海航组织结构建议书

某某集团公司组织结构优化建议书

某某集团A公司组织结构优化设计建议书按照集团战略规划，2015年7月某某能源（B地区）有限公司投产,未来5年200万吨甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。一、组织结构现状 A公司和B地区公司均为直线职能制组织结构，A公司和B地区公司共14位高管，A公司共设26个部门，B地区公司项目管理部设19个项目组，另设1个资本运营部，共计46个部门（项目组），员工1732人。组织结构图分别如图1、图2所示：图1:某某能源A有限公司组织结构图图2:某某能源（B地区）有限公司组织结构图若把A公司和B地区公司作为一个公司两个项目来看，则为直线职能和矩阵相结合的组织结构。如图3所示：图3 :直线职能和矩阵相结合的组织结构二、存在的问题目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点：（一）组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和培养、组织内耗等。（二）管理幅度过大造成管理者精力分散直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者精力分散，不利于集中精力关注核心业务。（三）同级部门设置多，造成协调不便、管理交叉部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理过程中，将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协调部门较多，事务性工作较多，造成许多工作效率低下。 A公司和B地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定程度上影响工作效率和质量。

XX组织结构调整建议书

浙江XX食品集团股份有限公司组织架构调整建议书

服务单位 : 上海YY管理咨询有限公司 2003年11月第一部分设计的指导原则本方案设计的指导原则：服务和服从于XX的发展战略通过多年的快速发展和2003年的顺利上市，XX食品集团股份有限公司（以下简称集团）已经跨入了一个新的发展阶段。由此而带来了更大的影响力、充裕的资金、和获取资源的更多渠道。如何充分利用这些资源，和市场、经营环境提供的机遇，是XX领导层决策中的当务之急。与此同时，农业产业固有的不确定性；以及因发展历程而形成XX目前以外贸为主、市场过度集中的特点、国际贸易中的政策壁垒和技术壁垒等，加大了XX的经营风险。如何充分利用农产品这个巨大的市场，快速发展XX，同时有效规避经营风险，也成为XX决策中亟待解决的问题。以上因素不可避免地促使XX的决策层把自己的思考范畴从过去单一的实体经营管理，转到如何进行资本运作与实体经营的高效结合上来。绩效是组织所有活动为之努力的目的。组织可以比作传送皮带，它把各种活动转化为一种“动力”，即绩效。对XX而言，这种绩效表现为股东价值最大化。而股东价值最大化的实现，又有赖于企业制定的发展战略。因此，在进行XX的组织结构设计时，最为核心的影响因素就是XX的发展战略。也就是说，集中指向XX发展战略的实现，从而取得高组织绩效——实现股东价值最大化。跨入一个新的发展阶段，集团的发展战略规划及其实施也将进行相应的调整，同时也就带来了经营形态的变化。相应地，XX的组织结构也宜从现阶段的服务于单一的实体经营，转为适应资本运作和实体经营相结合的发展之路的形态。

第二部分设计思路一、战略决策职能与实体经营职能分离 YY认为，XX集团跨入了发展的新阶段、减少行业地域性特点的影响、对抗行业特有的不确定性、中国现阶段企业的“两元化”发展模型等方面，对XX提出了适度分离其战略决策职能和实体经营职能的要求。从组织结构设计的角度看，也就是有必要构建集团总部形式，并将其定位于战略决策中心和战略实施的控制中心。 A、XX新的发展阶段的要求 1、XX在其核心领导为首的领导班子带领下，凭借多年来专注于农产品加工、贸易领域积累的经验，以及其对农产品行业发展、变化规律的洞察力，经过十多年的努力拼搏，取得了相当大的成就，并跨入了又一个新的发展阶段。其最为显著的标志就是2003年初的成功公开上市。成功上市一方面为XX提供了更多的资源建设和资源积累的方法和途径，同时也给XX的决策能力与经营管理水平提出了更高的要求。对XX的决策层而言，不但要思考现有产品如何经营管理，更为重要的是还要考虑如何进行资源调配，如何进行经营范围、乃至经营领域的拓展，也就是说，考虑资本的使用效率，以充分利用通过上市获取的资源和得到的更多的发展机遇，提高其净资产报酬率，给股东以满意的回报。换而言之，新的发展阶段要求XX的核心领导班子必须从以往的专著于产品经营，转到思考如何站在更高、更为宏观的层面来审视集团的整体运作，提高的决策能力和效力，通过战略层面的引领和控制，来实现集团的持续快速发展。 2、农业的发展与人们的生活息息相关，因而产业的市场空间巨大，同时，农业又是国家重点扶持发展的产业，优惠的政策为该产业领域企业提供了良好的发展机遇。因此，在一段很长的时间内，农业及与农业相关的领域将会是XX 经营的主要领域。但是，农业尤其是XX现在的主业——农产品加工业，又有一个先天的不足：有比较强的地域性，使该领域企业的规模扩张带来了很大的制约。对XX而言，在慈溪、宁波一带已经发展到了相当的规模，再仅仅把眼光投注于本地，则其发展就会受到较大的约束。其决策层必须考虑如何充分利用掌握的资源，以及建设资源，来进行资源的整合，克服农产品加工业的地域性制约这一先天不足，实现集团的快速、良性发展。在这个过程中，产品经营能力的重要度相对会下降，而发展方向的选择、资源调配的能力则将成为决定其成败的关键。这就对XX的决策管理能力提出了挑战。也因此，决策职能的强化成为本次XX集团组织结构设计中考虑的关键因素。

美的集团组织结构咨询建议书

“九尾蚁”小组案例分析组名：九尾蚁组长：闫莎成员：李丹朱伟伟代川陈瑜锴美的集团组织结构咨询及建议书

目录 “九尾蚁”小组案例分析 (1) 第一部分美的集团概况 (2) §1.1 美的的发展历程 (2) §1.2 美的集团产品业务简介 (3) 第二部分美的第一、二阶段组织结构分析 (6) §2.1 创业阶段 (6) §2.2 单一业务时期 (6) 第三部分美的第三阶段组织结构分析 (8) §3.1 背景概况 (8) §3.2 事业部制度的特点 (8) 第四部分不相关多元化与事业部制的再度改造 (10) §4.1 美的组织结构改造的原因 (10) §4.2 事业部制改造 (12) §4.3 美的事业部改造的认识 (13) 第五部分“美的”启示 (14) §5.1 企业组织结构的重要性 (14) §5.2 美的集团各阶段组织结构简析 (15) §5.3 基于美的组织结构的启示 (16) §5.4 新社会条件下美的组织结构的再探索 (17) 第一部分美的集团概况 §1.1 美的的发展历程美的于1968年在广东顺德正式创建。美的创始人的何享健带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。从生产加工塑料瓶盖开始创业。先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。随着竞

争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，于是决定自创品牌。改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它开始使用美的品牌。由于市场竞争开始激烈起来，美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。从1985年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。之后，通过对国内外家电行业的分析，美的决定实行“走出国门战略”，开始了它的海外贸易。随着企业规模的不断扩大，1992年成立了美的集团，并进行内部股份制改造。1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。1997年，美的开始了具有重要意义的事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。2004年6月，美的与全球知名空调制造商东芝开利合资合作，同年相继并购合肥荣事达和广州华凌，实现了在中国家电业的重大重组。如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 §1.2美的集团产品业务简介目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。美的的品牌个性包括：好奇的进取的探索的细心地。美的的使命是；“为人类创造美好生活”具体来讲包括（为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利益、为社会创造财富）。它的愿景是“做世界的美的”致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前

公司组织机构调整方案

文昌市旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构： 1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置

发电厂组织结构设计项目策划建议书

xx电厂组织结构设计项目建议书

北京xxx公司 xx发电厂组织结构设计项目建议书企划名称：xx发电厂组织结构设计项目建议书

企划部门：企划代码：2003-A－16 企划时刻：2003-8-2 目录第一部分对企业愿望的理解 (4) 第二部分本次咨询的整体框架内容 (6)

第三部分各时期咨询要紧内容及预期效果 (7) 第一时期组织结构设计时期 (7) 第二时期：岗位设置及职位描述 (9) 第三时期目标及绩效治理 (10) 第四时期导入及辅助实施 (10) 第一时期文件 (11) 第二时期文件 (11) 第五部分治理咨询的要紧工作方式 (13) 一．咨询工作流程 (13) 二．项目时刻和进度打算 (14) 三．进度打算表 (15) 四．需要给予的配合 (15)

第六部分项目报价及付款方式 (16)

第一部分对企业愿望的理解 xx电厂是隶属xxx发电的全资企业，是老牌的火力发电厂，现有职工1843人。全厂职工在xxx公司的统一指导下，在厂领导班子的带领下，生产经营不断有新的提高，2002年共完成发电量34.6970亿千瓦时，年增长11.33％，上网电量31.3343亿千瓦时，增长11.75％，同时在降低成本，提高效率，安全生产等方面取得了得了巨大的成绩。在全厂经营整体提高的基础上，职工的收入水平也有了较大的进步，2002年全厂在职职工的人均收入为6.68万元，增长11.89％。其他的各项保障措施也得到的较大的提高，这种局面极大的增强了企业的竞争能力及凝聚力。然而由于xx电厂脱胎于国有电厂，分离后，通过几年的经营，目前仍然有比较明显的打算经济痕迹，尽管在此期间企业一直致力于现代企业的内部治理机制的建设，实行主、附分离，搭建新的内部经济责任关系，建立内部绩效治理机制等，然而长期的打算经济，使企业的在观念、手段、人才方面存在严峻欠缺，因此在整体的变革过程中仍然存在一系列的矛盾及问题无法在内部得到有效的解决。特不是一厂三实体的结构布局，由于打算体制的存续，使得原本以经济责任关系为导向的设计思想无法全然上落到实处，不管在财务

某某集团公司组织结构优化建议书

某某集团A公司组织结构优化设计建议书按照集团战略规划,2015年7月某某能源(B地区)有限公司投产,未来5年200万吨甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。一、组织结构现状 A公司和B地区公司均为直线职能制组织结构，A公司和B地区公司共14位高管，A公司共设26个部门，B地区公司项目管理部设19个项目组，另设1个资本运营部，共计46个部门（项目组），员工1732人。组织结构图分别如图1、图2所示：图1：某某能源A有限公司组织结构图图2：某某能源（B地区）有限公司组织结构图若把A公司和B地区公司作为一个公司两个项目来看，则为直线职能和矩阵相结合的组织结构。如图3所示：图3 ：直线职能和矩阵相结合的组织结构

董事长总经理财务部采购部仓储部内蒙古公司准格尔公司行政管理部企业管理部人力资源部二、存在的问题目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点：（一）组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和培养、组织内耗等。（二）管理幅度过大造成管理者精力分散直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者精力分散，不利于集中精力关注核心业务。（三）同级部门设置多，造成协调不便、管理交叉部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理过程中，将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协调部门较多，事务性工作较多，造成许多工作效率低下。 A公司和B地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定程度上影响工作效率和质量。（四）资源配置分散同级部门数量多，造成人力资源特别是专业人才资源配置分散，不利于集中管理和人才培养。三、组织结构优化依据（一）组织结构模式和设计原则目前组织结构模式分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、多维立体制等模式，设计原则一般遵循任务与目标原则、专业分工与协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权原则、稳定性与适应性相结合原则五项基本原则。序号经营模式组织结构备注 1 专业化职能制中小规模公司 2 主副业多元化有独立核算单位的职能制中小规模多元化公司 3 纵向一体化混合制如汽车和汽车零配件企业

如何绘制组织结构图

1、如何绘制组织结构图答：组织结构图分为外部组织结构图和内部组织结构图。外部组织结构图重在描述和外部组织的接口，非独立法人需描述其在母体组织中的地位以及与母体组织中其他机构之间的关系；一级法人则可以描述上级行政主管部门（如有的话）和有业务指导关系的机构。一级法人通常不必在手册中提供外部组织结构图。内部组织结构图应反映机构的内部设置，包括最高管理层的组成和分工、各管理部门和专业部门的设置、非常设机构的设立以及他们各自在实验室中的地位、作用和相互关系。内部组织结构和外部组织结构有时也可在一张图中表示出来。组织结构图中领导关系用实线。专业部门和管理部门虽然在级别上是平行关系，但由于管理部门的组织、协调和服务职能，在组织机构框图中往往居于专业部门之上。管理部门可用实线和箭头指向表示他们与专业部门间的相互关系。非常设机构可用虚线方框表示，和最高管理层中的分管负责人之间用虚线相连。对二级法人的实验室，当技术保障和供应由实验室外的其他部门提供时，可用虚线相连。国外检测/校准实验室提供的组织结构图有所不同：上下级之间的连线不带箭头；没有反映出非常设机构；方框中没有职能或职责的简单描述；管理部门和专业部门是并行关系，同样接受实验室最高管理层的领导等等。 2、能力验证能否替代溯源？答：能力验证与溯源是保证测量一致性的两种不同的方式，由于能力验证与溯源在保证测量一致性中的地位与作用不同，因此不能相互替代。通常一个国家或经济体的溯源体系，多数是检测实验室使用的检测设备或计量标准溯源到校准实验室，校准实验室使用的校准设备或计量标准溯源到国家计量院的计量标准或工作基准，直到国家计量基（标）准。这是一种纵向的溯源路径，为检查或验证这种纵向溯源路径的有效性和连续性，区域实验室认可合作组织（如亚太实验室认可合作组织APLAC、欧洲认可合作组织EA）必须对该区域内国家或经济体进行校准实验室间的横向比对和检测实验室间的能力验证。通常所说的能力验证，包括了校准实验室间的比对和检测实验室间的能力验证，比对是通过对测量结果的量值的比较评价实验室的校准能力，能力验证则通过对实验室检测结果的分析对其能力予以确认。由于校准仅仅是对测量仪器计量特性的确认，实验室是否具有相应的校准能力还需通过比对得以确认。由于能力验证与溯源在保证测量一致性中的地位与作用不同，因此不能相互替代。但是，当量值难以或无法溯源时，参加适当的实验室间比对可增强人们对测量一致性的信任，由国际计量局(BIPM)或区域计量组织（RMO）组织的国家计量院(NMI)计量基准的比对即属这一情形，关键项的比对为国家计量院所出具的校准证书的互认提供了基础。 3、实验室间比对和能力验证有什么区别？答：实验室间比对(interlaboratory comparison)是指按照预先规定的条件，由两个或多个实验室对相同或类似的物品进行测量或检测的组织、实施和评价。实验室间比对一般用于以下目的：确定某个实验室对特定试验或测量的能力，并监控实验室的持续能力；识别实验室试验或测量的能力存在的问题并采取纠正措施；确定新方法和监控已建立方法的有效性和可比性；向实验室的客户提供更高的可信度；鉴别实验室间的差异；确定一种方法的能力特性(共同试验)；给标准物质赋值，并评价其适用性。能力验证（proficiency testing）是指利用实验室间比对，按照预先制定的准则评价参加者的能力。[YC1]也称为能力验证活动，是实验室间比对的第一种用途，包含符合定义的各类能力验证计划、测量审核和比对计划。例如由国家或区域的认可机构、合作组织、政府、行业组织或提供正式能力验证计划的商业提供者运作的实验室间比对和测量审核。一般来说,比对是手段,能力验证是目的。对比对结果进行统计分析,就可以评价参加比对的实验室的能力，也可以为实验室间比对的其他应用提供有用的信息。 4、如何对重复性或复现性条件下的两个单一测试结果进行可接收性检查

公司组织结构图

公司组织结构图：公司领导岗位职责：【总经理】根据董事会的授权，全面负责公司的经营管理，带领整个公司团队完成董事会批准的经营目标。【财务总监】根据公司的经营目标，进行资金的计划与筹措、日常收支管理、费用与成本控制、税务策划与操作，全面负责财务部门的管理工作。【副总经理】根据公司的经营目标，全面负责所分管部门的管理工作。【总经理助理】根据总经理的安排，协助总经理进行公司的经营管理，分管预算合约部。职能部门工作范畴：

1、公司正常运转的后勤保障和秩序维持工作。包括办公场所、设施、设备、车辆的维护、维修与管理，办公物品的采购与使用管理，工作纪律的制定、落实、检查与监督。 2、公司内部安全生产管理。包括办公场所的安全保卫、防火、防盗、车辆安全、职工人身安全、水/电/热/燃气使用安全，督促检查各部门的安全生产规定与措施落实状况。 3、公司管理规范化建设工作。包括制度建设、工作流程、报告与行文等。 4、企业文化建设与倡导。 5、公司会议、活动、车辆、日常接待的组织与安排，以及与此相关的采购。 6、公司对外联络、公函、内部文件操作与管理，各种会签程序履行。 7、档案资料管理。包括合同、文件、竣工项目图纸与档案资料等。 8、公章、营业执照、法人代码证、资质管理。 9、人力资源管理。包括员工招聘/入职/辞退/离职、培训、员工福利安排、员工与部门工作绩效考核。 10、劳动合同、律师合同、办公资产/设施/物品租赁与采购合同、资产抵账合同的签订。 11、费用计划与控制，包括办公费用控制、资产管理。 12、对办公场所突发事件的处理、诉讼办理、公司指定的公共关系处理。

1、资金计划与筹措、资金使用管理。 2、熟练掌握行业财税方面的法律法规，进行税务策划与缴纳，对接政府税务部门的检查。 3、管理费用与开发成本控制。 4、制定财务管理规定和工作流程。 5、严格按合同规定支付款项。 6、财务安全管理，包括不低于政府要求的安全制度、办公场所、资金、人员。 7、配合市场部收取销售款和交房时应由开发商向业主代收代缴的各项费用，配合工程部对设计单位、监理单位、施工单位、材料设备供应单位的管理惩罚扣款。 8、向总经理报告月度资金计划和当天、当月资金使用情况。 9、在满足政府财税规定记账的同时，必须满足公司管理记账要求：股东要求方式、合同归类方式、开发费用分类方式。 10、对外提供的数据、报表、报告须经总经理签字批准。【项目发展部】 1、新项目发展，包括搜集项目信息，组织、协调市场部、预算合约部、工程部进行项目调查，提交可行性研究报告或项目建议书。

关于组织架构优化的建议67317

关于西安新纳机械加工有限责任公司组织管理结构优化的建议一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过调研，我发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门人员数量分配不合理，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、生产管理方面： A、没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接造成生产受市场被动调控。

B、目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。 C、质量管控系统过于简陋，质量管理的职能严重弱化，原辅料、成品监控的质量管理职能基本不存在，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。 5、营销管理方面： A、设计部门没有符合企业发展要求的设计师。 B、设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。 C、企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。 D、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。 E、营销系统的市场部与销售部无，职能工作全部由总经理来负责。 F、总经理深陷日常职能工作之中，无法对公司的战略目标、宏观调控管理方案等即使的作出相应监督及管理；对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。二、组织优化的目标应该是： - 1 -

公司组织结构第二版

博德投资咨询（沈阳）有限公司组织架构方案投资顾问策划专家本方案的目的，旨在从经营与公司长远发展的角度，策立目标及执行计划，所以本策划意图体现实战性和操作性：言简意赅，提纲挈领，系统完整全面。我们的终极目标就是从实际出发，模拟出一个可操作的高效组织。使公司能够长远发展、完成使命、收益增加、员工士气提高、合作伙伴共识增强等。望领导给予更深层次的指导，使之更好、更完善的执行。战略策划战略策划是公司一切行动的纲领，公司的一切活动都必须服从于公司战略。本部分希望在长远性、全局性和方向性的重大问题上着手，通过规划公司的基本任务、目标及业务组合，使公司的资源和实力同不断变化的营销环境之间保持和加强战略适应性。总体战略企业使命：成就客户价值-博德存在意义在于为客户创造价值政策导向：把重点放在持续创新上，使百般挑剔的客户认识到我们提供的产品及服务永远是OK的，以此获得长远的营销利益。博德定位：投资顾问策划专家 ?博德为所提交的一切思想、观念、方案、策略、创意、设计等都以客户的营销为基础，“只有营销可以盈利，其他都是成本”。 ?投资咨询和策划传播是我们的主业博德能做什么品牌发展战略规划管理品牌策划推广新品上市策划公关活动策划企业营销顾问、经营管理咨询年度整合营销传播方案产品营销过程中难题解决广告创意、媒体策划与执行

行业和区域经济发展规划投资机会研究编制及评估项目建议书可行性研究报告（项目申请报告、资金申请报告）项目评价项目管理项目招标代理投资管理咨询商务信息咨询经营理念卓越-勇于智造那些本就应该造出的东西专业-科学心灵，诗意灵魂实践-伟大团队要能交出成品，成功的集体合作是有时间限制的梦想博德优势： ?主创团队由国内一流专业资深策划师构成，配合度高，专业实力确保专业品质； ?创意是博德为客户提供的核心价值； ?具国际营销和策划理念、本土化沟通和运作能力，与企业的沟通平台完全对接； ?服务客户横跨多种行业和领域，积累大量服务案例，为客户量身定做。既做到专业性，又在行业之间融会贯通，借鉴精髓。博德价值观 ?信任博德人相信：当两人能在战斗中把后背交给对方，那就是最高的信任?忠诚宁为海盗，不投效海军 ?正直所有违反人性和道德准则的行为和思想，博德同样鄙视 ?分享

某电厂组织结构设计项目实施建议书

xx电厂组织结构设计项目建议书 xxx公司二零零三年七月三十日 xx发电厂组织结构设计项目建议书

企划名称：xx发电厂组织结构设计项目建议书企划部门：企划代码：2003-A－16 企划时间：2003-8-2 目录第一部分对企业愿望的理解..........................................................第二部分本次咨询的整体框架容....................................................第三部分各阶段咨询主要容及预期效果 .......................................... 第一阶段组织结构设计阶段 ................................................... 第二阶段：岗位设置及职位描述............................................... 第三阶段目标及绩效管理..................................................... 第四阶段导入及辅助实施..................................................... 第一阶段文件 .......................................................................

第二阶段文件 .......................................................................第五部分管理咨询的主要工作方式 ................................................ 一．咨询工作流程 ................................................................. 二．项目时间和进度计划........................................................ 三．进度计划表 .................................................................... 四．需要给予的配合..............................................................第六部分项目报价及付款方式.......................................................

公司组织结构图

公司组织结构图 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

【行政部】 1、公司正常运转的后勤保障和秩序维持工作。包括办公场所、设施、设备、车辆的维护、维修与管理，办公物品的采购与使用管理，工作纪律的制定、落实、检查与监督。 2、公司内部安全生产管理。包括办公场所的安全保卫、防火、防盗、车辆安全、职工人身安全、水/电/热/燃气使用安全，督促检查各部门的安全生产规定与措施落实状况。 3、公司管理规范化建设工作。包括制度建设、工作流程、报告与行文等。 4、企业文化建设与倡导。 5、公司会议、活动、车辆、日常接待的组织与安排，以及与此相关的采购。 6、公司对外联络、公函、内部文件操作与管理，各种会签程序履行。 7、档案资料管理。包括合同、文件、竣工项目图纸与档案资料等。 8、公章、营业执照、法人代码证、资质管理。 9、人力资源管理。包括员工招聘/入职/辞退/离职、培训、员工福利安排、员工与部门工作绩效考核。 10、劳动合同、律师合同、办公资产/设施/物品租赁与采购合同、资产抵账合同的签订。