提升学校中层干部执行力的策略研究

提升学校中层干部执行力的策略研究

比尔·盖茨曾说：“没有执行力就没有竞争力。”汪中求先生在《细节决定成败》一书中说：“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。”杰出的决策必须加上杰出的执行才能奏效，否则再完美的决策也只能是“一段美妙的梦想”或者“一阵轻柔的微风”。

学校的执行力就是学校的每位成员在共同的远景引领下，创造性地干好本职工作，并努力达成设定的理想目标。执行力是一所学校的教育教学理念、办学目标、管理措施、管理制度等得以实现的关键，执行力就是学校的核心竞争力。执行力不是简单的服从，简单的服从只能导致对工作的推诿。执行力的提高要让教师们具有创造性，能够根据工作中出现的情境自主判断正误，进而采取主动的处理方式。校长应该给教师们足够的自主决策空间，教师们应该以学校利益为重，灵活采取积极的处理问题的方式。

执行力是指贯彻战略意图或完成预定目标的操作能力，它是多种能力的结合与表现。一个学校好与坏、工作虚与实，核心在领导班子，学校领导班子对学校管理、建设发展的各种决策方案需要得到中层干部的严格执行和组织实施。因此，学校中层干部既是执行者，又是领导者，既是决策层与全体教职工的纽带，又是执行正确决策的带头人和“检查官”。中层干部的作用发挥得好，就是校级领导与广大教职工的一座桥梁，发挥得不好就成了横亘在二者之间的一堵墙。如果没有执行力，再完善、再科学可行的决策方案，只能成为沙盘上的蓝图、墙壁上的标语、嘴边的口号，迟早会断送在滞后或软弱的执行部门或执行者手中。我们常常看到这样的状况：在办学条件相近的学校里，有的令行禁止，学校中层干部执行力强，充分发挥了桥梁纽带作用，教师们的工作积极性得到充分调动和发挥，学校教育教学管理有序，

办学效率高，成绩显著，社会声誉和影响越来越好；有的学校则有言无行，学校中层干部成为了摆设，更不必说执行力，数年难见成效，成为了家长和社会不放心的学校．导致片区内的学生纷纷择校，学校优秀教师流失，学校的管理进入了恶性循环。造成这种状况的原因有很多，其中最为关键的因素是学校管理执行力尤其是中层干部的执行力。由此看来，中层干部的执行力至关重要，它是学校管理中的核心元素之一，是学校塑造品牌的关键，是学校发展的关键。

一、学校管理过程中中层执行力的组成要素

良好的执行能力是各方面能力和素质的综合体现。判断学校中层领导是否具备良好执行力的依据是：一个执行力强的中层干部总是善于思考、主次分明、指挥有方、协调有度。

笔者认为一名学校中层领导若要成为优秀的管理干部，应有意识地提高八种能力：一是领悟能力。在做事之前，必须全面衡量，既要弄清楚上级领导的意图，又要分清所面临的局势，在目标的指引下把握做事的方向，这对于提高办事效率具有决定性的意义。二是计划能力。任何任务的执行都必须按照一定的计划，要具有把任务按照轻重缓急的次序分开来的能力，放眼未来，着手眼下，各项任务才能有条不紊地进行。三是指挥能力。要有具体考量工作的分配、合理地指挥下属执行的能力，也要注意指挥的方式，使下属自觉主动发挥执行能力的指挥是最有艺术的指挥。四是控制能力。控制能力就是通过合理的方式对各项目标的实现进行控制，使其向着既定的方向前进。控制力度合理与否，也会影响到任务执行的好坏。五是协调能力。中层干部处于学校管理层的中间位置，协调上下级以及同级部门之间的关系必不可少，中层干部这项能力的提高，将极大地提升其执行力。六是授权能力。授权就是把任务合理地分配给下属来执行。这是任何一位领导者都应具备的能力。七是学习能力。学习能力就是不仅仅要有学习本学科的前沿知识的能力，也要学习先进的管理知识和管理技能。

第八是创新能力。在学习过程中和学习后都要积极思考，努力培养创新能力，在办事方法、执行方式上都有意识地进行创新，将有利于执行力和执行效率的提升。

二、学校管理过程中中层干部执行力存在的问题

笔者在多年的管理实践和工作中观察发现，不少学校中层干部的执行力呈现出令人担忧的状况。主要表现在以下五个“不够”。

(一)领会学校战略意图不够，执行出现偏差

如前所述，学校中层干部的执行力是指中层干部贯彻落实学校的办学战略意图，完成学校的预定办学目标，实现学校的办学宗旨的办事能力和操作能力。但在实践中，由于中层干部的理论素养有高低，办事能力有大小，操作能力有强弱，有的中层干部不能透彻地理解学校的办学战略意图，不按照领导的办学思路和战略意图去办事，而是想当然地我行我素，从而导致执行出现了偏差，执行结果走了样，形成事与愿违的结果。一旦形成这样的局面，势必要耽误或延缓学校发展的进程。

(二)执行意识不够，执行不到位

有的中层干部执行意识淡薄，对执行的三个“转换”作用认识不深刻，没有真正理解“学校的所有工作成果是靠实实在在干出来的，没有执行，理想的目标就会成为泡影”的深刻含义，从而在管理实践中导致对政策的执行不能始终如一，虎头蛇尾，工作热情往往是前紧后松，跟进不力，不了了之；或者就是“雷声大、雨点小”，“光打雷。不下雨”，执行不到位，甚至干脆不执行；或者就是只停留在表面意义的执行，看起来执行了，实质上不能产生功能转换，达不到执行的真正目的。

(三)开拓创新不够，执行中缺少办法

在工作中敢于和善于开拓创新，这是我党对领导干部的基本要求之一，也是每一个领导干部都应该具备的基本素质。在管理实践中，

由于每个人所受教育不同，思维模式不同，有的同志思想保守，因循守旧，墨守成规，创造性解决问题的思路不多，能力不强，工作中不能发散思维，不去大胆思索解决问题的路子，解决问题的针对性和有效性不足，就像“挤牙膏”，挤一点，动一点，出一点。这样的办事能力，这样的操作方式，只会起到事倍功半的效果，影响事情的解决，影响学校的发展。探究其深层次原因，笔者认为有三个方面因素不容忽视：一是学校没有形成完全的执行文化；二是干部综合素质参差不齐，执行力有限；三是干部道德品质和思想境界的高度不一样，有奉献精神不足、团队意识不强等问题存在。

(四)全局观念不够，执行中不作为

由于个人的思想境界有差异，或者出于某些不健康的目的，如迎合部属心理，与上层领导分庭抗礼，有意在部属面前显摆自己，企图让部属知道自己是他们的保护神，以原则作交易，达到某种不为人知的目的等。有的不能顾全大局，仅从个人利益或小团体利益出发考虑问题，对自己有利的就执行，不利的就压下不执行；有好处就执行，没有好处就寻找各种理由拒不执行。这样的不作为是一种严重失职，是全局观念不强的突出表现。因为大局意识不强，失职不作为，所以该办的事不办，能办的事不办，听之任之，一拖再拖，贻误了处理问题的最佳时机。

(五)团队精神不够，执行中削弱执行力，抵消执行效果

所谓“团队精神”，就是具有某种性质的集体精神，就是为了某一共同奋斗目标而聚在一起的心往一处想，劲往一处使，相互支持，相互帮助，协同作战体现出来的一种集体精神。在管理实践中，有的同志因为团队意识淡薄，各自为政，沟通协调不够，协同作战能力不强，在执行中为避免麻烦，减少工作负担和工作责任而相互推诿扯皮；有的甚至组织纪律涣散，当面不说，背后乱说，阳奉阴违，敷衍塞责，同事之间、部门之间不是相互支持，而是相互埋怨、相互指责、相互

拆台。这样“聚在一起”的团队，不可能心往一处想、劲往一处使，不可能主动沟通、积极配合、顾全大局、形成合力，不可能步调一致，收到“众人拾柴火焰高”之功效；只可能形成内耗，削弱团队的战斗力和执行力。由于上述问题的存在，因而中层干部的执行力大打折扣，导致学校阶段性地出现有令不行，有禁不止，你讲你的，我干我的，各项工作推进不力或进展缓慢，无法实现既定的战斗目标。

三、学校管理过程中影响中层干部执行力的因素

(一)缺乏责任感

责任感是执行力之源，没有责任感，就没有执行力；没有责任感，就不会主动承担责任，就没有工作绩效。责任感激励我们创新，铸造我们坚韧的优良品质，启发我们积极思考，点燃我们的工作激情。正是由于缺乏了责任感，使我们的个别中层干部把工作当作不得不做的任务。而没有当成毕生的事业来不懈追求，导致了自身的执行力低下。

(二)知识、能力、素质有待提高

对中层干部实行动态管理，客观、公正地评价他们的工作，是中层干部工作的源动力。加强对中层干部考核，以考核促能力提高，以考核促工作干劲，以考核结果奖优罚劣，才能保证上岗的中层干部愿意全心全意去干工作。考核时，把平时考核与定期考核、能力考核与绩效考核结合起来，考核结果作为再聘的依据。在中层干部中，实行“‘三干’并存，动态转换”的机制，把中层干部依据考核结果分成优秀干部、合格干部、试用干部，并实行动态转换，到期换岗的交替更迭制度。

总之，有执行力的学校，其办学绩效必定能成为质量卓越的标杆学校。领导者对学校愿景应有清楚之洞察力。能循着学校的整体发展脉络，将目标放在学校最有利的基础建设上，也因此能在组织内部形成团队共识，发挥人力资源的效益，将资源与组织文化整合以利形成达到教育目标的有效策略；而有效的策略必须透过执行绩效做为有执

行力学校的普遍价值，最后则能将执行成效不断提升，形成学校良性循环，成为持续成长之服务机构，以期建立学校提供持续学习之社会功能，并作为学校自我创生之有机组织。加强中层干部的执行能力建设，就是要充分发挥中层干部的桥梁作用，形成政令畅通的中枢；充分发挥他们的纽带作用，形成思想政治工作凝聚队伍的合力；充分发挥他们的骨干作用，形成完成任务的突击队；充分发挥他们的模范表率作用，成为工作中的带头人。