全过程项目管理公司评价指标体系研究

全过程项目管理公司评价指标体系研究随着我国投资体制的改革和社会主义市场经济的发展,越来越多的投资主体投入到建筑领域以实现资产增值。要想达到这个目的,需要项目参与方做好各自的项目管理,而在项目所有的参与方中,业主方的项目管理对项目的实施效果影响最大。

业主由于存在种种限制,往往需要借助专业的项目管理公司为其提供全过程的管理服务。近年来全过程项目管理公司的迅速发展也为业主的这种需求提供了支持。

业主需要根据项目的特征、所属行业提供管理服务单位的数量和能力、业主与项目管理单位的关系等方面选择项目管理服务的采购方式。之后,业主需要借助一套评价指标体系来选择合格的项目管理单位为其提供服务。

本文首先分析项目采用全过程管理取得成功所应具备的要素,在此基础上参考已有的类似指标,按照指标体系的设置原则,构建出一套评价项目管理单位能力的指标体系,并对其他已有指标成为资格预审阶段的评价指标或被删减的原因进行了阐述。本文将体系中的指标从两个角度划分为极大型定性指标、居中型定量指标和极大型半定量指标三种。

在运用效用函数法进行评价的过程中,结合模糊理论对定性指标和半定量指标进行量化,并利用数学方法减弱主观赋权法中专家之间的主观差异。采用线性函数对极大型指标和居中型指标统一进行无量纲化处理,保证了指标无量纲值取值范围的一致性,并对最后结果进行算术平均合成求出各单位的评价值。

投资项目管理规章制度

投资项目管理规章制度第一章总则第一条为规范政府投资项目的管理，优化投资结构，提高投资效益，建立决策科学、运作规范、监管严格的政府投资管理体制，根据国务院《关于投资体制改革的决定》（国发[]20号）和有关法律法规，结合本市实际，制定本制度。第二条本制度适用于本市固定资产投资50万元以上（含50万元）的政府投资项目的管理。国务院、省政府及其有关部门对使用中央和省财政性资金的政府投资项目管理另有规定的，从其规定。本制度所称政府投资项目是指全额或部分使用下列政府及政府性资金进行的固定资产投资项目：（一）本级财政安排的建设资金；（二）使用国家和省投资补助及上级部门专项补助的建设资金；（三）国际金融组织和外国政府的贷款、赠款；（四）政府融资用于建设的资金；（五）其他政府性资金。第三条政府投资资金主要用于以下领域的建设：（一）城市公共设施；

（二）保护和改善生态环境设施；（三）本级政权基础设施；（四）教育、科技、文化、体育、卫生等社会事业和农业、水利、林业、交通等基础设施；（五）重大产业结构调整优化项目。第四条政府投资项目管理遵循以下原则：（一）坚持科学决策、民主决策，重大项目要征求公众意见和专家意见；（二）坚持量入为出，保证市财政资金正常运转和平衡；（三）坚持以基础性和公益性项目为主，除重大产业结构调整优化项目外，一般不参与竞争性项目的投入；（四）坚持项目建设管理程序，严格项目审批手续；（五）坚持项目法人责任制、招标投标制、合同管理制、项目监理制，确保工程质量和施工安全。第五条市发展改革委是政府投资项目的综合管理部门（以下简称市投资主管部门），负责政府投资项目的项目库建设、规划和计划编制、项目审批、招投标方案核准、投资计划下达和实施监督、项目稽察等综合管理。建设、规划、国土、环保、文化、教育、体育、卫生、农业、林业、水利、交通、科技以及综合招投标、国有资产、财政、审计、监察等有关职能部门，按各自职

项目管理绩效考核制度

项目绩效考核办法一：本考核办法的目的为建立和完善项目管理绩效考核办法完善对项目成员的激励与约束机制，对项目成员进行客观公正的评价，并通过此评价进行合理的价值分配，特制定本办法。二：考核原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实的反应被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主管因素影响绩效考核的结果。三：考核实施成立项目管理小组，项目绩效管理小组由项目全体成员组成。由项目管理小组负责绩效考核制度的制定和完善，并组织项目全体员工的绩效考核工作。参与考核人员：除项目经理外的其他项目成员。每季度由项目管理小组对项目所有成员，针对下表中各项内容进行考核评分，并在全体项目成员参与的环境中进行评分审核，对每一个员工的所有有效评分根据管理小组人员职务加不同权系数并取该加权平均值为该员工该季度的考核成绩。（权系数：项目经理0.4，其他成员均分0.6的权重）所有项目管理小组成员，在每季度的第一个周一上午集中进行项目绩效考核，考核采取记名打分，打分完后密封交与公司人力资源部。

人力资源部组织召开项目考核结果公布会议。四：考核与绩效之间关系考核结果与成员奖励之间的关系考核结果为优且在项目成员考核中名列前二，在下一季度的每月薪酬中增加20%为该成员绩效奖励。考核结果为优或良且在项目成员考核中位于三、四名的项目成员，在下一季度的每月薪酬中增加10%为该成员的绩效奖励。考核结果为优或良或中且在项目成员考核中位于五、六名的项目成员，下一季度的每月薪酬不予调整。考核结果为良或中差且名列考核成员最后一名的成员，下一季度的每月薪酬扣减10% 考核结果为差的项目成员，直接移交公司人力资源部，开除本项目团队。五：绩效考核评分表

公司项目管理规章制度

公司项目管理制度 1. 目的 1.1 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。 2.3 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型： 3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。 3.1.2 工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。 3.1.3 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。 3.1.4 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。 4. 术语 4.1 项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。 4.2 项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。 4.3 项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。 4.4 项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责。 4.5 项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司总经理与各部门

项目部管理人员绩效考核管理制度

项目部管理人员绩效考核管理制度第一章总则第一条目的一、建立科学有效的绩效考核制度，可以进一步提升项目部的整体管理水平和经营业绩；二、通过绩效考核，加强各级管理人员间的横向、纵向多维度考察、沟通，增进管理人员与上级主管领导间的相互了解；三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化管理人员的责任意识和目标导向，促使管理人员不断地改进和提高工作业绩和工作效率，另一方面强化管理人员自我激励与自我约束, 促进优秀管理人员脱颖而出；四、通过绩效考核把握每个管理人员的工作执行能力与落实情况，从而有的放矢地进行培养与教育，实现项目部资源的优化配置。第二条原则一、“业绩导向，全面考核”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效考核, 但不惟业绩，兼顾全面进行考核和评价；二、“强制分布，末位淘汰”的原则，必须根据考核的标准，科学、有效的对员工进行区分，对综合考评落后的员工进行末位处理，优胜劣汰，保持队伍的活力；三、绩效考核的结果必须与奖励、人员晋升等决策挂钩，保持考核的权威性；四、“绩效改进和反馈”的原则，对考核结果必须对每位管理人员进行

反馈，并提出对绩效改进的意见和建议，以帮助每位管理人员进行绩效提升。第三条适用范围本规定适用于项目部的全体管理人员第二章绩效考核体系综述第四条绩效考核指标各项目部按照上级主管部门年初制订的年度项目管理目标进行全面考核，同时将项目管理目标层层分解落实到各岗位，加强各岗位的目标管理和实施，以保障项目整体经营目标的实现。第五条绩效考核内容一、绩效考核主要包括：①硬性工作成效，②软性综合素质表现二部分组成；二、硬性工作成效考核（即岗位绩效考核）是对管理人员工作目标完成情况的定量考核，考核注重是结果，即检查管理人员是否完成工作目标；三、软性综合素质表现考核是对管理人员工作能力与工作态度的定性评价，评价注重的是过程，即评价管理过程中被评价者的价值观、行为表现、管理能力、工作能力等；四、采用考核与评价相结合的方式，可对管理人员工作业绩，工作能力和工作态度进行综合全面的评定。第六条绩效考核的周期从项目部承接到竣工每半年考核一次，每年度为一个考核周期，不足一年度按项目竣工交付使用时间为止。

项目管理流程

项目经理岗位职责 1、项目经理是项目部的第一负责人，负责项目部的一切事务，对所建工程项目的质量、安全、进度、成本控制等实施负全面责任。 2、执行和落实好公司的各项管理制度，并组织制定项目部各项管理制度及管理人员的职责权限。 3、按时参加公司组织的周例会，及相关的工作会议。 4、组织、主持工程项目的《施工组织设计方案》的编制、内部图纸会审、总进度计划、材料计划以及各项计划等相关的资料审核工作。 5、根据工程实际情况，施工特点，选择施工承包队伍，计划好人力、物力、机械和设备的投入事项。 6、认真履行《建设工程施工合同》条款，加强与公司、建设单位、监理单位及工程各参建单位的沟通和配合，组织检查和验收，确保工程项目顺利完成。 7、与各承包队伍签订《劳务承包协议书》，及办理农民工工资发放事项的工作。 8、根据总工期计划编制月、周进度计划表。 9、认真审核承包队伍施工完成的工程量，并及时按照核算中心要求，及财务要求进行挂账。 10、按照《建设工程施工合同》约定，负责工程进度款的拨付工作。工程验收完成后，负责工程款的结算、尾款的拨付工作。 11、深入实际了解项目部管理人员的生活、工作、学习等情况，关心自己的员工，采纳项目部成员的合理化建议，妥善解决项目部成员的后顾之忧，让员工更好的工作，顺利的完成建设任务。

施工员岗位职责 1、在项目经理的直接领导下，认真贯彻安全第一、质量第一、预防为主的前提下，确保施工安全，把工作落实到实处。要牢记抓生产必须先抓安全原则，安全是生产的保障。 2、认真熟悉图纸，根据工程的实际施工情况，编制好施工投入计划，施工组织设计、施工方案，计划好施工人员的投入，材料的需要，机械设备的投入工作，并及时上报项目经理，便于项目经理提前安排。 3、安排好每天的施工人员的调配，机械设备的投入情况，保证工程能顺利施工。 4、随时对施工现场施工情况进行监督、检查和调整，对不符合施工质量、施工安全的施工行为进行制止、批评、教育，并责令改正，必要时配合经济处罚措施。 5、配合项目经理认真履行好《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行。维护好企业的信誉和经济效益。 6、及时核对施工完成的工程量，及各班组完成的工程量。 7、与现场的建设单位代表、监理人员搞好关系，配合好工作，使工程能顺利施工。 8、对进场的工程材料等要按照规格、型号、数量等标准和要求进行进场验收，自检合格后并报监理验收。 9、每天对照工期进度计划，向各班组下达每天的施工任务书，配合项目经理抓好工程进度工作。 10、按时、按要求记录施工日志工作。 11、能及时的处理施工现场发生的一般质量和安全事故。

工程项目管理规章制度1通用.doc

工程项目管理规章制度1 项目办工作人员行为规范“六不准” 一、遵守时间，按时上岗，不准擅离职守。二、热情服务，秉公办事，不准刁难施工单位。三、工作有序，团结互助，不准相互推诿扯皮。四、正点开饭，按时进餐，不准过量饮酒。五、严守纪律，规范行为，不准随便逛街，回家或夜不归宿。六、讲究卫生，保持整洁，不准随地泼水，吐痰或乱扔纸屑。项目办工程质量管理制度为加强本项目工程质量管理，强化全员质量意识，创建有两工程，根据有关规定，制定质量管理制度。 1、每月召开一次工程例会和质量分析会，查找质量隐患，制定整改措施。 2、建立健全质量管理体系和质量责任追究制。经常上路检查各施工单位和监理单位落实质量管理体系情况，发现问题，及时纠正。 3、监督各施工单位和监理单位落实《承包合同》情况，并派出项目工程师对施工过程每天进行巡检，随时掌握各合同段的工程进度和质量情况。

4、坚持项目工程师备忘录工作制度。对违反操作规程，发生质量缺陷或潜在的不安全隐患以及其他违反合同行为，要随《项目工程师备忘录》，确保工程质量万无一失。安全生产管理制度为了切实加强全线公路建设安全管理，杜绝施工期各类责任事故的发生，确保公路工程保质量保安全，根据国家有关规定，结合本工程实际，制定安全生产制度。 1、认真学习、宣传、贯彻上级有关安全生产的法规政策和规定。做好公路建设施工安全生产宏观管理，并制定项目办安全生产责任制。 2、定期召开安全工作会议，认真分析安全生产形势，对不安全的因素和事故隐患要有超前防范意识，采取有效措施，做出安全生产责任制。 3、依据上级有关公路建设的安全规定，督促各施工单位制定安全生产责任制。 4、监督各施工单位落实各项安全技术措施，严格施工程序，纠正违章作业，检查各单位施工现场各种标志牌是否齐全有效。 5、对公路施工现场的安全生产进行定期或不定期检查，发现隐患,及时处理。 6、负责经常性的公路施工安全生产教育；各种施工机械、车辆和公务车辆司机的安全行车教育；全员防火、防汛、防盗等方面的安全教育，不断提高全员防范意识和业务技术水平。

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法一、公司给予项目部的条件提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。二、项目经理的权限与责任公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。（一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

6、企业法定代表人授予的其他管理权力。（二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。

工程施工项目流程管理完整版

工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

式工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管

项目公司管理规章制度汇编

目录第一章工程BT项目简介................................................................................................... 错误!未定义书签。第二章公司组织机构设置 .................................................................................................... 错误!未定义书签。第三章领导班子成员岗位职责 .............................................................................................. 错误!未定义书签。 3.1总经理岗位职责 ................................................................................................... 错误!未定义书签。 3.2副总经理兼总工程师岗位职责.............................................................................. 错误!未定义书签。 3.3文明施工副总经理岗位职责 ................................................................................. 错误!未定义书签。 3.4投资副总经理岗位职责......................................................................................... 错误!未定义书签。 3.5副总经理兼总会计师岗位职责 ............................................................................. 错误!未定义书签。 3.6保通副总经理岗位职责......................................................................................... 错误!未定义书签。 3.7质量副总经理岗位职责......................................................................................... 错误!未定义书签。 3.8安全生产副总经理岗位职责 ................................................................................. 错误!未定义书签。第四章职能部门工作职责 .................................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1综合管理部部门职责 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 4.2财务管理部部门职责 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 4.3计划合同部部门职责 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 4.4质量安全部部门职责 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 4.5工程管理部部门职责 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 4.6保通管理部部门职责 ............................................................................................ 错误!未定义书签。第五章部门接口工作..................................................................................................... 错误!未定义书签。 5.1综合管理部与其他部门的接口工作....................................................................... 错误!未定义书签。 5.2财务管理部与其他部门接口工作 .......................................................................... 错误!未定义书签。 5.3计划合同部与其他部门接口工作 .......................................................................... 错误!未定义书签。 5.4质量安全部与其他部门接口工作 .......................................................................... 错误!未定义书签。 5.5工程管理部与其他部门的接口工作....................................................................... 错误!未定义书签。 5.6保通管理部与其他部门的接口工作....................................................................... 错误!未定义书签。第六章管理人员岗位职责.............................................................................................. 错误!未定义书签。 6.1综合管理部员工岗位职责 ..................................................................................... 错误!未定义书签。 6.2财务部员工岗位职责 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 6.3计划合同部员工岗位职责 ..................................................................................... 错误!未定义书签。 6.4.质量安全部员工岗位职责 .................................................................................... 错误!未定义书签。 6.5工程技术部员工岗位职责 ..................................................................................... 错误!未定义书签。 6.6.保通管理部员工岗位职责 .................................................................................... 错误!未定义书签。第七章党政群系统管理及程序 ...................................................................................... 错误!未定义书签。 7.1XXX工作规则（试行） .......................................................................................... 错误!未定义书签。 7.2XXX董事会议事规则.............................................................................................. 错误!未定义书签。 7.3XXX经营班子工作条例 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 7．4 XXX有限公司内部授权管理办法......................................................................... 错误!未定义书签。 7.5关于规范和加强宣传工作的管理规定 ................................................................... 错误!未定义书签。 7.6XXX有限公司印章管理管理规定 ............................................................................ 错误!未定义书签。 7.7XXX有限公司公文处理办法..................................................................................... 错误!未定义书签。第八章劳动人事管理及程序 ........................................................................................ 错误!未定义书签。 8.1XXX有限公司考勤及休假管理办法（试行） .......................................................... 错误!未定义书签。 8.2XXX福利管理办法.................................................................................................. 错误!未定义书签。

房地产开发项目管理考核制度9.doc

房地产开发项目管理考核制度9 房地产开发企业绩效考核制度对一个以工程施工为主营的房地产开发公司，其管理的主要环节体现在二个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、工地成本的控制，绩效考核体系也主要围绕以上二个方面进行。一、项目经理部绩效考核指标体系对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。 1.生产技术绩效考核指标体系施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进

度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。

项目管理制度最新

项目管理制度最新 1、目的制订工程项目施工质量管理制度，以确保工程项目施工过程得到控制，并最终保证工程项目的施工质量，以满足国家法律法规和建设方的要求。 2、适用范围适用于工程项目施工质量管理策划、施工设计、施工准备、施工质量和服务的控制。 3、职责 3.1项目经理部是工程项目施工质量管理的归口管理部门。 3.2其他部门配合项目经理部做好工程项目施工质量管理。 4、工作程序 4.1策划 4.1.1组织准备总经理确定每个项目的项目经理，以实行项目经理负责制，并配备相应的人员，以满足工程项目施工质量管理需要。 4.1.2技术交底项目经理部应按规定接收设计文件，参加图纸会审和设计交底，与项目施工有关的人员应通过学习设计文件，参加图纸会审（工程参建单位的图纸会审）和设计交底熟悉和了解工程特点、设计意图，掌握相关的工程技术和质量要求，并从施工的角度提出设计修改和优

化意见。 4.1.3工程项目施工质量管理策划对于确定的建筑装饰装修合同，项目经理组织有关人员（技术、质量、预算、采购等人员），依据项目招投标策划情况，合同要求及技术交底情况，对该工程项目施工质量进行策划，形成项目策划书，包括：（1）项目质量目标和要求：质量目标包括单项单位工程，分项分部工程目标，可包含检验批优良率、合格率的目标。（2）项目经理部组织机构，人员及岗位职能分配、图表或说明内容。（3）施工管理依据的文件清单和文本，包括国家法律、地方法规的要求。（4）劳动力配置计划、临时设施和施工机具配置计划、主要工程物资采购计划、分包计划、施工方案编制计划，施工详图出图计划等资源的需求和配置方案。（5）施工场地、道路、水电、消防、临时设施规划，施工现场总平面图。（6）质量关键点及其控制措施，关键工序施工方案，特殊过程管理方案。本公司装饰装修工程，含隐蔽工程，按制订的《建筑装饰装修工程施工工艺标准》执行。（7）进度计划及控制措施。（8）检验试验计划（各工序、施工阶段需要进行的检验试验

某公司项目部员工绩效考核管理办法

昆明万达城项目部员工绩效考核办法编制人：审核人：批准人：生效日期：一、目的：为了更好地把项目绩效考核与公司战略发展和员工职业水平提高紧密联系起来，充分调动全体员工的积极性和责任心，形成科学合理，与奖金挂钩的绩效考核机制，推动项目部业绩和效益的提高，特在项目部实行绩效考核制度。

二、基本原则： 1、公开、公正、公平。 2、以工作业绩考核为本，旨在提高个人及项目部的工作业绩。 3、强调过程管理，绩效考核工作贯穿于日常管理之中，通过各部门的有效沟通确保绩效考核取得预期效果。三、考核对象：人员范围：项目部全体管理人员（部门经理级、部门主管、部门员工的考核以下面的考核量表考核，领导班子由项目经理、项目书记进行考核，不做专门的考核量表）四、考核范围：采用先民主后集中，上对下，部门之间，逐级的打分考核方式，每月进行一次考核。 1、部门经理对部门员工进行第一级考核，分管领导对分管部门经理进行第一级考核。 2、关键绩效考核指标由相应部门经理对所有管理人员进行考核，比如安全部经理对所有管理人员（包含其它部门经理）的安全生产指标项进行考核，这是第二级考核。 3、分管领导参照第一级考核和第二级考核的结果进行第三次绩效考核。 4、领导班子综合第三级绩效考核结果进行第四级考核，即出台最终考核结果。五、评分标准： 90分以上为优秀，75—89 分为良好， 60—74 分为合格， 60分以下为不合格。六、结果与奖金发放的原则： 1、考核成绩为优秀，按岗位标准奖金1.2倍系数发放； 2、考核成绩为良好，按岗位标准奖金1倍系数发放； 3、考核成绩为合格，按岗位标准奖金0.8倍系数发放； 4、考核成绩不合格者，按岗位标准奖金0.4倍系数发放。七、考核指标及量表附后项目技术员（技术部经理）绩效考核 1、基本绩效考核指标（总分10分）

公司项目管理流程制度(第三稿)

科能公司项目管理流程制度一、概述为了完善公司现有项目管理流程，提高项目管理工作的规范性，在结合公司现阶段项目特点的情况下，特制定本制度。二、定义项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。软件项目管理流程一般包括为五个阶段：项目立项阶段、项目设计阶段、项目开发阶段、项目收尾阶段和项目维护阶段。每个阶段都有自身对应的输出和目标，下面将根据阶段进行详细描述。三、项目立项阶段项目立项阶段是整个项目管理流程的开始阶段，完成该阶段的项目标志着已是正式启动项目，只有完成了该阶段，后续的阶段才能逐步启动和进行。

（1）本阶段流程审报告》理计划》、管理计划》（2）本阶段输入文档本阶段的输入文档为：《项目立项申请书》、《项目风险评估表》。（3）本阶段输出文档本阶段的输出文档为：《项目立项评审报告》、《项目风险管理计划》、《项目里程碑计划》、《项目任务书》、《项目配置

管理计划》。（4）本阶段文档对应填写人《项目立项申请书》由项目发起人填写。《项目风险评估表》由项目发起人填写。《项目立项评审报告》由技术总监填写，公司确认。《项目里程碑计划》由项目负责人填写，公司确认。《项目风险管理计划》由项目负责人填写，公司确认。《项目任务书》由公司下达，项目经理签字确认。《项目配置管理计划》由项目负责人填写。四、项目设计阶段项目设计阶段是整个项目管理流程的核心阶段，该阶段的工作质量直接关系到项目的好坏和成败。该阶段的工作内容是整个项目管理阶段流程中最多的，也是评审工作进行最多的阶段。完成该阶段的工作，标志着项目的整体框架和功能设计已经成型，为后续的项目开发阶段起到指导和标杆的作用。

项目管理部日常工作制度

项目管理部日常工作制度为进一步规范基地工程项目管理部的日常工作，严明劳动纪律，强化信息沟通，提高工作效能，从而促进基层工程项目管理高效率、高水平运行，特制定日常工作管理制度。一、考勤制度 1.项目管理部原则上实行国家法定工作日时间，作息时间为：上午8：00-11：30，下午14：00-17：30；因基层项目现场施工需要，可根据具体施工进度自行调整作息时间。 2.项目管理部实行内部考勤制，所有借聘人员的考勤均由所在管理组负责登记，每月30日交由综合管理组**汇总，并反馈至原单位。 3.所有成员要严格遵守作息时间，工作期间不得迟到、早退、脱岗、串岗；确有事者要履行正规请（销）假手续后，方可离岗。 4.考勤报表中应包括：岗位名称、个人姓名、出勤情况、加班时间等。 5.各管理组指定专人负责考勤，必须据实记录出勤情况，不得虚报、漏报，不得出现私自涂改考勤记录现象。二、请（销）假制度

1.项目管理部人员因特殊情况需请假时，必须提前申请，作好相应工作交接后方可离开。 2.请假程序：请假3天以内，可直接向管理组负责人申请；3天以上（包括3天），需本人填写《请假条》，管理组负责人签署意见，报项目经理批准后，交综合管理组备案。确有急事来不及提前请假者，可电话请假或委托他人请假，事后须补办请假手续。 3.请假条一式两份，一份报综合管理组备案，一份在管理组负责人处存查，请假人应按期到岗，到岗后及时销假。三、例会制度 1.项目管理部实行周（月）例会工作制度，周例会定在每周三，月例会定在每月末，会议均由项目经理主持，主要内容为：各管理组对上周（月）工作完成情况进行总结，对下周（月）工作做出计划，提出当前工作存在的问题，形成有效解决方案。 2.项目管理部实行工作表单推进工作落实，各成员每周填写上报《一周工作进度表单》，交由管理组统计、汇总、存档。 3.各管理组负责人填写《周工作汇报表单》《月度工作汇报表单》，并在每周（月）例会召开前，将相关表单的书面材料、电子档交由综合管理组备案。 4.会议组织由综合管理组负责，做好会议相关资料的准备、会议通知，会议纪要的编写等工作。

项目部绩效考核管理制度

项目部绩效考核管理制度第一章总则第一条目的一、建立科学有效的绩效考核制度，可以进一步提升项目部的整体管理水平和经营业绩；二、通过绩效考核，加强各级管理人员间的横向、纵向多维度考察、沟通，增进管理人员与上级主管领导间的相互了解；三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化管理人员的责任意识和目标导向，促使管理人员不断地改进和提高工作业绩和工作效率，另一方面强化管理人员自我激励与自我约束，促进优秀管理人员脱颖而出；四、通过绩效考核把握每个管理人员的工作执行能力与落实情况，从而有的放矢地进行培养与教育，实现项目部资源的优化配置。第二条原则一、“业绩导向，全面考核”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效考核，但不惟业绩，兼顾全面进行考核和评价；二、“强制分布，末位淘汰”的原则，必须根据考核的标准，科学、有效的对员工进行区分，对综合考评落后的员工进行末位处理，优胜劣汰，保持队伍的活力；

三、绩效考核的结果必须与奖励、人员晋升等决策挂钩，保持考核的权威性；四、“绩效改进和反馈”的原则，对考核结果必须对每位管理人员进行反馈，并提出对绩效改进的意见和建议，以帮助每位管理人员进行绩效提升。第三条适用范围本规定适用于项目部的全体管理人员第二章绩效考核体系综述第四条绩效考核指标各项目部按照上级主管部门年初制订的年度项目管理目标进行全面考核，同时将项目管理目标层层分解落实到各岗位，加强各岗位的目标管理和实施，以保障项目整体经营目标的实现。第五条绩效考核内容一、绩效考核主要包括：①硬性工作成效，②软性综合素质表现二部分组成；二、硬性工作成效考核（即岗位绩效考核）是对管理人员工作目标完成情况的定量考核，考核注重是结果，即检查管理人员是否

项目部管理规章制度69176

1、项目经理岗位责任制： ①建立项目管理班子，调集施工力量，组建响应的工程管理人员班子，组织编制作业计划，下达施工任务，签订施工班组承包合同； ②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系； ③组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查； ④主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会； ⑤组织参与施工组织设计、施工方案审查； ⑥将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。 ⑦组织项目施工审批所需资料； ⑧组织材料、构件、半成品订货、生产、储运及材料，机具设备的租赁、进场、堆放等管理工作； ⑨审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在要求时间之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单。应在不影响进度前提下提前完成； ⑩根据材料预算，组织施工编制材料采购计划，交由采购员了解市场价格后，由施工员审核、技术总负责批准后，方可选择供货单位订货。 2、工程部副经理岗位责任制 ①项目副经理对部门经理负责，接受部门经理领导； ②负责施工进度计划的编制及施工方案和质量计划的实施；

③全面负责项目部各分部分项工程的施工，严格按照施工规范、操作规范进行施工，合理安排工序，确保产品质量； ④负责劳动力、机械、材料等资源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场； ⑤全面负责项目部的安全生产活动，落实安全保证措施； ⑥协助项目经理做好与施工班组、建设单位、监理公司等单位的配合工作。 3、技术总负责岗位职责制 ①学习、宣传、贯彻执行国家的安全、技术、质量管理标准，促进施工现场综合管理水平的全面提高； ②参与定期的综合检查和专项检查，做好检查日志记录；③负责技术管理达标和文明施工管理； ④组织有关技术人员参加图纸会审，为预算、材料、财务提供会审资料；组织编制施工组织设计，审批分包单位小型单位工程的施工方案，编制季节性的施工方案和措施并组织试试。编制重要质量和安全技术措施，并密切结合施工现场处理技术问题； ⑤参加现场生产例会，在会上报告施工情况和施工组织设计落实情况。 ①负责工程质量管理工作的实施、验证和改进，建立健全质检相关制度； ②负责质量目标的分解和落实，制订公司的年度工程质量创优目标和质量计划，参与制订质量的年、季、月质量技术措施计划； ③根据施工阶段、施工分部、季节等变化，对本部门的环境管理运行工作进行自查，发现不符合或不符合趋势的立即采取纠正预防措施。 ④组织质量专业会议，总结推广质量管理方面的先进技术；

公司项目管理制度规范

公司项目管理制度规范为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。一、组织设置及职能 1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7 人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3 以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。 2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。二、新设项目程序 1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。 2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。

3、项目启动 3.1 项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。 3.2 项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 3.3WBS （工作分解结构）工作表：通过WBS 工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS 工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。 3.4 项目预算管理：项目预算的主要依据应按照WBS 工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策