业务项目管理制度规范完整篇.doc

业务项目管理制度规范1

业务项目管理规范

第一条目的

为规范业务类项目的运作过程，加强对项目管理和操作的控制，掌握项目的进程和客户的需求，特制定本办法。

第二条范围

1.适用于公司公司的融资业务与合资业务板块的立项管理，项目档案的建立和项目的运作与实施。

2.本办法所称职能部门指管理部门，所称分支机构包括公司设立的分公司及外设办事处。

第三条职责

1.项目所属业务部门负责业务类项目的前期调研,收集项目材料，制作并提交《整合项目立项申请表》或《融资项目立项申请表》及这两项业务板块各类操作文档，负责项目档案的建立及保管。

2.项目所属业务部门负责已批准立项项目的运作与实施,合同的签订及项目的收尾并总结。

3.综合管理部会同职能部门负责对提报的立项审批执行审批程序，下达项目编号，建立项目管理台帐，对实施的项目进行监控与督导。

第四条项目管理

公司公司及所属分支机构开展的各项业务都需办理立项审批手续，由业务所属部门向综合管理部提交《项目立项审批单》，按本办法批准后的项目由事业部、

分支机构设立项目组，建立项目档案，签订项目合同，完成项目的实施。（一）项目的概念项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。即公司公司、分支机构在规定的时间内，组成一定的机构，利用有限的资源，满足客户、公司和合作方在时间、费用和质量上的不同要求，而完成的一项任务。

1.根据项目来源和性质的不同，将项目分为若干种类。

2.依据项目投入和收益的区别，将项目分为若干等级。

（二）项目类别的确定依据项目的来源分为供应链合资业务和供应链融资业务。

（三）项目等级的确定根据项目的投入及收益及性质的不同，将各类项目分为

A、B、C 三个等级，便于对项目进行有效的评价和审核。

1.A 级项目：融资业务类的合同额在10万（含10 万）以内的项目。

2.B 级项目：融资业务类的合同额在10 万至50 万（含50 万）以内的项目。

3. C 级项目：

①融资业务类的合同额在50 万以上至100万（含100万）以内的项目。

②所有整合业务类的项目。

4.上述范围中未能包含的项目，由综合管理部上报总经理并得到董事会批示后，确定项目级别。

（四）项目可行性研究与评估

公司的市场部有关人员对项目的可行性进行评估，对项目的实施进行全面、必

要的策划，对项目的各个阶段进行控制，必需实事求是地填写《尽职调查表》。（五）项目的审批

公司的市场部填写《整合项目立项申请表》或《融资项目立项申请表》，明确项目种类和级别并由主管领导签署审批意见后，附所属业务板块各类操作文档及合作相关方资质证明等材料一并上报公司综合管理部执行项目审批程序。

1.审批的流程

（1）由风控中心对《整合项目立项申请表》或《融资项目立项申请表》以及合作方或相关方资质证明等材料进行审核，依据相关规定提出初步审核意见，有权对不合格或资料不全的《整合项目立项申请表》或《融资项目立项申请表》予以退回，要求补充材料或重新办理审批手续。

（2）对于符合初审要求的立项申请，由综合管理部依据《项目立项审批单》确定的项目种类、级别，交审批权限规定的相关负责人进行审核。上报项目经相关权限人员批准后，由综合管理部下达项目编号。

（3）通过审批的项目，由综合管理部保留《项目立项审批单》原件及附所属业务板块各类操作文档及合作相关方资质证明等材料，并录入《项目管理台帐》（附件1），同时建立项目档案。

（4）未能通过审批的项目，由综合管理部将相关材料退回项目申报部门。

2.审批的方式及时限

（1）审批的方式

①A 级项目，需经过公司风控中心负责人，公司总经理，集团财务部负责人，法务部负责人，批准后立项，立项后抄送知会各部门。

②B 级项目，需经过公司风控中心负责人，公司总经理，集团风控委员会，集团财务部负责人，法务部负责人，批准后立项，立项后抄送知会各部门。

③C 级项目，需经过公司风控中心负责人，公司总经理，集团财务部负责人，法务部负责人，集团风控委员会，董事会批准后立项，立项后抄送知会各部门。（2）审批的时限

①A 级项目，原则上不超过三个工作日；

②B 级项目，原则上不超过五个工作日；

③C 级项目，原则上不超过七个工作日。

注：审批的时限自审批材料备齐并提交至综合管理部之日起算。

（六）项目运作的管理

1.项目管理台帐的设立综合管理部负责建立《项目管理台帐》，会同职能部门对实施的项目进行监控。

2.项目档案的管理

（1）由综合管理部建立项目档案，负责项目档案管理工作。

（2）设立《立项（撤消、完成）项目登记簿》（附件2）。

①对批准的立项项目，由综合管理部在《立项（撤消、完成）项目登记簿》上进行登记，并建立项目档案。

②对未能批准的立项项目,由综合管理部在《立项（撤消、完成）项目登记簿》上进行登记。

③由某种原因导致项目丢失或放弃,由综合管理部在《立项（撤消、完成）项目

登记簿》上进行登记，并妥善保管原有的项目档案。

④未能签订合同的立项项目，由综合管理部在《立项（撤消、完成）项目登记簿》上进行登记，并妥善保管原有的项目档案。

⑤项目完成后，由综合管理部在《立项（撤消、完成）项目登记簿》上进行登记，并妥善保管原有的项目档案。

（七）项目合同的签订

1.通过立项审批的项目方可进入合同审批阶段，签订合同须执行公司《合同管理办法》。

2.项目在办理后续的合同审批手续时，需出示已批准的《整合项目立项申请表》或《融资项目立项申请表》以证实合同属于该项目中的一部分。

（八）项目实施的控制

1.各公司市场部、分支机构负责项目阶段完成情况的汇报，按要求填报有关报表。

2. 财务部根据事业部、分支机构的报表，结合公司财务帐和审计报告的数据，密切关注和掌握项目进展状况。

3.项目的关闭：项目在执行过程中发现存在重大问题，由公司市场部、分支机构填写《项目关闭通知单》（附件3）经公司各部门及董事会批准后予以关闭，终止项目正在执行的合同并停止该项目内其他合同的签订。

4.供应链市场部、分支机构被关闭的项目由综合管理部在《立项（撤消、完成）项目登记簿》上进行登记，并妥善保管原有的项目档案并知会各部门。

业务项目管理制度规范1第2页第五条附则

1.本办法由公司负责制订、修改、实施指导、监督和解释，各部门及分支机构合同/档案管理人员负责本办法的具体实施。对于本办法的修订和补充必须经公司总经理批准。

2.本办法自发布日起生效，已经颁布的涉及业务项目管理的规定与本办法冲突的，以本办法规定为准。

第六条记录表格

《项目管理台帐》

《立项（撤消、完成）项目登记簿》

《项目关闭通知单》

项目管理台帐

立项(撤消、完成)项目登记簿

项目关闭通知单