家乐福采购管理制度范文

家乐福采购管理制度范文

家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略)

产品采购战略

1.采购本土化

家乐福采用本土化采购模式的出发点是：

（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。

（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。

（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。

“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。

2.商品本土化

在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。

在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。

在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。

3.“向上游供应商要利益”

40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。

据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供应商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。

家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和

企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。

不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供应商的主要原因。据一位婴儿推车的供应商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们订单将不低于100万辆，于是看到甜头的供应商接下了这一订单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其他所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。

而“向上游要效益”的模式也没少给家乐福添麻烦。家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福不但没想改变这种做法，反而引以为特色。显然这也是其品牌与实力给其带来的商业效益之一。在国内还没有足够的零售商与之相匹敌时，相对于供应商，家乐福当然处于强势地位。

有专家分析说，家乐福为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益；而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低价更低质。

在高额进场费的重压下，供应商或提高价格，或向“洋超市”提供质次量少的产品。部分供应商“堤内损失堤外补”，为了维持经营，只好把负担转嫁给了消费者。

采购组织结构

家乐福的全球采购流程

1.寻找货源。根据家乐福对产品的技术要求，全球采购寻找能回应这些技术的供应商，进行技术力量和生产能力的评估。

2.资格认证。所有供应商必须经过工厂考察和资格认证后，才能参与竞标环节。

3.组织谈判。双方进行公开的价格谈判，基础一是企业提供的投标价格，二是产品的技术和性能指标必须符合文件要求。

4.跟踪生产过程。双方谈妥价格以后，家乐福还要在生产的各个环节对质量进行测试和监督，以保证大批量生产的产品质量。

成为家乐福全球采购供应商的条件

1.有丰富的外贸经验，产品已经在国际市场销售且熟悉外贸操作。

2.有欧盟纺织品配额（针对纺织品采购），即产品已经获准可进入欧盟市场。

3.在价格上有竞争优势，能够以低于同类产品的价格提供给家乐福。

4.产品有良好的质量，并能达到ISO认证体系的标准。企业不一定要有这种认证证书，

但必须要按照这样的标准操作。

5.有大批量生产的能力，能够保证在拿得订单后如期、如数地完成。

6.有能力开发符合国外市场需要的产品，如在质量方面、款式方面、包装方面。

7.熟悉欧洲市场对产品的最新安全规格要求。

8.有迅速的反应力，能够对国外市场变化和家乐福提出的新要求做出迅速反应。

9.能够准时交货。

10.有创新精神和创造性，能不断开发新产品并具有独特性。

11.有进取精神，有提高对欧盟市场认知度的愿望。

12.拥有可持续发展的意识。

采购图片

家乐福采购管理的内容

巴西家乐福最早成立于1973年。但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。2004年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于

巴西本国零售商Companhia BraSilia de Distribuicao(CBD)。

最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是组织商品的集中购买和供应。

对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团(Promodes Group)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。

一、集中配送

家乐福发现SaoPaolo地区有建立配送中心的显著需要，但在选择具有熟练配送经验的设施设备服务商的时候却没有很大的选择余地。因为巴西没有提供这项服务的市场，家乐福是巴西唯一一家采用物流服务商的零售企业。因此，巴西几乎没有一家零售商具有丰富零售经验。

最终，家乐福选择Cotia Penske物流公司经营Sao Paolo配送中心。最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用范围迅速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较小的配送中心。

在Sao Paolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。Sao Paolo配送中心经营辐射范围达七八百公里。家乐福高级百货商场除一小部分分布在附近其他州外，绝大多数都围绕着Sao Paolo。配送中心现在经营36000类产品，包括食品、器械和电子设备，拥有170台电动升降机和220台无线电频率接收器。随着设施逐渐完善、作业效率提高，Sao Paolo配送中心的员工数量由800减少到600，每年处理3500万到4000万份货单，平均每天交易货物约5500份。

Cotia Penske在距Sao Paolo东北方向500米的Vitoria为家乐福开设了第二个配送中心，拥有30名员工和12000平方米的工作场所，配送范围包括2个高级百货商场和15个超级市场。

由于其规模庞大，家乐福需要的不仅是可储存充足产品的基本仓库，而且需要复杂的仓库管理系统。Cotia Penske新的物流服务商通过整合Penske零售商、世界其他地区消费品配送专业技术，凭借Cotia公司对巴西零售市场的掌握与了解，开发自己的仓库管理软件，解决了库存管理系统越来越难以适应家乐福在巴西日益扩展的商业网络需求的难题，同时方便了与当地客户的联系。

二、经营业绩考核

家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系。每月Carrefour和Cotia Penske都要在一起分析评估本月的经营业绩，业绩衡量标准有以下13个：

1、质量检查。对基本设备和家用电器，家乐福检查所有产品并确定99．99％合格后才运往商店，对纺织品、玩具、快运食品，检查20％的产品并确定99．99％合格后运输；

2、生产力。以每人每小时计算；

3、配送时间间隔。以每天实际发车量计算；

4、规定时间内完成运输任务的能力。实际统计以24、48小时、或更长时间计量；

5、将家乐福企业资源管理系统和Cotia Penske仓库管理系统的数据比较，差错率不高于0．0 5％；

6、平均每车装载量，以车辆最大容量计；

7、货车预计接发货物数量及实际接发货物数量；

8、从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量；

9、运至商店的货物数量及商店的需求量；

10、货车装载时间，分货车及货物类型计：

11、由供应商提供的单一商品和混合商品的数量和比率；

12、运至商店的货物为单一商品和混合商品的数量和比率；

13、家乐福或Cotia Penske拒绝受理商店订单的比率。

三、库存作业准确率

据主要负责人说，到目前为止，配送中心库存作业准确率非常高。由于采用条码技术，库存管理准确率达99．97％，外向物流订单处理准确率达99．89％。此外，尽管配送中心对商品库存量和商品积压值不能提供确切数字，但库存量和商品积压确实很少。其中最重要的是，由于产品现货供应能力、客户服务水平以及库存管理可见度的提高，商品销售量持续增加。

通过集中配送，家乐福实现了拥有少量库存，但却增加了存货的项目分类。尤其在那些占地很大的商店，这点很重要，所以商品必须被分类存储在各个商品架上。Cotia Penske的配送中心不经营易腐蚀食物，仅经营含有有效期的干燥食品。通过条码扫描技术提供的食品信息能保证供应新鲜产品并准确除去原有商品架上过期产品而将指定的产品分配到相应的架上。

此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管理。零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保留这种合作关系。

四、交叉送货

家乐福计划在Sao Paolo配送中心增加交叉送货的功能。在这里，零售商引用沃尔玛的例子，仅在巴西开设10家高级百货商场，却通过交叉送货中心完成70-80％的运输业务。

由于增建换装站，涉及产品接收和运输的物流过程，不再需要长期储存货物，降低了库存成本，同时加快了产品的响应时间。过去家乐福建立的管理信息系统不具有…交叉送货信息?转换功能，但在2004年家乐福更改了信息系统，新建了具有…交叉送货信息?功能的管理信息系统。不久以后，Cotia Penske与家乐福签署管理巴西新配送中心的合约，设施由Excel 物流公司经营，负责管理6家高级百货商场和33家超级市场的采购与配送业务。

在过去，家乐福的第三方供应商从不与运输商发生商业关系。现在家乐福与Cotia Penske 建立的第一次伙伴关系，标志着巴西零售企业、物流服务商、运输商共同制订供应链管理综合决策的开始。在供应链合作中，家乐福仍处于最核心的地位。家乐福希望对仓库货架作业流程实现更严格的控制，此外，计划采用仿声仓库储存系统和无线电识别系统。

五、经营障碍

对家乐福经营影响最大的因素是巴西匮乏的基本设施和不稳定的经济因素。巴西高速公路货运量占总货运量的75％之多，但仅有2万辆商业经营性卡车，而且这些经营车辆的驾龄仅18年。由于小公司在巴西有免税的优势，所以大型跨国运输公司不愿意在巴西投资。但巴西政府已开始投资高速公路系统的外包发展和维修，极少数资金充足的私营公司也紧跟其后，增加投资，现在巴西85％的运输市场份额属于巴西本国公司。

在巴西，像家乐福这样大型的零售商面临的最大问题是巴西有限的购买力。多数巴西人处于贫困线上，仅仅有90％的人有能力购买最基本的生活用品。假如巴西经济稳定并且巴西中产阶级数量能继续扩大，这种困境将可能得到解决。同时，家乐福希望通过2004年自行开发的信用卡操作系统能使这种困境有所改善。理论上讲，当利率降低时，这项计划将使家乐福客户拓宽他们的支付业务。

家乐福的“大卖场”会将其数千家供应商分为A 、B、C 三类,呈橄榄型,比例分别为20 %、

50 %和30 %(见图1) 。占20 %的称为主力和重要供应商(A 级,即业务关系很密切) ,比例

为50 %的称为较重要供应商(B 级,即比较密切) ,另外30 %的供应商成为可选择性供应商(C 级,为一般供应商) 。重要和非重要供应商的区分,意味着其获得的待遇和政策是不一样的。对于重要供应商,家乐福政策的倾斜主要表现在四个方面:

(1) 新商品的申报政策。重要供应商在申报新品时对其能否为家乐福所接受的担心要少一些。非重要供应商通常会为申报新品煞费苦心,往往要付出比A 级供应商更多的努力却不一定能够如愿以偿。

图1 家乐福对供应商的橄榄型分级

(2) 优先付款政策。在大多数情况下家乐福不会无缘无故地拖欠供应商的“账款”,但总会有一些特殊情况发生,此时家乐福最先考虑的必定是重要供应商,保证其货款及时支付。因为他们是家乐福的主要利润贡献者。虽然发生频率不高,但货款拖欠事例不时会落到C 级供应商的头上。

(3) 陈列方式与陈列位置。主要指正常的货架陈列,家乐福在按分类管理原则摆放商品的时候,还会考虑到品牌和畅销品的陈列位置。“大卖场”中随处可见重要供应商的商品多是按照消费者“易看见、易接触”的标准来陈列的,例如广州宝洁公司的专柜陈列。但对于其他供应商(包括B 级) ,则很难做到这一点。

(4) 促销安排上的倾斜。家乐福会有一些促销区,面积不太大,大约占整个“大卖场”面积的十分之一,但是它可以创造整个“大卖场”30 %以上的销售业绩。因此,能否在促销区陈列也是各个供应商除了正常货架之外要争抢的重要地盘。作为各个“大卖场”,也有自己的计划,最好的陈列位置一定要给最能创造业绩的商品,而这些商品通常也是那些重要供应商提供的。B/ C 级供应商通常难以竞争到最好的陈列位置。