提高技术管理人员的技术。 1.2 施工人员的劳动态度、注意力、情绪和责任心等状态。这些状态存在太大的主观性,会在不同时期和不同地点发生变化。所以,在施工过程当中,一定

建设单位在工程实施阶段的项目管理方法探究

建设单位在工程实施阶段的项目管理方法探究 摘要:实际工程实施阶段,项目管理对于整体施工质量及施工进度影响极为明显,假使建设单位项目管理方法选择不当,限制后续工程施工及使用效果,所以 开展建设单位在工程实施阶段的项目管理方法研究意义重大。本文首先阐述设计 阶段项目管理方法,然后解析建设单位在工程实施阶段项目管理方法,最后提出 提升工程实施阶段项目管理质量的有效措施。 关键词:建设单位;工程实施阶段;项目管理;设计阶段 一、设计阶段项目管理方法 实际设计开展过程中,项目管理工作重要性极为突出,其重点针对建设项目 具体规划及实施意图实施精确描述,其作为处理工程技术及经济关系的重要环节,也可提升工程造价控制质量。 1.1设计阶段的投资控制 一般来说,项目决策及设计阶段对于整体建设项目投资影响较大,具体影响 超过75%以上,而施工阶段对于建设项目投资影响低,所以提升决策及设计阶段 整体工程造价控制作用较为突出,而实际设计阶段的投资控制具体表现为下列三 个方面。 首先开展设计招投标工作,根据工程要求选择适当的设计单位以及设计方案,尤其利用可行性研究报告和投资估算额,开展初步设计以及施工图设计工作,防 止出现投资超标情况。其次开展限额指标含量设计,尤其针对限额指标含量实施 有效跟踪,并采用相应的纠偏处理,而且设计变更尽量在设计初期完成,确保建 设投资控制效果。最后利用标准设计方法,尽可能降低建设材料使用量,这样能 进一步减少整体工程造价,提升建设单位经济效益,基于功能不变前提下,通过 价值工程原理优化设计方案,其也会显著减少工程项目投资量。 1.2进度控制 设计进度作为整体项目建设周期重要组成,基于确保整体项目建设周期目的,建设单位需辅助设计单位编写具体设计进度计划以及出图计划,并确定具体材料 设备采购计划,协调专业设计与主体设计之间关系,确保设计进度达到整体工程 要求。 1.3设计阶段质量控制 对于整体工程来说,工程设计成果文件及设计成果文件尤为重要,基于保证 整体工程质量的目的,建设单位应针对下列工作内容实施严格质量控制。首先对 于设计方案实施严格审查,确保项目设计达到设计大纲要求,并满足相关政策、 规范及标准,如果设计阶段有相关要求时,可采用组织会议或专家论证等方式。 其次开展图纸审查工作,具体包括初步设计、技术设计以及施工图设计等方面。 最后根据工程情况,组织相关单位开展设计交底以及图纸会审工作。 二、建设单位在工程实施阶段项目管理方法 2.1全面性合同管理 全面性合同管理已成为当前工程项目管理重要工作内容,确保合同管理全面、细致,其可明显提升施工质量。施工单位应重点确保合同内容全面性以及合理性,假设由于项目管理人员疏忽导致合同疏漏,其会对于施工企业产生各种不利影响,通常合理管理内容具体包括实物工程量、选用设备类型和数量、施工质量和工期 目标等方面。 2.2精确性成本管理

工程施工进度管理制度

工程进度管理制度 为有效控制项目部各类工程建设施工进度,加强工程施工进度的管理工作,强化监管措施,理顺监管职责,依据公司计划安排和施工合同,确保工期目标的按时实现,特制定本制度。 一、 各部门职责 1、项目部全面负责工程施工进度管理,及时协调工程建设相关部门的关系,检查、监督、考核进度计划执行情况。 2、监理单位审核、审批施工进度计划,代表甲方监督计划执行并督促项目部采取有效措施实现工期目标。 3、项目部依据合同编制施工进度网络计划,采取有效控制措施实现工期目标。 二、 进度控制措施 1、 项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划(总进度计划范围内),审核内容主要为是否符合合同工期目标,施工人员、技术、机具是否满足,进度计划保证措施是否得当。 2、 以批准的施工总进度计划为依据,监理单位应合理制定控制性工程施工计划,避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。 3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图,深入施工现场进行调查,分析原因及时采取进度调整措施。 4、项目部定期组织召开例会,研究分析影响进度的主要原因,制定相应措施,并督促相关责任方执行。 5、 由于各施工队伍原因造成延误工期,按合同约定给予处罚。 6、 项目部要积极为施工创造良好的外界条件,减少外界因素对工程进度的影响。 7、对于项目收尾阶段的工程,项目部要从新制订合理进度计划,项目部要从新审核经监理批准的进度计划(必须在总进度计划范围内),审核内容同原计划审核标准。 三、 进度检查 1、对象:项目部各施工队伍。 2、方式:项目部定期检查,检查结果经项目经理批准后,项目部向施工参与队伍下发检查结果,对未按进度计划执行的队伍进行通报,并将此结果上报公司相关部门和领导。

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