全面系统

全面系统
全面系统

微信公众平台系统

1.搭建微信公众平台服务号。

2.搭建微信公众平台订阅号(越多越好)。

3.建立微信号(越多越好)。

具体方法及作用

1.微信公众平台服务号

a,每月发起信息。

b,作为客服使用(24小时内必须回复)。

c,开发者模式下的服务功能(普通接口,高级接口,自动回复)

(1)获取用户加入服务号时的地理位置(需用户同意)。

(2)获取用户详细信息。

(3)自动回复可以达到与用户互动的目的。

(4)相比于订阅号,服务号更便于产品介绍,发起活动。

d,订阅号引流系统筛选后的准客户集中营。

2.微信公众平台订阅号引流系统

a,在人少的时候,多发大众素材(以幽默,时尚,新鲜,危机健康为主)。

b,在人少的时候,利用微信号强推。

c,一定要建立朋友圈分享计划,将订阅号发出的图文分享到朋友圈(不定时)。

d,微信号对口服务订阅号,至少三个微信号服务一个订阅号。

e,当订阅号达到一定数量的关注人数时,需要建立对口的服务号引流系统,通过发布相对应的行业素材,对用户进行筛选,定位其中的准客户。

(1)对消息列表必须24小时查看,及时回复。

(2)利用编辑者模式下的自动回复功能,将准客户引入客服系统(包括QQ,电话,服务号,网站等)。

(3)根据不同的行业需求建立关键字回复系统(越复杂越好)。

注意:一定要将准客户锁定在自己的客服内。

3.微信号的正确加人

a,由于您的通讯录是在云端保存,请注意数量的严格控制,避免封号的危险。

b,由于您的通讯录同步系统是在云端保存,请在达到一定的数量后重新绑定电话号码,并将之前的手机通讯录中的联系人全部清空,避免封号或者加不进人的危险。

c,批量联系人导入。

(1)目前最有效的方法,速度快,质量高,但须严格控制,以免遭到封号及其它不必要的损失。

(2)建议单次数量不大于50,单日数量不大于600,当总人数达到800——1200左右时,请清空联系人并重新绑定。

(3)当出现高效号码段跳人缓慢的情况时,请您重新绑定。

d,微信号通讯录总人数建议控制在1200以内,并及时清理死人(对方删除您或把您拉黑)。e,摇一摇方法,获取用户素质普遍低下,适量使用。

f,附近的人,请您进入附近的人,因为您退出后您的位置在一定时间内会被删除,尽量让别人加您,过多的主动加人会有封号危险。

g,互拉群大法。

h,其它未知方法。

辅助及客服系统

1.QQ系统

a,大量建立QQ号,部分QQ号作为客服。

b,制作一些精美QQ空间,发布文章,利用一些诱因制造空间浏览量(注意不要违反当地法律法规)。

c,将各个微信公众号的二维码植入一些高转发率的文章中,达到导流目的。

d,客服QQ接入各个微信公众账号流入的准客户,利用自身信息手段促成成交。

e,将已成交的客户建立QQ群,利用自身行业办法促成长期成交。

2.微博同步

a,建立一定数量的微博(腾讯,新浪),进行微信公众账号匹配。

b,订阅号验证时可以使用。

c,协助各个系统导流量。

3.易信平台

建立易信号,易信公众平台,作用与方法与微信公众平台一致。

4.建立陌陌账号(无聊用户很多)

5.其它非主流聊天系统(导流量)

百度系统

1.利用关键词跟踪百度贴吧,进行相应的回复(商业意图不要太明显),利用技术手段获取一些准客户的全面信息。

2.跟踪百度知道,合理方法诱导准客户进入客服系统,利用对方信息进行跟踪。

3.根据获取关键词获取用户的准确IP(付费,不建议前期使用)。

博客系统

1.各个门户网站开设博客(新浪,搜狐,网易等)。

2.发布相关行业文章,可以直接锁定准客户(难度较大)

3.与其它系统同步,互相推广。

本地论坛

请关注当地知名论坛,搜索准客户。

注:辅助系统主要协同微信系统,搜索一些忽略的客户资源。

微网站系统

1.购买URL。

2.购买后台制作系统。

3.认证需付费(目前一年三百)

4.微网站是品牌的名片,主要给客户浏览,利用自身发布信息进行宣传。

5.微网站是被动宣传(客户主动看),微信订阅号系统则属于主动宣传。

6.利用相应活动手段使准客户跳出。

电脑网站

1.购买相应的制作网站的条件,电脑网站是终端的服务系统,是客户真正的归宿。

2.网站一定要与各个系统做好协调同步,以免造成混乱。

金蝶K全面预算管理系统解决方案

一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的:"预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说,预算是经营战略或计划的具体体现,是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”,在企业经营管理中的主要作用如下: 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架,是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候,管理层统筹考虑各个职能部门的需求,结合公司的发展规划,合理配置资源,从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下,编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化,对每个时期的实际执行情况和预算比较,分析其差异,对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具,是实行差异化管理的一个重要手段。

考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较,可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标 长期的企业战略必须通过企业的运营来实现,预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划,并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国,企业脱离“计划经济”时代后进入市场,企业自身的计划对企业发展来说越来越重要,预算作为企业内部的计划工具,慢慢在我国的企业中推广,可在实际的操作中,企业通常面临以下困难: 1、预算编制周期长,投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算,一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据,而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整,并且这个过程往往循环往复多次,反复沟通,最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力,最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理 制度

**集团全面预算管理制度

目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)

第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任

目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。

第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1)责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2)目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3)责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类

4月份试题质量管理学部分答案

全国2014年4月高等教育自学考试质量管理(一)试题课程代码:00153 一、单项选择题(本大题共25小题,每小题1分,共25分) 1.主要通过“事后把关”进行质量控制的质量管理阶段是 A.质量检验阶段B.统计质量控制阶段 C.全面质量管理阶段D.IS09000标准阶段 2.著名质量管理大师戴明的主要贡献是 A.开发出了因果图 B.提出了组织的管理者必须关注的14个要点 C.提出了质量改进三步曲D.开创了统计质量控制的新领域 3.反映一个组织之所以存在的理由或价值的是 A.组织的使命B.组织的核心价值观 C.组织的愿景 D.组织的社会责任 4.企业培训的主要形式是 A.脱产培训B.在职培训 C.业余学习 D.工作轮换 5.给核心过程提供基础保证的活动过程,称为 A.设计过程B.生产提供过程 C.支持过程 D.供应和合作过程 6.下列实施六西格玛的支持性工具中属于高级统计工具的是 A.多重回归 B.假设检验 C.控制计划 D.统计思想7.在供应商关系管理中,不包括在联合质量计划中的是 A.经济方面B.技术方面 C.管理方面 D.市场方面8.当Cp>1.67时,表明过程能力 A.不充分B.尚可 C.充分 D.过高9.对计量值数据进行现场调查的有效工具是 A.不合格品项目调查表

B.缺陷位置调查表 C.质量分布调查表 D.矩阵调查表10.在市场交易中,组织(卖方)与顾客(买方)最基本的关系是 A.合作关系 B.竞争关系 C.交易关系 D.供需关系 1 / 6 11.在现代社会中对于组织的社会责任的理解,正确的是 A.企业的社会责任就是实现利润最大化 B.企业不需要承担任何社会责任,只为股东负责 C.企业的社会责任不只是创造利润,还应包括保护和增进社会福利等 D.企业的社会责任要求企业只做法律要求或经济上有利的事情12.人力资源管理最基本的环节是A.职位分析 B.人力资源规划 C.员工的教育与培训 D.职业管理13.质量改进的成果主要来自于 A.关键的少数项目 B.次要的多数项目 C.领导的重视 D.市场的竞争14.下列属于现代战略采购观点的是 A.多家供应商B.不需要进厂检验 C.符合规格 D.谈判的能力15.下列点子排列状况反映过程处于控制状态的是 A.控制图中有点子超出上控制界限 B.控制图中有点子落在控制界限上 C.控制图中无点子超出控制界限,且控制界限内的点子随机排列 D.控制界限内的点子有9点落在中心线同一侧16.故障树分析(FTA)的目的是 A.识别故障发生的方式B.分析产品子系统故障对产品或系统的影响 C.评价故障影响的严重程度 D.显示故障与原因之间的关系17.对于当出现失效时必须更换的项目,失

全面质量管理的内容

全面质量管理的内容 一、全面质量管理(TQM) 全面质量管理Total Quality Management(TQM ): 就是指在全面社会的推动下,企业中所有部门,所有组织,所有人员都以产品质量为核心,把专业技术,管理技术,数理统计技术集合在一起,建立起一套科学严密高效的质量保证体系,控制生产过程中影响质量的因素,以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。国家标准对质量下的定义为: 质量就是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征与特性的总与。全面质量管理就就是指一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过顾客满意与本组织所有成员及社会受益而达到长期成功途径。在全面质量管理中,质量这个概念与全部管理目标的实现有关。全面质量管理,即TQM(Total Quality Management)就就是指一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过顾客满意与本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中,质量这个概念与全部管理目标的实现有关。 二、全面质量管理的特点 1.它具有全面性,控制产品质量的各个环节,各个阶段; 2.就是全过程的质量管理; 3.就是全员参与的质量管理; 4.就是全社会参与的质量管理。 三、全面质量管理的内涵 (1)强烈地关注顾客。 从现在与未来的角度来瞧,顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值,其主导思想就就是“顾客的满意与认同就是长期赢得市场,创造价值的关键”。为此,全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中,即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想,不但要生产物美价廉的产品,而且要为顾客做好服务工作,最终让顾客放心满意。 (2)坚持不断地改进。 TQM就是一种永远不能满足的承诺,“非常好”还就是不够,质量总能得到改进,“没有最好,只有更好”。在这种观念的指导下,企业持续不断地改进产品或服务的质量与可靠性,确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。 (3)改进组织中每项工作的质量。 TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关,并且还与组织如何交货,如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系 (4)精确地度量。 TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量,然后与标准与基准进行比较以发现问题,追踪问题的根源,从而达到消除问题、提高品质的目的 四、全面质量管理的基础工作 全面质量管理的基础工作包括:标准化工作、计量工作、质量信息工作、质量责任制与质量教育工作。

全面预算管理信息系统解析要点

全面预算信息系统分析 李彤 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务 到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。

综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集 成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”

医院全面预算管理制度

医院全面预算管理制度 (一)为实现医院经营目标和战略规划,以预算为标准,对预算期内所有经营活动投资活动和筹资活动进行统筹安排,有效控制预算执行以及分析、考评和奖惩预算执行结果,制定本制度。 (二)全面预算管理是对医院的决策目标及其资源配置以预算方式量化,并使之得以实现。是对整个医院的所有经营活动实施全面的预算管理其内容涵盖业务预算、资本预算和财务预算各方面。 (三)全面预算管理的任务 1.根据医院战略规划及年度经营计划,以财务预算的方式,对医院整体经营活动进行一系列量化安排。 2.全面合理配置医院资源,确保各项经济活动都能按照医院总目标统一协调进行,统筹兼顾,抉择实现目标的最优方案,最大限度提高医疗资源利用率。 3.细化医院战略发展目标以及年度经营计划,逐级分解预算目标,落实到最基本的经济核算单元,即预算责任中心,实行年度预算目标责任制,保证医院整体目标的实现。 4.协调医院部门、科室之间信息沟通,建立各部门、科室及相关经济核算单元自我激励和自我约束机制,降低经营风险和财务风险,提高全院整体工作效率。 5.明确各级预算目标任务,作为绩效考核指标,确保绩效考核结果更加客观公正,有效激发全体员工积极性、创造性,实现医院年度

经营任务和发展规划目标。 (四)预算组织机构 1.全面预算管理机构包括预算决策机构、预算工作机构和预算执行机构。 2.医院预算决策机构是医院理事会(或董事会,主要职能是全面组织和实施预算管理工作,包括制订预算办法、预算编制方针,审核预算并下达审批预算调整,听取预算汇报,实行预算奖惩等。 3.医院预算工作机构为医院经济管理委员会和财务管理部门。医院经济管理委员会,负责协调医院有关财务管理部门及相关职能管理部门,报批医院年度预算方案、预算调整方案、预算考核办法。医院财务管理部门负责全面预算管理的具体实际工作。 4.经济管理委员会由医院院长、总会计师(或财务总监)以及财务管理、医疗管理等部门负责人构成。 5.经济管理委员会设预算管理领导小组医院总会计师(或财务总监)担任预算管理领导小组组长,财务管理部门负责人担任副组长,各管理职能部门负责本部门职责范围预算的负责人为成员。 6.预算执行机构主要由各部门、科室基层机构组成,是预算管理最基本的执行机构,负责各级预算的执行和管理。医院实行预算管理责任制,依照各个预算责任中心的性质、职能,划分为不同类型的预算责任中心。主要包括:临床服务类医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类和医院独立核算的二级法人单位责任中心。 (五)预算编制

质量管理学复习试题及答案

一、填空 1.所有取值能一一列出的随机变量称为(离散型随机变量)。 2.在质量管理中, 正态分布确定的参数σ越小,表明质量的( 一致 性 ) 越好。 3.已知总体为N(、2),则样本平均数的数字特征值与总 体的数字特征值的关系是:E(样本平均数)=( μ) ,D(样本平均数)=( σ2/n )。 4.控制图采用3σ为控制界限,是因为在该点(错发警报)的错误 和(漏发警报)的错误造成的总损失最小。 5.X控制图是用来反映和控制产品质量数据( 集中趋势 )的变化 的。 6.X控制图的上控制界限为(X~+m3 A2R)。 7.表示(相邻观察数据)相差的绝对值被称为移差。 8.抽样后在控制图上打点,出现连续 7点上升,被称为:( 单调 链 )。 9.推动PDCA循环的关键是(执行)阶段。 10.因果图中的( 特性 )指生产过程或工作过程中出现的结 果。 11.当分布中心,与公差中心偏离了,修正后的过程能力指数

=pk C ( 2(1)6p T K C εσ --= )。 12. 预防周期性维护方式的特点是:定期全面进行( 预检预修 ) 工作。 1. 选控的概念是将系统因素进一步划分为:( 非控系统因素 )和(欲控系统因素 )。 2. 质量体系就是为了达到( 质量目标 )所建立的综合体。 二. 单项选择题 3. 传统质量管理的主要特征是( A )。 A 按照规定的技术要求,对产品进行严格的质量检验 B 按照过去的经验进行质量检验 C 按照领导的意图进行质量检验 4. 2000年版ISO9000族标准将由四项基本标准及若干份支持性技术报告构成。四项基本标准中——ISO9001是:( C )。 A 质量体系审核指南 B 质量管理体系—指南 C 质量管理体系—要求 D 质量管理体系—概念和术语 5. 造成产品质量异常波动的原因是( B )。 A 偶然性原因、 B 系统性原因、 C 不可避免的原因

全面预算管理系统分析

全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后,以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了,去年的预算还未调整彻底,今年的预算工作却已提上日程,以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导,下到车间员工,都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围,运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求,预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门,在业务部门各自争取资源时,也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题,建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1.相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中,预算数据编制、汇总的手工工作量较大,预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中,工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程,难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长,滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2.控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后,缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制,全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥,导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3.协作困难 手工全面预算管理环境下,缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织,散落在各业务部门,难以有效地加以组织利用,数据版本容易发生混淆,这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时,由于缺乏有效的沟通协调平台,各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。

医院全面预算管理制度

南京医药股份有限公司全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了推行南京医药全流域全面预算管理,规范预算编制及调整,严格预算执行与考核,提高预算管理水平和经济效益,特制定本制度。第二条本制度适用于南京医药全流域内母公司、控股公司和有生产经营活动的其他单位。 第三条全面预算管理原则,包括: (一)坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理; (二)坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制; (三)坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。 第四条全面预算管理环节,包括: (一)预算编制与控制环节; (二)预算执行与控制环节(包括预算调整环节); (三)预算分析与考核控制环节。 第二章部门设置与工作职责 第五条设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织全 流域预算管理工作。 第六条预算管理委员会是预算执行机构,主要职责包括: (一)根据董事会下达的战略规划,拟定并审议通过母公司及其下属 控股公司的预算目标; (二)将经审议通过的预算草案呈报董事会审批,再经股东大会批准后,由董事会组织下达执行;

(三)审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法; (四)审议预算追加方案; (五)协调、解决预算编制和执行中的问题; (六)定期组织进行预算执行情况绩效考评,接受预算分析报告,并提出预算工作改进的意见与建议。 第七条预算管理办公室是预算常设机构,它直接对预算管理委员会负责并报告工作,主要职责包括: (一)制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法,并上报预算管理委员会审批; (二)对全流域各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡,并提出具体的指导意见,上报预算管理委员会,汇总形成全流域年度预算草案; (三)审查追加预算的合理性,并上报预算管理委员会审批; (四)跟踪反馈预算执行情况,以实事求是的原则定期提出预算调整方案,上报预算管理委员会; (五)对预算执行结果进行分析评价,形成全流域的预算分析报告,提交预算管理委员会; (六)在全流域范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。 第八条各级预算单位市场营销、投资、筹资、资产管理、人力资源、生产等职能部门具体负责本部门经营预算的编制、执行、控制、分析等工作,并配合预算管理委员会及办公室做好全流域预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。

全面质量管理复习题及答案

第一部分复习题 第篇基本概念和原理 第1章质量复习题 一、填空题 1 ?质量是指一组固有特性—满足要求的程度。 2 . ISO 9000标准把质晕特性定义为:产品_ 、一过程_ 或体系与要求有关的_独有特性_ 。 3 .产品质量特性包括:性能、一寿命_ 、可靠性、安全性_和经济性。 4 ?服务质量特性一般包括:_功能性_ 、时间性、安全性、经济性舒适性、和 文明性等六个面。 5 ?产品的寿命是指产品在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间。 6 .产品的可靠性是指产品在规定的时间,在规定的条件下,完成规定功能的 一能力=。 7 ?产品的经济性是指产品从制造、制造到整个产品使用寿命期的使用和费用 面的特征。 8 ?过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动_。 9 ?质量职能是指为了使产品具有满足顾客需要的质量而进行的全部活动的总和。 10 ?质量环是指对产品质量的产生、形成和实现过程进行的抽象描述和理论概 括。 11,魅力特性是指如果充分的话会使人产生满足,但不充分也不会使人产生不满的那些特性。 二、判断题 1 ?质量是指产品或服务满足顾客需求的程度。(x ) 2 ?产品的可靠性是指产品满足使用目的的所具备的技术特性。(X ) 3 ?美国质量管理专家兰博士从顾客的角度出发,提出了著名的“适用性”观点。他指出, “适用性”就是产品符合规或需求的程度。(x ) 4 ?从质量和企业关系面看,提高质量是企业生存和发展的保证。(V ) 5 .由于质量特性是人为变换的结果,因此我们所得到的或确定的质量特性实质上只是相对于顾客需要的一种代用特性。这种变换的准确与否直接影响着顾客的需要能否得到满足。 (V ) 6 ?顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。(V ) 7 ?顾客是指组织外接受服务和使用产品的个人或团体。(X ) 8 ?国际标准化组织把产品分成了四个大类:即硬件、软件、服务、流程型材料。(V ) 9 ?提高质量能带来全社会的效益,但是生产企业的成本会增加。因为质量越高,成本也越高。(x ) (x )

最新全面质量管理培训总结

全面质量管理培训总结 9月27日,我非常有幸地和大家一起参加了集团供应链管理学院,在桂林立白组织的两场培训课程,第一场是由集团质量总监周小龙先生为我们分享的《质量成本与质量管理》培训,第二场是由桂林立白总经理周嫒娜女士为我们分享的《生产子公司清洁生产审核和验收经验分享》,感谢公司领导的付出,质量成本与质量管理学习心得体会。在这次学习中我收获良多,让我更加明白一些新的质量管理理念和质量成本以及清洁生产审核验收等相关知识。在此就周小龙总监对质量成本与质量管理学习,将我的一点心得体会总结如下:首先周总从浅到深关于什么是质量,质量的意义等进行了系统的培训,现质量成本这一点给我印象非常深刻,原来大家固有的思想只是对显性质量的成本进行了简单的核算,认为返工只是浪费一点时间和物品包材,根本没有从质量的隐性成本进行分析,质量成本的构成它是由五个部分组成,分别我预防成本、鉴定成本、外部保证成本、内部损失成本、外部损失成本。从以上五个方面进行分析的话,生产厂内平时一起认为很小不起眼的异常返工,其实就隐藏着将近10倍的质量成本在里面。我们看到的往往只是冰山的一角。 回想今年的全国质量月9月,是我们桂林立白近几年来质量最差的一个月,因新产品的试产不严谨,导致产生了大批量的不合格接粉,合液洗包装车间班长员工的大意导致内袋压码错误造成批量返工,液洗厂包装单瓶克重偏轻,造成到市场上去追回产品,再进行补货返工等,我想这些都无不是给公司造成了巨大的质量成本的浪费,。所以质量成本有效的控制还需实行行之有效的质量管理手段,根据我们公司车间存在的问题需要从以下几点抓起: 一、进一步加强生产现场管理,提高产品质量 要想提高产品质量,就必须加强生产现场的管理。目前,产品竞争异常激励,作为我们的洗衣粉厂和液洗厂,大多产品客户考虑更多的是产品的质量,产品质量是生产出来的,不是检验出来的。质量出自于生产过程、出自于管理。质量管理严格遵循三不放过原则: (1)出现质量问题决不放过。(2)问题的根源不查清楚决不放过。(3)不找出问题的解决办法决不放过。即一个问题的出现,要找出真相,原因、真因、改善措施。 二、保持对相关方的严格控制 对相关方的产品质量进行了严格管理在质量成本的控制上是至关重要的一个环节,部分的产品的原材料造成的损失由供方、物流企业以及经销商承担。这一措施使公司的质量成本大大降低。 三、对质量成本进行统计、计算与分析 企业从事生产经营的目的是盈利,实现利润最大化,对现在日化企业来说,利润微薄的同时还要实现快速扩张,不实行低成本运营就难于生存,可谓成本决定存亡。作为现代企业应有的成本控制战略及方法,要想获得长期的效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。不仅要削减生产成本,更要提高生产力,缩短生产周期,增加产量并确保产品质量,并且运用科学的统计方法计算和分析出质量成本。 四、进一步完善车间管理 要进一步完善车间管理,首先最基础的必须提升车间主管工艺技术人员自身的能力,即(1)目标指向能力;(2)思考对策能力;(3)组织用人能力;(4)沟通协调能力;(5)激发部属能力;(6)培育人才能力;(7)自我革新能力。如果自身得不到提升,可以说完善车间管理只能是一句空话。 其次需制定各项操作标准、规范化作业:(1)完善各班组、岗位责任制,优化作业指导书;(2)进一步完善月度考核目标;(3)凡是出现违规行为,坚决以通报的形式公布;(4)制定相关条例、标准的监督、实行车间主管、工艺工程师、技术员、班长检查制度,一级一级实施检查,保证能够严格按要求执行。 通过全面质量管理学习,让我受益非浅。深深感到自己在学习、理解质量管理标准方面

全面预算管理系统

全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称:全面预算管理系统 招标编号:0686-1841Q2871785Z 采购人:北京市隆福医院 采购人地址:北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式: 采购代理机构:北京国际贸易公司 采购代理机构地址:北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式: 采购方式:公开招标 预算金额:人民币51万元 采购需求:详见本公告附件。 采购用途:实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理,为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求: 评标方法和标准:综合评分法 投标人的资格条件:

1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件; 2. 在中华人民共和国境内注册,能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式: 时间:2018年11月27日至2018年12月4日(节假日休息) 上午09:00至11:00时;下午1:30至4:00(北京时间)。 地点:北京国际贸易公司207室 方式:现场购买。 招标文件售价: 每套人民币200元;只接受现场报名,招标文件售后不退。为确保开票信息无误,投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限:5个工作日 投标文件递交时间:2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分(北京时间) 投标截止时间:2018年12月18日09时00分(北京时间),逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点:北京国际贸易公司104会议室 开标时间:2018年12月18日09时00分(北京时间) 开标地点:北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问,请联系: 北京国际贸易公司(技术方面的询问请以信函或者传真的形式)。 地址:北京朝阳区建国门外大街甲3号

XX集团全面预算管理制度

XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系,通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司(上市公司除外)预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心,通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司,集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定,并通过集团外派专职董(监)事来实现。集团公司外派专职董(监)事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心,集团公司形成意见后由外派专职董(监)事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会,负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XX集团总裁

全面质量管理试题答案

《全面质量管理》试题答案 一、选择题(每题2分,共28分) 1、质量优秀的好处包括()(ABCD,第一讲) A、增长市场份额 B、降低成本 C、改进运输和生产效率 D、减少损耗 2、保证有能力出色的完成工作,其前提条件是()(ABD,第一讲) A、令人满意的材料、方法、设备 B、令人满意的知识、培训、指挥、有技术的员工 C、令人满意的结果 D、令人满意的过程 3、为了得到满意的输出,有必要对输入进行:()(BCD,第二讲) A、简化 B、定义 C、监督 D、监控 4、预防意味着注意力应集中到:()(C) A、输出 B、结束 C、开始 D、中点 5、质量管理是指运用技术来持续地保证哪些质量()(ABC,第二讲) A、产品 B、过程 C、服务 D、输入 6、下列属于高级管理人员要注意的事项有()(ABCD) A、长期认同 B、消除部门界限 C、零差错 D、想成一个整体的系统方法 7、在任务陈述的过程中,应当()(ABC) A、明确企业的业务及角色 B、把经过考虑的未来计划表述清楚 C、随时监控顾客的需求并不断提高服务质量 D、制定战略和计划 8、下列属于质量改进需要使用的交流方法有:()(ABCD) A、建议计划 B、部门内谈话 C、就只与职业培训 D、奖励和正式表彰 9、良好的沟通三个基本原则是:()(BCD) A、环境安静 B、越简单越好 C、尽量面对面 D、在第一线监管并且使用直白的语言进行交流 10、“欧洲质量奖”的三原则是()(ABC) A、顾客满意度

B、对社会产生良好影响 C、员工满意度 D、企业满意度 11、分析各因素之间的关系常用的工具是()(D,第七讲) A、矩形图 B、重要性曲线 C、控制图 D、分布图 12、帕累托分析中,80%的错误是有百分之()的原因造成的。(B,第七讲) A、10 B、20 C、30 D、40 13、为了能产生一个有用的输出,团队必须做到:()(ABC,第八讲) A、高度的任务执行能力 B、高度的团队维持能力 C、较低的自我定位 D、较高的自我定位 14、对事实材料和分析感兴趣,并且会客观地运用他们的分析结果,属于下列哪个类型()(A) A、理智—思考型 B、理智—感觉型 C、直觉—思考型 D、直觉—感觉型 二、判断题(每题2分,共40分) 1、一个供应商的竞争力取决于他提供的服务或产品的质量。()(对,第一讲) 2、不同的顾客对相同的产品或服务有相同的需求。()(错,第一讲) 3、在顾客和供应商的衔接处,必须有一个相互作用的过程保证每次交接成功。(对,第一讲) 4、质量链子啊任何一个环节断裂,其后果在与外部顾客接触的时候都会变得非常明显。(对,第一讲) 5、只要有动力做,质量总可以得到完美。(错,第一讲) 6、质量必须贯穿一个组织所有的活动,而不能在最后进行检验时才注意到。(对,第一讲) 7、在过程结束时检查出错误不是质量管理。()(对,第二讲) 8、每一个产品或服务的产生很少涉及到互动过程。()(错,第二讲) 9、几乎所有的输入都是同一组织中其他过程的输出。()(对,第二讲) 10、如果一个组织能够持续地出色地完成工作,就不需要检测缺陷了。()(错,第二讲) 11、质量管理只能在操作的过程中实施。(对,第二讲) 12、质量保证是预防出现质量问题的一种方法,但是不是一个系统地方法。()(错,第二讲) 13、对于现状的认同并不是全面质量意义上的认同。()(对,第四讲) 14、全面质量管理工作中最基本要求是高级管理人员的认同。()(对,第四讲) 15、所有的变革都可以从上导线直接实施,并不需要每一个人都参与。()(错,第四讲) 16、想要最终完成改进和变化,基层工作人员的参与必不可少。()(对,第四讲) 17、过程中的改进必须要反映到工序中以及相应的文档中。()(对,第六讲) 18、ISO9000系列质量体系标准不是独立的第三方认证。()(错) 19、通过立场分析,可以发现推动阻碍变化的力量,并且还可以用于计划和如何克服这些力量。()(对) 20、过程改进或者解决复杂的问题应当通过团队协作来完成,这样可以让团队和个人都获得成长和发展。()(对) 三、填空题(每空1分,共27分)

2019最新全国企业员工全面质量管理知识考试题库及答案

本文从网络收集而来,上传到平台为了帮到更多的人,如果您需要使用本文档,请点击下载,另外祝您生活愉快,工作顺利,万事如意! 2019最新全国企业员工全面质量管理知识考试题库及答案

(满分100分,不限答题时间) 一、单项选择题(在每小题列出的四个选项中,只有一个 最符合题目要求的选项。单选题共20小题,每小题3分,满 分共计60分。) 1. 开展质量管理活动必须遵循PDCA循环,我们称之为戴明环,请问PDCA是指(A)。 A 计划-实施-检查-处置 B 组织-实施-检查-处置 C 计划-实施-控制-协调 D 计划-组织-指挥-协调 2. 企业设立质量检验部门以履行专职检验职责,但这种做法实质上是一种(B),因此企业应该加强全面质量管理。 A 事前预防 B 事后把关 C 全面控制 D 统计控制

3. 在质量管理中,致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标的活动是(A)。 A 质量策划 B 质量控制 C 质量保证 D 质量改进 4. 在质量管理中,致力于增强满足质量要求的能力的活动是(D)。 A 质量策划 B 质量控制 C 质量保证 D 质量改进 5. 开展质量管理活动必须遵循PDCA循环,我们称之为戴明环,请问PDCA是指(A)。 A 计划-实施-检查-处置 B 组织-实施-检查-处置 C 计划-实施-控制-协调 D 计划-组织-指挥-协调

6. 企业设立质量检验部门以履行专职检验职责,但这种做法实质上是一种(B),因此企业应该加强全面质量管理。 A 事前预防 B 事后把关 C 全面控制 D 统计控制 7. 产品质量有一个产生、形成和实现的过程,每个环节或多或少影响到最终产品质量,因此需要控制影响产品质量的所有环节和因素,这反映了全面质量管理的(C)的质量管理思想。 A 全组织 B 全员 C 全过程 D 全方位 8. 某中华老字号一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的祖训。从企业文化角度,这个祖训即是该老字号的(C)。 A 使命

全面预算管理信息系统分析.doc

全面预算信息系统分析 李彤诺亚舟咨询 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力,企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始,企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标,这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标,这些目标即是制定计划、预算的基础,也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后,企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划,而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中,从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中,需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中,激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。 综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作,是全面的业务计划与财务预算的集

成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段,需要强调充分的信息共享,缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从10月份折腾到第二年的3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围,运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断,预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持,手工操作耗费大量人力,且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源,财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。” “市场变化太快,十月份要预测到下一年的年底真的很困难。” …… 在缺乏全面预算管理信息化平台的环境下,企业的全面预算管理普遍面临以下的一些技术挑战。 静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中,预算数据编制、汇总的手工工作量较大,预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中,工作效率较低。由于这种大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程,每年的年度预算确定后,在预算执行过程当中,很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整,滚动预算、弹性预算等预算管理方法也很难派上用场。 协作困难 手工全面预算管理环境下,缺乏一个统一的数据共享的工作平台,数据缺乏有效的组织,散落在各业务部门,难以有效的加以组织利用,数据版本容易发生混淆,这些都会给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时,由于缺乏有效的沟通协调平台,预算的申报、审批、下发等管理流程中,各级部门的横向、纵向沟通效率较低。

全面预算管理体系

全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3

4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定的期间 内)经营、财务、投资等价值流相关的总体计划,是公司整体战略发展目标和年度计划的细化,它包括业务方面的预算(如收入预算、采购预算、费用预算等)和财务方面的预算(如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资

全面预算管理制度流程

全面预算管理制度 为了加强公司管理,提高经济效益,使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行,减少经营的盲目性,同时为了促进管理高效,合理组织资源配置,降低经营风险,加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化,保证信息传递的及时性和准确性,为公司的经营状况进行绩效考核提供依据,制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。 第一章全面预算管理的基本内容 第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制,以便有效地组织和协调公司的生产经营活动,完成既定的经营目标。 全面预算是在预测和决策的基础上,围绕公司战略目标,对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。 全面预算是由业务预算和全面预算等组成(包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等)。 第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划,以业务预算、投融资预算为基础,以经营利润为目标,以现金流量为核心进行编制,并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。 第三条全面预算一般按年度编制,业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。 第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据,全面预算由公司组织实施,分级归口管理。 第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行,并遵循以下基本原则和要求: 1.坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理; 2.坚持积极稳健原则,合理定支,加强全面风险控制; 3.坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施; 4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则; 5.坚持零基预算原则,实行零基预算,所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测,并与上年实际发生额进行对比,分析增、减量,统筹合理编制。 第二章全面预算管理的组织机构 第六条公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责,公司财务总监负责全面预算管理事宜,并对公司法定代表人及全体股东负责。 第七条财务总监主要拟订全面预算的目标、政策;制定全面预算管理的具体制度及流程;审议、平衡全面预算方案;组织下达全面预算;协调解决全面预算编制和执行中的问题;协调核查及考核全面预算的执行情况;督促各预算单位完成全面预算目标。 第八条公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下,具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督全面预算的执行情况,分析全面预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。 第九条公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作,并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作,并对本单位全面预算执行结果承担责任。

相关文档
最新文档