EPC项目进度管理方案及控制措施

项目进度管理方案及控制措施

根据委托项目管理合同的要求编制总进度计划。总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给及其他保证性计划等因素综合确定。

项目进度计划控制的内容包括：对于影响项目进度计划变化的因素控制（事前控制）、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制）、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。项目开始实施后，即进行监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。

一、设计进度管理内容和方法

（1）项目管理机制

a.项目管理严格按照我公司ISO管理体系，同时，我们引入协同设计，实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序，验证设计程序和设计服务程序等，确保工程设计进度。

b.工程主要设计内容均由国家一级注册设计师签字负责，同时保证足够的设计人员参加设计。高水平的项目设计队伍，项目总设计师，各专业设计负责人在保证设计质量的同时确保建设单位要求的项目设计进度。

c.丰富的工程设计经验，规范的管理制度和先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要素。我公司广泛应用CAD计算机绘图，并应用协同平台进行配合设计。各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，可大幅度提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。

d.按提供图纸日期的要求，由设计总负责人根据设计周期制定详细的项目设计计划总进度安排表，组织制定各专业协作计划表，各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计，各专业之间开展设计资料互提，及时沟通交流，解决设计过程中的疑点难点，矛盾问题，从源头上保证设计进度，负责人定期进行设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。

e.定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况，以便建设单位了解情况，并提出意见。

f.同时由工程设计负责人负责对室内设计、景观设计、智能化设计、其他专项设计等外围专业设计的接口协调工作，利用我公司丰富的设计经验和配合经验共同确保工程的整体设计进度。

（2）设计管理机制框图

二、采购进度管理内容和方法

项目采购经理根据合同的进度要求，合理制订招标阶段的进度计划，使工程招标进度符合工程总进度计划。当出现进度偏差（不必要的提前和延误）时，及时进行调整，并预测未来进度状况。

采购计划，使其能满足施工总进度计划。

三、施工阶段的进度管理内容、方法

根据项目总体进度计划编制工程进度计划并组织实施。项目总负责人将工程进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助施工方解决项目进度控制中的相关问题。

a. 项目进度计划管理程序

根据项目管理合同中确定的进度目标在项目管理实施过程中进行工作结构分解，根据需要编制不同深度的进度计划，提出进度控制措施。

根据进度计划审核编制的人力、材料、机械设备、加工品、预制品等资源需用量计划。

根据进度计划落实进度控制责任。

实施进度计划，在实施进度计划的过程中，项目管理部不断检查，记录和收集实际进度数据。

项目管理部进度控制人员将实际进度数据与进度计划进行比较，确定进度偏差。

项目管理部要求责任方采取措施纠正偏差或调整进度计划，保证实际进度按计划进行。

当采取纠正偏差措施或调整进度计划不能保证进度计划实现时，可变更进度计划，并将更新后的进度计划报建设单位审批，然后按上述程序执行新的进度计划。

按照项目管理合同的要求，定期提出进度管理报告，报建设单位。

施工阶段进度控制工作流程图

b. 在施工过程中，对施工进度计划检查将采取每周检查或不定期检查的方式进行，检查内容包括：

检查期内实际完成和累计完成工程量。

进度偏差情况。

进度管理情况。

影响进度的特殊原因及分析。实施检查后，要求出现进度偏差的进行整改，并跟踪实施。

c. 进度计划管理方法：

跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，采取调度措施。

在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完成日期，记录发生的情况、干扰因素的排除情况。

执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

施工过程中跟踪形象进度，对工程量、耗用的资源数量进行统计与分析，编制统计报表。

落实控制进度措施具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

d. 本项目进度计划主要控制措施

项目实施阶段主要实施进度的控制。

为保证此阶段计划的顺利实施，将根据实际情况采取以下措施：

确定合理的项目建设工期及施工中各阶段的进度目标；

审批进度计划，并对施工进度计划实施有效的控制；

定期检查工程建设的实际进度，并与计划进度的目标进行比较，找出进度偏差；

分析进度偏差产生的主要原因及对工期目标的影响程度，监督承包单位尽快采取相应措施调整进度计划，以保证建设工期目标按期实现；

及时掌握工程建设的实际进度，并利用计算机项目管理软件系统与计划进度进行比较，分析偏差值和偏差原因；

严格控制工期拖延；

为了对本工程施工进度有效地控制，项目管理部将在施工进度实施之前，对影响工程施工进度的因素进行综合分析，提出保证施工进度计划实施成功的措

施，以实现对进度的主动控制；

充分发挥项目管理部的管理协调作用。对那些关键线路上的工作，在进度计划的安排中，给予特别关注；

对物资供应进度进行全程跟踪管理；

考虑气候、水文、地质及周围环境等施工条件对项目进度的影响；

做好临时用水、用电、定位测量、场地平整、临时设施的搭设和布置等施工前期准备工作；

主体结构工程：预制构件、钢筋的加工、供应，模板的周转、劳动力的调配等，根据建筑及工艺总平面布置和工程特征，基础、主体、屋面结构、装饰装修、给排水、采暖、电气施工应分段流水安排。

室外地下管线、道路及公用工程比主楼装修稍超前实施，绿化工程最后实施等，遵循先地下后地上的基本原则。

四、竣工验收阶段的进度管理内容、方法

制定验收计划，针对试用期间可能出现的问题，提出解决预案以保证项目的进度：

（1）会同各验收单位提前制定工程验收的有关计划、程序和标准；

（2）竣工验收开始前，组织预验收，检查落实工程缺陷，对发现的问题及时解决；

（3）针对试用期间可能出现的问题，提出解决预案；

（4）及时收集、整理工程各个阶段的相关文件、资料；

（5）每一阶段完成后，进行该阶段的竣工资料整理和归档工作，与工程结算有关资料的归档工作。

EPC项目进度管理与控制措施方案

EPC 工程进度管理与控制根据招标文件提供的工程进度目标“控制性隧道2011年6月开工，2012年11月25日前交付管道安装；其他隧道2012年3~8月陆续交付管道安装”，我们编制了科学合理的工程进度管理方案、控制措施和《工程执行计划》，内容涵盖施工图设计、物资采办、工程施工、土地征用、投产验收和移交全过程的进度计划。中缅天然气管道工程(国内段)隧道工程EPC总承包第三合同项地处云南省楚雄市南华县和禄丰县山区，可利用的施工道路少，需整修和新建大量的伴行路，主体工程为共计九条隧道组成的隧道群是本工程特点。设计既要符合初设规定和现行设计规范标准，又要考虑施工的可行性；采办要有前瞻性、预见性，积极组织各种物资按计划及时进场，减少运输周转时间；施工着重解决伴行路施工、材料二次倒运、隧道开挖等问题，有计划、有重点地进行部署，做到先控制性隧道后其他隧道；同时加强设计、采办和工程施工之间的联系与沟通，充分发挥设计、采办和施工一体化的优势，确保本工程的顺利实施。 1 工程进度管理方案工程进度管理是为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、实施、协调和控制等活动。通过建立工程进度管理制度，制订进度管理目标，对工程的建设实施进行有效的控制。工程进度管理目标应按工程实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。通过制定进度计划；落实进度计划责任；实施进度计划跟踪、检查、纠偏、调整；编制进度报告，报送监理、业主审查等措施来实施进度管理。 1.1 工程进度计划的编制 (1)进度计划的编制是进度管理工作的核心，保证工程进度满足工程目标的要求就要编制切实可行的进度计划。工程计划通常包括工程管理方法的描述、范围说明、进度计划、工程预算、人力资源需求、风险管理计划及其他辅助管理计划等。 (2)根据管理的层次和工程的实际情况，EPC工程部根据招标文件提供的进度目标编制工程执行计划，各承包商根据工程执行计划编制工程实施计划，编制后的工程实施计划需通过EPC工程部审核后方可执行。对本工程EPC工程部的管理而言，需要有较广泛的控制点，主要是工程管理的控制点，但并不追求细节。然而对每一个承包商来说，如设计、采办、施工等，则需要制定较为详细的控制点计划并进行细节管理。

EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点

1、EPC项目管理概述随着中国经济的不断发展，工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC(Engineer，Procure，Construct)是指“公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中，以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。在西方国家，EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式，发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。 2、EPC工程总承包项目管理内容 EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包，因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容：设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。 2.1设计技术与管理总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2资源计划与管理 EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。

EPC项目进度管理要点

EPC项目进度管理要点（1）进度控制管理总目标进度控制总目标是：确保按合同工期内完成所有工程，按期通过竣工验收。（2）工程进度控制计划 A、进度控制流程工程部对工程进度进行总控制，在工程部安排工程师专职负责进度计划的管理和协调工作。各分包单位也应安排专人协助总包管理该分包单位的进度计划。由于工程头绪繁多，各单项工程及工种多有穿插，安排合理则相互促进，反之则相互制约。因此，要使总目标与分目标明确，长目标与短目标结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准。本工程主要由总控制计划，工程各阶段计划，月计划、周计划、专项工程计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、双周计划）等多种计划组成的计划体系。 ①健全计划制度根据合同工期和阶段目标由总包经理部编制总控制计划和“阶段”计划，计划上报业主、监理和设计方，同时转送经理部有关部门及各分包单位。各分包单位根据总控制计划编制本单位控制计划和更为详细的月计划。各分包单位根据月进度进一步细化成包括

本周及下周的双周计划，每月上报总包，由总包审查汇总后报业主方、监理并转发给各配合分包单位。进入机电安装阶段后，总包经理部的工程部根据总控制计划和月计划督促机电分包单位编制机电计划，汇总后报总包经理部工程部和业主机电部。为做到计划编制标准化、正规化，要求各分包单位的月度、周等计划格式，包括纸张、字型大小，计划内容和粗细程度按总包规定的样本统一。统一标准的计划便于装订和比较。通过每月的进度情况分析及进度跟踪图检查计划执行情况，通过调度会等形式督促改善。每一战役性总结都要对计划工期完成情况进行评比并与奖励挂钩。 ②计划分级管理工程计划采用分级管理，形式如下： a、工程的计划管理将采取：总进度计划控制、工程各阶段计划控制、各专业分包和专项发包单位计划控制、月度计划以及周计划控制等五个级别的多级管理方式，以土建为主，机电为辅，专业分包及专项发包为补充互相配合。 b、总承包单位负责制订计划管理制度，根据合同和业主的要求制定总控制计划和阶段计划。督促、检查分承包单位按总控制计划和战役计划的要求编制自己的计划，并将分承包单位计划收集审查。对各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送业主、监理、上级和各有关部门。通过周计划、月度计划的跟踪，在每周调度会上对计

epc项目进度管理与控制措施

EPC 项目进度管理与控制根据招标文件提供的项目进度目标“控制性隧道2011年6月开工，2012年11月25日前交付管道安装；其他隧道2012年3~8月陆续交付管道安装”，我们编制了科学合理的项目进度管理方案、控制措施和《项目执行计划》，内容涵盖施工图设计、物资采办、工程施工、土地征用、投产验收和移交全过程的进度计划。中缅天然气管道工程(国内段)隧道工程EPC总承包第三合同项地处云南省楚雄市南华县和禄丰县山区，可利用的施工道路少，需整修和新建大量的伴行路，主体工程为共计九条隧道组成的隧道群是本工程特点。设计既要符合初设规定和现行设计规范标准，又要考虑施工的可行性；采办要有前瞻性、预见性，积极组织各种物资按计划及时进场，减少运输周转时间；施工着重解决伴行路施工、材料二次倒运、隧道开挖等问题，有计划、有重点地进行部署，做到先控制性隧道后其他隧道；同时加强设计、采办和工程施工之间的联系与沟通，充分发挥设计、采办和施工一体化的优势，确保本工程的顺利实施。 1 项目进度管理方案项目进度管理是为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、实施、协调和控制等活动。通过建立项目进度管理制度，制订进度管理目标，对项目的建设实施进行有效的控制。项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。通过制定进度计划；落实进度计划责任；实施进度计划跟踪、检查、纠偏、调整；编制进度报告，报送监理、业主审查等措施来实施进度管理。项目进度计划的编制 (1)进度计划的编制是进度管理工作的核心，保证项目进度满足项目目标的要求就要编制切实可行的进度计划。项目计划通常包括项目管理方法的描述、范围说明、进度计划、项目预算、人力资源需求、风险管理计划及其他辅助管理计划等。 (2)根据管理的层次和工程的实际情况，EPC项目部根据招标文件提供的进度目标编制项目执行计划，各承包商根据项目执行计划编制项目实施计划，编制后的项目实施计划需通过EPC项目部审核后方可执行。对本工程EPC项目部的管理而言，需要有较广泛的控制点，主要是工程管理的控制点，但并不追求细节。然而对每一个承包商来说，如设计、采办、施工等，则需要制定较为详细的控制点计划并进行细节管理。

EPC工程总承包施工进度管理规定

EPC工程总承包施工进度管理规定l 本文件适用于EPC工程总承包项目施工进度管理的有关规定。 2 EPC工程总承包项目施工进度的管理分策划阶段(计划编制阶段)和监督实施阶段。策划阶段的工作在本部控制经理组织指导下在公司本部完成。监督实施阶段的工作在现场控制经理的组织指导下在施工现场完成。 3 施工进度计划的编制 EPC工程总承包项目设计、采购、施工、开车的进度是否合理、深度交叉的。施工进度计划是项目进度计划的重要组成部分。它与设计进度计划和采购进度计划有着紧密的联系。在项目总进度计划中，要编制出全部设备的设计、采购、施工和开车的进度关系。在安装主进度计划中，则要求标出安装设计、采购、施工和开车的关键控制点，反映出这些控制点之间的相互制约关系。合同规定的进度约束项目总进度计划的编制，项目总进度计划约束施工主进度计划的编制，设备主进度计划又约束施工进度计划的编制。因此，在编制项目总进度计划或设备主进度计划时，控制经理或施工计划管理人员就应参与讨论和提供有关信息。这时所使用的数据，主要依据以往同类项目施工积累的经验，以及当前项目的实际情况。 4 本部施工进度计划的管理 (1) 在项目施工管理人员进驻施工现场之前，应以本部控制经理和本部施工计划管理人员为主，现场施工经理和现场施工计划管理人员参加，编制一套指导现场施工用的施工进度计划。这套施工进度计划包括： ·施工程序 ·装置(或工区)施工进度计划 ·专业施工进度计划 ·施工逻辑网络图 ·设备材料运抵现场顺序及进度要求 ·人力负荷图 ·施工执行效果测量基准曲线 ·施工进度报告系统 (2) 施工程序

施工程序(path of construction)是对项目施工任务规定合理的工作顺序。施工程序是编制施工进度计划的基础。确定施工程序的主要依据是，第一，根据以往的施工经验，特别是同类项目的经验；第二，施工现场的实际情况；第三，项目设计、采购、安装等方面的限制条件。施工程序应在项目初始阶段即着手进行研究，并作出多方案的比较，最后确定最佳方案。 (3) 装置(或工区)施工进度计划装置施工进度计划是装置主进度计划下施工阶段进度计划的具体化，属第三层进度计划。装置施工进度计划应按项目WBS中的记帐码(SCAN)进行编制，也就是应用横道图列出每个施工专业(工种)施工的起止时间。装置施工进度计划还应标出施工关键点进度，显示出这些点之间的逻辑关系及工作周期。装置施工进度计划需经用户认可。 (4) 专业施工进度计划专业施工进度计划属第四层计划，按专业分别编制。该计划应按项目WBS中确定的本专业的工作包，列出每个工作包的施工起止时间。 (5) 施工逻辑网络图本部施工计划管理人员应编制一套初步的详细的项目施工逻辑网络图，供现场施工作进度控制之用。一套初步的详细的逻辑网络图包括项目施工总的逻辑图、装置(或工区)施工网络图、专业施工网络图，要求详细到施工关键控制点。从网络图中可以确定设备材料，运抵现场的顺序和进度要求。 (6) 设备材料运抵现场顺序及进度要求根据施工逻辑网络图，施工计划管理人员着手编制设备材料运抵现场顺序及进度要求。这一文件要详细列出保证施工程序及施工进度要求的设备材料运抵现场的顺序日期。这一文件要发给项目组的有关人员，作为指导性文件，要求设计图纸和设备材料的交付满足施工进度的要求。 (7) 人力负荷图根据施工劳力估算和预算，并按施工周期进行人工时分配，即可绘制出施工人力负荷图。人工时分配以工作包的进度计划为基础。按周或按月叠加本专业全部工作包的人力负荷，即可得出专业人力负荷图。叠加全部专业的人力负荷图，即可得出工区或装置的人力负荷图。施工人力负荷图完成后，应对人力负荷峰值进行审查，计算需要的施工工人人数。如果出现峰值超出合理的人力负荷分配，则应对施工进度计划作适当调整。

EPC项目管理思路

EPC项目管理思路项目管理总体可分为前期准备阶段，施工阶段及合同收尾阶段三个阶段，这三个阶段根据合同形式不同，内容也有所不同，但是总体都应该从“三管、三控、一协调”进行管理，从“人、机、料、法、环”这五个影响因数进行分析控制，在常规管理模式下谈一些个人的管理经验及具体管理思路，具体如下：一、前期准备阶段 1.配合业主办理前期手续及征地工作。 2.组建项目部 1)建立组织机构，明确岗位职责； 2)编制各项管理制度，做到项目管理有章可循，有法可依； 3)建设办公生活等临建设施； 4)组建管理团队，统一思想，明确目标。 3.根据合同分析本工程实际情况，明确安全、进度、质量及成本等四大目标，对四大目标进行分解，对分解的目标指配专人负责；统筹考虑计划、人力、资源、费用、质量管理及安全管理等方面的管理问题，制定相应的预防措施。 4.针对项目的工期目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。 5.进行设计管理，包括图纸会审及捶图等工作。 6.明确分包工作并确定分包单位，确定重要施工机械。 7.协调各方关系，为将来施工奠定基础。 8.进行设备及材料采购，包括供应商选择、监造、进出场验收等工作。 9.进行施工用水、施工用电、道路及场地平整等三通一平工作。 10.成本、进度及质量控制的前期策划，安全、合同及信息管理策划。 11.施工组织设计及方案编制及报审，施工机械和材料进场报审，打开工报告准备开工。二、施工阶段 1、根据施工进度逐步强化图纸会审，把设计不合理的，其他现场出线的问题，整体布局不合理的，漏设错设等问题都在开工前图纸会审中消除，使图纸即满足业主及规范要求，又经济适用。 2、加强设备材料管理，从供货商选择，设备监造，设备及材料进出场验收入手进行

EPC项目进度管理要点

EPC项目进度管理要点一、进度控制管理总目标进度控制总目标是：确保按合同工期内完成所有工程，按期通过竣工验收。二、工程进度控制计划工程部对工程进度进行总控制，在工程部安排工程师专职负责进度计划的管理和协调工作。各分包单位也应安排专人协助总包管理该分包单位的进度计划。由于工程头绪繁多，各单项工程及工种多有穿插，安排合理则相互促进，反之则相互制约。因此，要使总目标与分目标明确，长目标与短目标结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准。本工程主要由总控制计划，工程各阶段计划，月计划、周计划、专项工程计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、双周计划）等多种计划组成的计划体系。 1.健全计划制度根据合同工期和阶段目标由总包经理部编制总控制计划和“阶段”计划，计划上报业主、监理和设计方，同时转送经理部有关部门及各分包单位。各分包单位根据总控制计划编制本单位控制计划和更为详细的月计划。各分包单位根据月进度进一步细化成包括本周及下周的双周计划，每月上报总包，由总包审查汇总后报业主方、监理并转发给各配合分包单位。进入机电安装阶段后，总包经理部的工程部根据总控制计划和月计划督促机电分包单位编制机电计划，汇总后报总包经理部工程部和业主机电部。为做到计划编制标准化、正规化，要求各分包单位的月度、周等计划格式，包

括纸张、字型大小，计划内容和粗细程度按总包规定的样本统一。统一标准的计划便于装订和比较。通过每月的进度情况分析及进度跟踪图检查计划执行情况，通过调度会等形式督促改善。每一阶段性总结都要对计划工期完成情况进行评比并与奖励挂钩。 2.计划分级管理工程计划采用分级管理，形式如下： (1)工程的计划管理将采取：总进度计划控制、工程各阶段计划控制、各专业分包和专项发包单位计划控制、月度计划以及周计划控制等五个级别的多级管理方式，以土建为主，机电为辅，专业分包及专项发包为补充互相配合。 (2)总承包单位负责制订计划管理制度，根据合同和业主的要求制定总控制计划和阶段计划。督促、检查分承包单位按总控制计划和阶段计划的要求编制自己的计划，并将分承包单位计划收集审查。对各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送业主、监理、上级和各有关部门。通过周计划、月度计划的跟踪，在每周调度会上对计划执行情况进行监控。 (3)分承包单位负责根据总承包单位制定的总控制计划和阶段计划编制自己的周、月计划，并将周、月计划细化成短期计划。根据计划进行人员、机械、材料的组织调整，保证周、月计划的实现。 3.按阶段组织进度控制的“阶段”性计划为对进度计划全过程进行有效控制，项目将制定若干阶段性计划，由对分段计划的控制达到对全过程进行控制的目的。用“阶段”性的形式组织分段计划的实施，使总包单位各部门和各分包单位进入临战状态，激发各参加单位的竞争意识，使其

EPC项目管理理念及思路

EPC项目管理理念及思路 1、设计技术与管理总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2、资源计划与管理项目 EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。 3、项目的进度管理项目部根据整个工程的综合进度、现场施工的具体情况和各种物质条件，找出关键路线，保证重点、统筹兼顾，科学合理地进行综合平衡。总进度计划和月进度计划通过监理单位审核、业主批准。施工分进度计划由相应各分包商完成，现场项目部审核。进度计划实施过程中由项目进度控制人员跟踪监督，进度经理负责检查。及时发现进度偏差，分析产生偏差原因。进度控制人员编制网络图，标明关键线路、各工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差、自由时差等，定期对进度执行情况进行检查，必要时调整网络计划。 4项目费用管理项目的费用管理直接关系到整个项目是否盈利。要想整个项目获得较为可观的收益，首先要设立明确的控制目标。搞好投资控制，必须将项目投资总目标有效分解，一方面要避免漏项和重复，另一方面要抓住控制投资比重较大的关键工程，做好工程量计算与测量、计算工程造价、并对合同中规定的其它费用加强监督与管理，合理控制投资，以确保投资不突破限额。其次，建立费用管理系统。项目部设置费用估算和费用控制人员，负责编制项目费用估算，制订费用计划，实施费用管理。对于分包商上报的工程量，投资经理及时进行组织

道路绿化及景观提升工程EPC项目设计进度安排控制措施

道路绿化及景观提升工程EPC项目设计进度安排控制措施1.设计进度总体计划设计包含以下四个阶段：初步设计完成并通过评审、全部施工图设计完成并通过审查、过程服务至全部单体主体结构验收合格、过程服务至全部单体竣工验收合格并交付使用。具体设计阶段安排如下。设计阶段安排表：

保证设计进度的措施2.进度控制的方法2.1项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划就是确定工程总进度目标和分项进度目标，并编制其进度计划。控制是指在项目实施的全过程中，进行实际进度和计划进度的比较，当出现偏差时，及时采取措施调整。协调是指协调与工作进度有关的单位、部门和工作对组之间的进度关系。进度控制的措施2.2创新街、六朝路、该工程包括但不限于江南路、诚信街、农花路、松风路、梅香路、宏运大道（双龙大道至机场高速万平方米包17高架）、滨河学校周边道路等。景观绿化面积括道路树池、人行道及道路、广场硬质景观铺装、市政照明附属设施等工程。．完成施工图设计后，报送有资质的审图机构进行施工图审查，相关审查意见、修改单及审图合格证原件提交业主方，所有设计配合业主方通过相关管理部门审核。 2.2.1项目组织保障鉴于本项目的重要性，我们将加强本项目的设计进度管理，从项目组织结构上满足设计进度的要求，具体措施包括：在初步设计阶段采用集中设计的模式，项目成员全职投入本工程的设计工作；

在施工图设计阶段采用强矩阵的组织机构形式，确保设计人员始终处于受控状态；在项目的土建施工、设备安装、调试和试运行期间提供优质的现场技术服务，派驻现场的工地代表满足工程需要；在设备采购招标、施工和调试招标期间派出工作小组编制招标技术文件，参与评标、合同谈判、准备合同技术文本等技术工作，保证实现设计进度要求；由多位具有丰富设计和管理经验的专家组成技术专家提供支持。（包括进度控制工作）组对项目的技术和管理工作2.2.2人力资源保障设计管理部组织机构中项目设计总负责人、各专业设计负责人、各专业设计师均严格按照招标文件要求的设计班子相关规定进行配置，确保人员的职业资格、职称和个人素质不低于招标文件的要求。 2.2.3采用集中设计，加快设计进度集中设计较常规设计可以提高20%以上的工作效率。在本工程的初步设计阶段，将周密安排项目组进行集中设计，加快设计进度。 2.2.4实现标准化、模块化、个性化设计，提高设计质量，加快设计进度。以示范工程设计来推动标准化设计，统一设计原则、统一技术标准，基本实现了设计的模块化、集成化。同时加强个性

EPC项目进度管理方案及控制措施

项目进度管理方案及控制措施根据委托项目管理合同的要求编制总进度计划。总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给及其他保证性计划等因素综合确定。项目进度计划控制的内容包括：对于影响项目进度计划变化的因素控制（事前控制）、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制）、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。项目开始实施后，即进行监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。一、设计进度管理内容和方法（1）项目管理机制 a.项目管理严格按照我公司ISO管理体系，同时，我们引入协同设计，实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序，验证设计程序和设计服务程序等，确保工程设计进度。 b.工程主要设计内容均由国家一级注册设计师签字负责，同时保证足够的设计人员参加设计。高水平的项目设计队伍，项目总设计师，各专业设计负责人在保证设计质量的同时确保建设单位要求的项目设计进度。 c.丰富的工程设计经验，规范的管理制度和先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要素。我公司广泛应用CAD计算机绘图，并应用协同平台进行配合设计。各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，可大幅度提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。 d.按提供图纸日期的要求，由设计总负责人根据设计周期制定详细的项目设计计划总进度安排表，组织制定各专业协作计划表，各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计，各专业之间开展设计资料互提，及时沟通交流，解决设计过程中的疑点难点，矛盾问题，从源头上保证设计进度，负责人定期进行设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。 e.定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况，以便建设单位了解情况，并提出意见。 f.同时由工程设计负责人负责对室内设计、景观设计、智能化设计、其他专项设计等外围专业设计的接口协调工作，利用我公司丰富的设计经验和配合经验共同确保工程的整体设计进度。

EPC总承包项目进度管理办法

EPC总承包项目进度管理办法 9.1 项目进度目标及总进度计划总进度计划由总承包方依据与业主签订的总承包合同编制，综合考虑各方面的情况，优划配置资源和生产要素对总承包项目做出战略性的总体部署。总承包项目部依据施工进展情况编排合理的总进度计划，对生产诸要素(人力、机具、材料)及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行并确保预定目标实现。 9.1.1 项目进度目标项目进度目标要根据总承包合同和总承包项目管理目标责任书。明确主要阶段设计、采购、施工、试运行等进度目标；各专业分包方在编制分部、分项工程及工序的安排必须服从项目总目标的要求和规定；如果项目计划工期大于责任工期，应按企业有关程序调整计划或责任工期。 9.1.2 项目进度计划总承包项目根据进度目标进行工期总计划，重点控制设计、采购、施工、试运行等主要阶段的开始时间关键线路、工序进度计划；各单位、子单位工程，各分包队伍应有初步的总计划。进度计划必须采用网络图或横道图。 9.2 项目进度管理制度及责任体系

9.2.1 进度管理制度总承包项目部应编制进度管理制度，明确编制人员及责任人，说明具体规章制度审批程序、存放地地点、发放范围和取阅规定。 9.2.2 进度管理责任体系总承包项目部应根据工程范围和任务划分，明确各级进度管理责任人，形成管理体系图。 9.3 项目工期控制点(里程碑节点) 总承包项目经理部应根据总进度计划，提出设计、采购、施工、试运行等里程碑控制点，明确各阶段关键工期控制点并明细列出表。控制点的设置应考虑工程实际情况及时间因素。以石油化工工程为例，一般从6方面考虑： (1) 项目竣工 (2) 单位工程 (3) 子单位工程 (4) 分部工程 (5) 主要的子分部工程(时间较长、工程量比例较大) (6) 其他划分(考虑时间或工程量因素) 控制点之间的时间间距不宜超过6个月。 9.4 进度保证措施 9.4.1 资源配置资源的配置主要包括：技术、人力资源、资金、物资、

EPC项目进度管理和控制措施

---------------------考试---------------------------学资学习网---------------------押题------------------------------ EPC 项目进度管理与控制根据招标文件提供的项目进度目标“控制性隧道2011年6月开工，2012年11 月25日前交付管道安装；其他隧道2012年3~8月陆续交付管道安装”，我们编制了科学合理的项目进度管理方案、控制措施和《项目执行计划》，内容涵盖施工图设计、物资采办、工程施工、土地征用、投产验收和移交全过程的进度计划。中缅天然气管道工程(国内段)隧道工程EPC总承包第三合同项地处云南省楚雄市南华县和禄丰县山区，可利用的施工道路少，需整修和新建大量的伴行路，主体工程为共计九条隧道组成的隧道群是本工程特点。设计既要符合初设规定和现行设计规范标准，又要考虑施工的可行性；采办要有前瞻性、预见性，积极组织各种物资按计划及时进场，减少运输周转时间；施工着重解决伴行路施工、材料二次倒运、隧道开挖等问题，有计划、有重点地进行部署，做到先控制性隧道后其他隧道；同时加强设计、采办和工程施工之间的联系与沟通，充分发挥设计、采办和施工一体化的优势，确保本工程的顺利实施。 1 项目进度管理方案项目进度管理是为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、实施、协调和控制等活动。通过建立项目进度管理制度，制订进度管理目标，对项目的建设实施进行有效的控制。项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。通过制定进度计划；落实进度计划责任；实施进度计划跟踪、检查、纠偏、调整；编制进度报告，报送监理、业主审查等措施来实施进度管理。 1.1 项目进度计划的编制 (1)进度计划的编制是进度管理工作的核心，保证项目进度满足项目目标的要求就要编制切实可行的进度计划。项目计划通常包括项目管理方法的描述、范围说明、进度计划、项目预算、人力资源需求、风险管理计划及其他辅助管理计划等。(2)根据管理的层次和工程的实际情况，EPC项目部根据招标文件提供的进度目标编制项目执行计划，各承包商根据项目执行计划编制项目实施计划，编制后的项目实施计划需通过EPC项目部审核后方可执行。对本工程EPC项目部的管理而言，需要有较广泛的控制点，主要是工程管理的控制点，但并不追求细节。然而对每一个承包商来说，如设计、采办、施工等，则需要制定较为详细的控制点计划并进行细节管理。 (3)项目计划包括总体和分阶段的计划，并随着工程的进展逐步完善和更新。本工程EPC项目部按照业主的相关要求编制项目总体计划，其中应包括不同阶段的计划。在计划执行过程中随着工作的进展和细化，尤其是在不同阶段项目阶段授权明确后，分阶段的计划可以在一个阶段的开始大大降低不确定性。如工程设

EPC项目进度管理与控制措施

EPC项目进度管理与控制措施 3.1.1 设计进度管理与控制措施 3.1.1.1 设计进度管理设计进度管理实行业主、EPC总承包项目部、设计管理部的三层管理。业主主要负责总工期要求和设计计划的批复等；EPC总承包项目部负责总体计划编制，对设计管理部门上报的设计计划进行审查、审批和管理，并实施计划督促、检查，设定奖惩办法并落实实施；总体设计管理部根据总体设计计划编制施工图设计计划，协调、督促、检查、考核各参与专业院所工作；各专业设计管理部依据施工图设计计划落实并完成施工图设计工作。 3.1.1.2 设计进度控制措施 1) 细化进度控制节点。在考虑各种不利因素(如节假日、人员流动等)影响后，设计管理部组织专业人员编制详细计划，作为监控计划实施的基本文件，总承包项目部将以此为依据安排专人跟踪督促。 2) 对设计进度进行动态控制。定期组织设计管理部对专业人员计划的实际完成情况进行检查，并与计划进度比较分析。对出现的偏差，在分析原因的基础上提出措施加快设计进度。定期召开协调会议，检查实际进度，一旦发现偏差，及时督促设计部门分析原因，加快进度，以满足总的设计进度控制要求。 3) 构建多级沟通协调渠道。组织EPC总承包项目部项目总工定期举行设计联络员会议，收集、整理施工中可能存在的与设计相关的问题，及时协调处理或提出初步的处理意见。实时沟通设计部门是否已有足够、准确的资料，如规划红线、地形图、测量图、地质资料、各种设计依据的批文(包括投资、规划、消防、卫生等部门的批文)。定期组织设计管理范围内的设计例会，参加业主或EPC总承包项目部组织的设计例会或专题会议，提出设计过程中需要协调、解决的问题，与相关设计管理部门共同解决设计接口问题，推动设计工作进展。对由业主、设计咨询单位提出的或现场施工组织发生变化需进行计划调整（影响到对关键点的控制或确属无法完成）的，将由EPC总承包项目部设计管理部收集、整理资料，提交EPC总承包项目部领导班子讨论后与业主和监理沟通、协商，经业主批准后对进度计划进行调整。 4) 加强考核力度。每季度组织邀请业主相关部门对专业人员进行设计服务巡检和

EPC工程总承包进度管理方案

EPC工程总承包进度管理方案 7.3.1 进度控制管理总目标及网络计划 EPC的进度控制总目标是：确保按合同工期完成工程，按期通过竣工验收。 7.3.2 总施工顺序 EPC的总体施工程序按如下顺序进行：（结合技术要点重新编写）根据业主最新图纸重新编制 7.3.3 工程进度控制计划 7.3.3.1进度控制流程 EPC的总包进度控制流程按下图进行：

7.3.3.2进度控制计划（1）计划管理体系的建立

我单位在总包项目经理部中下设了工程部，对工程进度进行总控制，在工程部下设进度计划管理组，拟安排二名计划工程师专职负责进度计划的管理和协调工作。各分包也应成立专门的进度计划控制机构，并安排专人协助总包管理该分包单位的进度计划。另外，EPC头绪繁多，各单项工程及工种多有穿插，安排合理则相互促进，反之则相互制约。欲做到有序运作需建立计划体系，其目的是要使总目标与分目标明确，长目标与短目标结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准。 EPC主要由总控制计划，工程各阶段计划，月计划、周计划、专项工程计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、双周计划）等多种计划组成的计划体系。（2）健全计划制度根据合同工期和阶段目标由总包经理部编制总控制计划和“阶段”计划，计划上报业主、监理和设计方，同时转送经理部有关部门及各分包单位。各分包单位根据总控制计划

编制本单位控制计划和更为详细的月计划。各分包单位根据月进度进一步细化成包括本周及下周的双周计划，每月上报总包，由总包审查汇总后报业主方、监理并转发给各配合分包单位。进入机电安装阶段后，总包经理部的工程部根据总控制计划和月计划督促机电分包单位编制机电计划，汇总后报总包经理部工程部和业主机电部。为做到计划编制标准化、正规化，要求各分包单位的月度、周等计划格式，包括纸张、字型大小，计划内容和粗细程度按总包规定的样本统一。统一标准的计划便于装订和比较。通过每月的进度情况分析及进度跟踪图检查计划执行情况，通过调度会等形式督促改善。每一战役总结都要对计划工期完成情况进行评比并与奖励挂钩。（3）计划分级管理 EPC计划采用分级管理，形式如下： A、EPC的计划管理将采取：总进度计划控制、工程各阶段计划控制、各专业分包和专项发包单位计划控制、月度计划以及周计划控制等五个级别的多级管理方式，以土建、钢

EPC项目管理实施方案

EPC项目管理实施方案第1节对在本项目EPC模式的理解 1.1工程总承包的基本概念和主要方式工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式：（1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。（2）设计—施工总承包（D-B）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工（EPC）总承包。 1.2EPC项目工作内容（1）方案设计根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。（2）初步设计依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。（3）施工图设计

依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。（4）采购包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。（5）施工本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。（6）试运行服务由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。（7）技术服务包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。工作内容序号工作要点工作内容描述 1、了解施工现场总体情况和要求； 2、了解设计图纸提交情况和设计交底情况； 3、了解相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作； 4、了解施工组织管理和有关文件提交情况； 1工作准备5、了解监理单位的工作安排以及相关的文件提交情况（如监理管理一体，则可节省此道工作）； 6、了解相关合同洽接、签订情况； 7、查看测量控制和其他相关的施工条件； 8、与项目参建单位建立沟通联系。

EPC项目管理要点知识分享

EPC项目管理要点目录一、合同管理要点二、质量控制要点三、进度控制要点四、费用估算及控制要点五、安全管理要点六、职业健康管理要点七、环境管理要点八、沟通和协调管理要点九、财务管理要点十、风险管理要点十一、文件及信息管理要点十二、报告制度

既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。作为与项目管理部配合协作的监理单位，负责对供应商的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施工质量进行监控，以确保依合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行施工、依合同所要求的标准完成分项、分部、单位工程；作为施工企业项目部，直接负责监控设计、施工进度和供货时间，直接负责各方依合同规定时间供应材料、设备、提交设计文件及交付建筑物；作为工程造价部，则依合同规定核查、审批施工单位提交的工程款申请资料；一方面促使业主依合同提供进度款，另一方面对施工单位工程款的使用情况进行跟踪，确保进度款不被挪用、依合同原意用于本项目。作为合同管理的负责人，工程负责人在获得工程信息后，由此进行相关决策、命令、批示，此过程也既是在整体上监控着合同的执行。 2、工程款项拨付工程款项依合同条款按时、足额拨付是业主的主要义务。作为业主的项目代表，项目管理部应在监理单位及造价咨询部对施工单位提交的工程款项拨付申请进行审核且确认的基础上，及时在工程款项拨付申请上签署意见。 3、各级工程验收各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意

EPC项目进度管理方案

EPC项目进度管理方案 1、项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。 2、项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。 3、在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：（1）设计向采购提交请购文件。（2）设计对报价的技术评审。（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。（5）设计变更对采购进度的影响。 4、在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制（1）施工对设计的可施工性分析。（2）设计文件交付。（3）设计交底或图纸会审。（4）设计变更对施工进度的影响。 5、在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制：（1）试运行对设计提出试运行要求。（2）设计提交试运行操作原则和要求。（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。 6、在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制：（1）所有设备材料运抵现场时间。（2）现场的开箱检验。（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。（4）采购变更对施工进度的影响。

7、在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制：（1）试运行所需材料及设备的确认。（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。 8、在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制：（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。 9、项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中。 10、在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括：（1）合同工期及计划工期目标完成情况。（2）项目进度管理经验。（3）项目进度管理中存在的问题及分析。（4）项目进度管理方法的应用情况。（5）项目进度管理的改进意见。

EPC项目管理要点说明

一、合同管理要点在项目管理过程中，合同管理是重中之重，根据我们以往做项目管理的经验，我们依据各类合同类型，统一形成合同管理程序，暨由造价咨询部、项目管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核单，待三方审核提出处理意见并经合同双方修改之后，最终形成完整合同，这样做可以既防止合同中不成熟的条款给日后工作带来不必要的麻烦和争议，又将项目执行中遇到的风险降到可控范围。这是因为合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束，也是最终进行工程结算的重要依据。对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨付、各级工程验收、合同工期管理、合同变更控制、合同争议解决、违约索赔处理七部分。 1、监控合同执行因为各方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，各方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。作为与项目管理部配合协作的监理单位，负责对供应商的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施工质量进行监控，以确保依合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行施工、依合同所要求的标准完成分项、分部、单位工程；作为施工企业项目部，直接负责监控设计、施工进度和供货时间，直接负责各方依合同规定时