项目沟通管理与会议管理问题

【案例正文】

某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，他却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，他非常苦恼。

请问产生问题的可能原因是什么？应该怎样提高项目例会的效率？你认为除了项目例会之外，他还可以采取哪些措施来改善团队氛围，促进沟通？

【相关分析】(22个分析)

?沟通方式的选择(2007-08-29) ［作者］tjh ［公司］cxgs

例会只是勾通方式的一种，

开会要有目的，要有控制能力，每一个题目要有讨论的控制时间，有民主，更要有集中，如果连一个会议也开不成，说明你的领导能力就有问题了.

?例会并非例外之会(2007-07-11) ［作者］毛毛虫［公司］烽火

我觉得老张仅仅是想要通过例会这种形式去改善团队氛围，这其实不是够的。

我觉得例会，应该是项目团队一个非常轻松、放松的时间，老张应该在每次例会前，先整理项目的问题或者需要在例会中解决的问题，每次例会主题明确，事前通报，则项目成员在例会前就可以提前思考，就如评审一样，在评审前完全都要做会前沟通，提高会议效率。

另外，老张应该通过更多的方式去增加项目团队的沟通，如不定期的召集项目组成员外岀吃饭、唱歌、旅游休闲等，这些轻松的环境可以让团队成员能够很快的融入，增强彼此了解，这样好的团队氛围自然就岀来了。

?会议必须有明确的目的(2007-05-05) ［作者］毛知新［公司］湖南电力公司

无论是项目的例会还是临时会议都必须有明确的目的

1、会议开始前，会议发起者或会议组织者必须明确该次会议的主要议题，并让所有与会者知道会议的目

的。

2、对例会，同样组织者应明确会议的议题，自己作好准备，也让与会者作好准备。

3、每次会议必须事先通知，并有会议纪要，让与会者知晓会议的目的和讨论过的事情。

4、会议的时间不宜太长，以解决问题为目的。

以上仅个人观点，仅供参考。

?改善氛围的几点建议(2006-12-02) ［作者］昭岭［公司］美资企业

首先老张应该改变自己对待员工的态度，这才是沟通的关键所在.员工所反映的沟通不足，

在他的态度上就有所体现，比如"他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言

",这在管理中是不科学的.例会至少应该征求大家的意见，如果是强制进行的，对于例会进

行的目的是相背离的

其次老张对于自己决策有欠考虑之处.比如例会要如何进行，是否能达到目的，如果例会完

全成了聊天和无中生有只会与最初想法背离

再次,对于情况的了解不够深入,比如为什么不融洽，是个人原因还是工作原因，等等最后,如果例会要提高效率，对于参会人员，讨论问题，时间控制都要有事先的安排以上是我的几点建议

?开会必须有目的(2006-11-24) ［作者］tigerdeng ［公司］FIBERHOME

项目经理应根据项目进度和问题，确定沟通目标，制定会议计划，将相关讨论问题先发给相

关人员，开会时人员不要太多，主题也要控制，开会时间不要超过 30-40分钟,项目经理要控制开会节奏，以免问题扩大，开会要有结论

解决沟通问题？(2006-05-30) ［作者］制造太阳海［公司］开发部

通过案例的描述，很显然问题岀现在沟通上面，那么如何做好沟通呢？首先,应该依公司整体的情况，作好沟通计划，在计划里面明确沟通的目的，沟通的方式，沟通的方法，沟通的场合

其次,应该分清各种沟通方式及在什么情况下使用，沟通的方法有,(1)书面和口头，如

EMAIL,相应的文档，口头传送信息，(2)正式和非正式的，如正式的有例会，非正式的有平时交流等，再其次采用一些沟通的先进的工具.我认为平时的非正式沟通比其它的沟通更有利

于增进同事之间的感情，有利于工作，因此，公司除了明确的例会，应该多搞团体活动，如登山，钩鱼等.

?开会要有目标及结论(2006-03-02) ［作者］wxh ［公司］qerw

1.例会的安排可以包括一些例行的内容.其它的内容可以从与会者收集，相信参加会议者

都有很多想法要表露的.同时可以增加他们参与意识.

2.要有控制会议的能力，不能漫议.

3.会议要达到目标，会上不能解决的，要记录下作为遗留问题，下次会议一定要跟踪.要不问题解决不了，打击提问题人的积极性.

4.会议时间不能太长，频度也不要太密

5.可以找一些轻松的话题交流.

总之,开会的目的就是为了解决问题，如果目标不明确，会议没有结论，该会不如不开.

?例会和非正式会议 (2006-03-02) ［作者］张毅君［公司］Global Tech no logy

Cen ter

原因可能有很多种，领导缺乏领导力，中间有员工煽动情绪，客户刁蛮。OO

1.设定例会前要制定好完整的议程，因为例会是重复性的，所以制定一个框架就好了。

这样不用每次例会都去想一个目标。时间要控制好，讨论如果偏离议题太远要及时纠正。

2.例会的频率不能太密或太疏，一般一周一次是采用的比较多的。

3.员工对于公司工作氛围的抱怨不是例会就可以解决的。一般这种问题是通过一些非正式的会议或单独沟通来协调的。比如说饭桌上的会议，或者在一些非正式的场合和员工单独交流交流。

?定义环境和沟通问题 (2006-02-16) ［作者］tao weijia ［公司］Channelon

可能，项目组人员有心理话要说却不知道怎么和管理层讲，只能说工作环境不好，沟通

不好之类的话?说明管理者没有经常与组人员沟通了解组人员的环境，和个人问题.

一个好的项目经理会很好的调动人员的情绪?例会只能解决一部分问题?大部分是觉得的工作细节问题?对于组员讲的"环境和沟通问题"没有太大帮助.

也可能，组员对于项目实施的一些方法和制度不满意，这属于项目前期的工作没有做好，如果是开发队伍之间的信息输入输岀不一致发生的问题，那么开发团队之间的信息控制是否在流程上要留意下?所有例会上必须要明确的解决目标难题?不然，例会开的象茶话会，茶话会搞得象项目会.

? team or group(2006-02-16) ［作者］meconsea ［公司］山东和华中税

需要的是一个和谐、团结、战斗力强的team，而不是一个松散的 group。

在保证公司利益的前提下为团队谋取利益，致力于在团队中起到核心作用。

我估计你们团队的效率也是相当低下的，要提高工作的主动性和调整工作态度。可以用一定的规章制度来执行。注意物极必反。例会是用来讨论问题和解决问题的。如果利用例会来融洽关系和沟通就错了。融洽关系和加强沟通是从平时作起的。在公司是同事，出去公司门是朋友，要做到这一点。

一个绝招：请你们团队吃个饭，注意最后不要开发票，这样你可以获得人心，即使不是在工作也是在平时多了些朋友。

如果请客再不给你面子，你的问题了。

?头脑风暴(2006-02-09) ［作者］罗雄［公司］ABB(中国)有限公司上海分公司

1.你自己觉得自己跟员工的关系如何？是否有足够的组织魅力？如果以上两点存在不足，必须从自身方面积极改进。

2.头脑风暴类型的会议也许在解决问题的同时有助于改善员工关系。

3.会议的规划和组织是自己应该做好的事情。

?认清问题后再解决问题 (2006-02-07) ［作者］赵昊彤［公司］北京用友软件工程

有限公司

这种情况先得弄清楚是大部分员工都认为工作氛围不好，还是个别员工，并且大家认识的原因是否一致。

我觉得解决这个问题首先不是依靠所谓的项目例会，项目例会是为了项目成员交流项目进展情况，布置新的任务来召开的，不适合解决个别人的思想问题。

我认为这种情况出现后，应该先通过个别交流，争取把这种情绪控制住，别大规模散播开, 然后在分析原因，对证下药。

?个人意见(2006-02-06) ［作者］王海飞［公司］utstarcom 通讯有限公司

每周安排例会以增加相互的沟通，这是一种很好的方式。但是如果形式过分单一和固定，那么时间长了势必造

成厌烦。因此我觉得：

1明确例会的目的，每次例会要达到一个什么目标，是要增加相互沟通，还是信息交流，或者是解决问题？2、变换例会的形式，根据例会要达到的目标来采用相应的形式。比如：此次本周例会主要是增加相互的沟通，促进人与人之间的关系，那么大家下班后搞次聚餐，效果肯定不错: )；

3、增加会议的控制力度。避免偏移会议目标太远。

?我的一点经验(2006-02-05) ［作者］许利东［公司］瑞利

曾经有过一个项目，个人认为例会制度执行得较成功的，在这讲一下供参考：

根据项目管理需要我们设置了每月一次和每周一次两种例会，月例会定位为计划协调会，参加人员包括项目总的技术负责人和各分系统的技术负责人，单位行政主管领导、有关部门的领导，会议由项目总的技术负责人汇报项目进展情况及存在问题，主要协调解决计划、资源保障、人力安排等方面的问题。重大问题由单位行政主管领导协调决策，因为相关部门都到了，会上提的问题，基本上都能很好的得以解决。同时，这样的会其实也是一种计划的检查和汇报，对进度管理是很好的。另外，每周由项目总技术负责人召集全体项目人员开一次周技术协调会，每个分系统会汇报各自的进展情况及存在问题，项目负责人主持详细的讨论和决策。这样项目负责人对技术措施的落实情况也很把握。这种的例会体系还有助于质量、经费管理人员了解情况，控制项目质量和经费开支。当然，在例会中要有人记录和整理各项问题及讨论的解决办法，以便会后进一步落实和下次的检查。

?我的一点经验(2006-02-05) ［作者］许利东［公司］瑞利

曾经有过一个项目，个人认为例会制度执行得较成功的，在这讲一下供参考：

?团队沟通(2006-02-05) ［作者］王淼［公司］AREVAT&D上海

首先，老张的岀发点是好的，一个项目团队如果没有足够的内部沟通，大家各自为政，这个团队迟早是要跨掉的。但是通过盲目开会的方式来促进沟通却未必见效。对此案例，我有以下几点看法：

1.切忌召开没有目标的会议。每一次团队会议都要有明确的议题，会后要有详细的会议报

告分发给每个人。每次会议不宜过长，30分钟左右为宜，若议题过多可分多次进行。

2.内部信息透明共享才能消除隔阂。比如可以利用电子平台等方式将每个团队成员的工作内容、进度等信息明确公布。同时项目经理有责任让团队成员随时了解项目进展。

3.作为项目经理要在团队中树立威信，同时要导引团队发展，使每个成员逐渐形成良好的工作习惯。

?找到根本原因，方能对症下药。(2006-02-05) ［作者］孙泓［公司］Kinetec.Ds

首先，老张要明确员工为什么要抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。工作氛围不好在哪里，沟通不足是员工与上司还是员工之间沟通不足等等。找到原因，方能对症下药，当然例会制度是个好方法来解决沟通问题，但例会不是万能灵药，特别是目的不明确，为沟通而沟通，冗长拖沓的例会更是只能起到事与愿违的效果。一个周例会未必要所有项目成员全部参加，只需要与本周任务相关人员参加即可，且时间在半小时左右为宜，主题一定要明确，对于组员的争吵，要行使决定权，给予一个公正的裁断。

除了例会以外，还可以私下与组员个别沟通，了解情况，这样也许能够了解到组员更真实的想法。

?老张，想好了再去做.(2006-02-05) ［作者］Bob ［公司］siecom

从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理

从老张的角度来讲，我有以下建议：

1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善

2.招开例会要有检讨项目的进度。

3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵

?老张，想好了再去做.(2006-02-05) ［作者］Bob ［公司］siecom

从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理

从老张的角度来讲，我有以下建议：

1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善

2.招开例会要有检讨项目的进度。

3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵

?老张，想好了再去做.(2006-02-05) ［作者］Bob ［公司］siecom

从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理

从老张的角度来讲，我有以下建议：

1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善

2.招开例会要有检讨项目的进度。

3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵

?对症下药，多管齐下(2006-02-04) ［作者］姜世伟［公司］站物

案例中，项目的员工抱怨工作氛围不好，沟通不足，老张想通过采取例会这一个的措施来解

决此问题。然而由于例会缺乏目的和有效的组织，使原本为了解决工作氛围和沟通的例会反而加剧了这一问题，可谓是火上加油，雪上加霜。

其实针对工作氛围和沟通不足这一问题，可以通过私下交流和项目活动等各种形式丰富多样的方式来解决。目标是唯一的，途径是多样的，正所谓条条大路通罗马。

?老张，你准备好了吗(2006-01-23) ［作者］梁桢［公司］上海广平信息系统工程

有限公司

首先，例会是否能解决“工作氛围不好，沟通不足”的局面我感觉怀疑。也许茶话会也许比例会更能让项目成员放松，增加沟通机会。所以老张最好能私下了解下工作气氛不好的原因(个人想法、公司政策等)。

其次，从例会的内容来看似乎事前都没有准备，从例会的结果来看似乎没有人主持，所以

会效率低下，所以会控制不住局面有人吵架。是否该提前1天将例会的内容通知每个人，

例会当天每个人都有机会发言，从而大家提岀解决方案。

管理一个团队需要有“怀柔”，也需要“大棒”。应人而异，应地制宜，应势利导。

如何搞好项目管理中的沟通与协调工作

工程项目管理中的沟通与协调在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括: 1、项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳

项目管理中做好沟通的方法

项目管理中做好沟通的方法 1、项目沟通方法 1）正式沟通与非正式沟通（1）正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。（2）非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。 2）上行沟通、下行沟通和平行沟通（1）上行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。（2）下行沟通。下行沟通是指对员工进行的自上而下的信息沟通。（3）平行沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。 3）单向沟通与双向沟通（1）单向沟通。单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理。（2）双向沟通。双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。 4）书面沟通和口头沟通 5）言语沟通和体语沟通 2.提高与改善项目沟通管理的方法沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取决于（发信者）所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证（发信者）提供的信息（下达的指令）与下级人员（接受者）对信息（指令）理解的限度的吻合性。 1）改善有效沟通的方法（1）重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使受讯者能表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。（2）多种沟通渠道的利用，一个项目组织，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有这样，才能提高沟通的整体效应。（3）正确运用文字语言。 2）提高有效沟通的方法（1）沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。（2）只沟通必要的信息。（3）明确沟通的目的，经理人员必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么？要下级人员理解什么？明确了沟通的目标，则沟通内容就容易规划了。（4）考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。（5）计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。

高效会议沟通管理制度

九、高效会议沟通管理制度 1.0目的为了对公司所有会议进行规范化管理，规范会议程序，提高会议效率，增强会议执行效果，特定本制度。 2.0范围本制度适用公司及所有部门各种会议。 3.0职责 3.1办公室负责公司一二级会议的通知、会议前准备事项、会议的记录、会议的签到、会议决定事项的跟进以及跟进结果的记录。 3.2三、四级会议由会议召集部门负责本部门召集会议的通知、会议前准备事项、会议的签到、记录、会议决定事项的跟进以及跟进结果的记录。 .3与会人员及部门负责相关会议决议事项的执行。 3.4总经理或副总经理负责一、二级会决议事项的确定执行。 4.0会议定义 4.1总经理办公会议：指由总经理或副总经理召集召开研究、部署行政工作，讨论决定全公司行政工作重大问题的会议。 4.2员工大会：指由总经理决定召开总结上季（半年、全年）工作情况、部署本季（半年、全年）工作任务，表彰奖励先进集体、个人的会议。 4.3董事会议：指由公司所有董事一起召开研究投资发展、

资金运作、发展方向的会议。 4.3司务会议：总结评价当月经营、管理、行政工作情况，安排布置下月工作任务。 .4经营活动分析会:汇报、分析公司计划执行情况和经营活动成果,评价各方面的工作情况,肯定成绩,揭露矛盾,提出改进措施，不断提高公司效益。 4.5质量分析会：汇报、总结上月产品质量情况，讨论分析质量事故（问题）、研究决定质量改进工作措施。 4.6安全工作会：汇报总结前季安全生产、治安、消防工作情况，分析处理事故，检查分析事故隐患，研究确定安全防范措施。 4.7技术工作会：汇报、总结当月技术改造、新产品开发、科研、技术和日常生产技术准备工作计划完成情况，布置下月技术工作任务、研究确定解决有关技术问题的措施方案。 4.8生产协调会：协调、平衡生产进度、研究各部门、科室室不能自行解决的重大问题。 4.10科室班前会：对昨天进行讲评，布置当日工作任务和注意事项。 5.0作业内容 5.1作业流程图相关责任人、配合人及工作内容。 5.2相关会议重点注意事项 52.1紧急会议：

项目管理沟通会议-会议纪要

均须纳入统一管理范围。 2.项目管理内容项目管理内容涵盖项目基本情况、资源配置、成本分析、需求变更、阶段汇报、风险预测、质量分析、现场实施、问题清单、项目交付等所有项目关键管控点。（具体可参考项目管理模板） 3.项目汇报机制 ?定期汇报：每周五须须将项目进展情况通过 OA通知到项目组、承建方、运营方、用户方的相关领导及同事。 ?阶段性汇报：根据项目实际进展情况，项目阶段性成果须通过OA留言或项目进展模块，通知到项目组、承建方、运营方、用户方的相关领导及同事。 4.项目衡量标准要求在项目管理内容填写过程中，可定量衡量的内容必须定量填写，无法定量衡量的内容须有具体的定性描述性标准。

5.项目定义立项的或者任务周期超过一周的工作任务，都按项目管理的方式进行过程管控，按项目管理统一模板统一管理。 6.其他说明 ?项目管理模板中涉及到很多页签，大家在日常汇报及发送时，须单独将每个页签作为一份文件进行单独发送； ?项目管理过程中，须将项目各个阶段的任务落实到时间、具体人，其中人员包括运营方、承建方、用户方、外包方等。 ?常规性日常工作可按问题清单或工作日志形式管理工作过程。三、现阶段在建项目管理本周开始部门所有在建项目按上述要求进行管理。目前在建项目根据模板内容分别补充整理，并于5月24日下班前完成提交，其中包括：项目名称项目现阶段项目后续计划整理人资产平台选暂定在OA平台建设资张三

18969沟通与项目管理

课程代码：18969（理论）第一章项目管理概述一、学习目的与要求通过本章学习，学员应当知道项目的含义、特点与分类，了解项目的发展周期，理解项目管理的概念和特点，掌握项目管理的任务与原则，熟练掌握项目管理的必备观念。二、考核知识点与考核目标（一）项目的发展周期, 项目管理的任务与原则,项目管理的必备观念（重点）识记：项目发展周期的概念，投资机会选择的概念，项目建议书的概念，项目评估的概念，施工图的概念，项目后评价的概念，项目管理的根本出发点，提高项目组织的运行效率和运行效果的重要前提的项目团队组织任务，提高项目组织的运行效率和运行效果的重要保证的项目团队组织任务，对项目成本的静态控制任务，对项目成本的动态控制任务，实现进度控制的先决条件，实现进度控制的重要基础，实现进度控制的根本保证，实现质量目标的可靠基础，实现质量目标的重要过程，实现质量目标的根本保证理解：项目发展周期的主要特点，项目发展周期的阶段划分，项目投资前期的中心任务，项目投资前期的构成阶段，项目投资时期的主要任务，项目投资时期包括的阶段，项目选址要考虑的问题，项目设计包括的内容，项目初步设计包括的内容，项目施工图包括的内容，施工准备的主要内容，生产准备工作主要包括的内容，竣工验收的程序，生产或使用时期的工作内容，项目管理的任务，项目团队组织任务的内容，成本控制任务的内容，进度控制任务的内容，质量控制任务的主要内容，质量监督与验收的具体内容，合同管理任务的内容，风险管理任务的内容，项目管理的基本原则，科学化、民主化原则的要求，系统性原则的要求，资金时间价值原则的要求，责任、利益、风险对称原则的要求，项目管理的必备观念，团队观念的要求，竞争观念的要求，时间观念的要求，风险观念的要求，效益观念的要求，法制观念的要求应用：如何实现生产经营目标，描述一个项目的目标（二）项目管理的概念与特点（次重点）识记：项目管理的概念，项目管理的基本职能，项目控制的概念理解：项目管理概念的要点，项目管理的特点应用：沟通和激励在项目管理中的重要性（三）项目的含义、特点与分类（一般）识记：项目的概念，项目成果性目标的定义，项目约束性目标的定义，新建项目的定义，扩建项目的定义，改建项目的定义，迁建项目的定义，恢复项目的定义，竞争性项目的定义，基础性项目的定义，公益性项目的定义，按建设规模对项目进行分类的依据，生产性建设项目的定义，非生产性建设项目的定义理解：项目的特征，项目目标的分类，项目有限寿命的三个阶段，按项目性质对项目的分类，按项目投资使用方向和投资主体的活动范围对项目的分类，按建设规模对项目的分类，按投资建设的用途对项目的分类，按资金来源对项目的分类第二章项目策划

项目管理会议发言稿

项目管理人员会议在坐各位大家好！今天我们管理人员坐在一起，来共同探讨下一步的工作安排和部署，大家只管畅所欲言把白己的想法和方案拿出来，讨论下一步如何实施，怎么才能把工程搞好搞上去，大家白然来了不是亲就是邻或者就是朋友，所以希望不要以为和老板关系怎么样，就冒充老革命；不要连白己来做什么事情都搞清楚，口头上讲的夸夸其谈，本事狠大，遇到事时就不知躲到哪里去了；办事拖拖拉拉，一点效益都没有，这种现象在我们内部坚决不能发生；工地是不养闲人的、更不是养老院，到工地就要服从工地的管理、规章制度，把白己所承担的任务扛起来，要不然就不要来工地，不如在家舒服；不过从目前来看大家对工作都还比较热忱、积极性也比较高，就是有极个别人可能是没有在工地干过，白己到想把事干好，但是又不知道怎么干，这就要多问问，下面简单把各个岗位职责讲一下： 1、施工员：每天进入现场要全面巡视，看看是否有那个环节上面存在质量问题和不安全地方，一经发现立即通知班组进行整改；对测量的轴线和高程、标高进行复核，确保万无一失；对正在施工的部位进行督查，对照图纸进行复查，以防班组做错，由施工员搞错了造成损失，按损失费用40%t罚；每天要记录好施工日记，施工日记到月上报，无施工日记的，则每月在基本工资扣除20% 2、采购员：采购的所有材料必须保证是合格产品，所有小型材料（能入库的材料）必须交到仓库保管，票据要有仓管签字才能报入财务，大型材料直接进入现场，票据要有收料员或接收人签字才能报入财务，否则财务一律不予接收，当天帐当天报，超过3天财务拒收, 没有

两人或两人以上签字的票据视为无据，由采购员承担赔偿。 3、收料员：必须对材料严格把关，对所有材料产品合格证和检验报告进行收集，否则有收料员承担补资料的手续费用；一旦发现现场收有不合格的材料，则有收料员负责承担经济损失；所收的材料必须建立月台账，注明收料日期，每月上报给财务，若无月台账，则每月在基本工资扣除20% 4、仓管员：所有进入仓库的物品、材料等必须进出相符，除消耗品以外，其它材料一律要回收，若发现有下落不明的物品，有仓管员负责赔偿；所收的材料必须建立进出月台账，注明进出日期时间，每月上报给财务，若无月台账，则每月在基本工资扣除20% 5、财务：财务是项目核心，每月必须要建立台账，把流水账、各分类账、出纳账、等账目做清，出纳相符；无指定人员签字的票据一律拒收，否则由财务人员承担赔偿；每月以电子版或表格形式上报给老板，若无月台账，则每月在基本工资扣除20% 6、安全员：每天必须要有安全施工日记，记录当天的安全情况，发现隐患的地方，处理方案；若工地发现有安全隐患的地方，安全员不在现场将每次按100元处罚。无安全日记的，则每月在基本工资扣除 20%安全日记到月上报。 7、质检员：在施工过程中，每天要依据现行建筑工程质量检验评定标准，对分部分项及单位工程进行质量验评，认真填写质量验评记录表，做好白检、互检、专检的“三检”工作，隐蔽工程验收按规定会同设计单位及建筑单位和监理单位做好验收签证工作。参与原材料、半成品、成品及各类制品的进场验收。监督施工班组进行质量白检，

浅谈在管理中如何进行有效沟通

浅谈在管理中如何进行有效沟通摘要：沟通广泛存在于组织的管理活动中，沟通的对象无处不在，有效沟通是管理的重要内容。本文通过分析管理沟通的功效，从多方面梳理造成沟通障碍的因素，重点研究通过改进沟通技能和形式来解决沟通障碍。关键词：管理有效沟通沟通广泛存在于组织的管理活动中，沟通的对象无处不在。从管理的角度来讲，有效沟通是管理的重要内容。因为一个组织，其成员为完成组织目标和任务既需要内部成员的有效沟通，也需要有组织与外部的有效沟通。如果你能在管理中进行有效地沟通，相信你面对其他环境，其他对象，其他内容时也能驾轻就熟。一、管理沟通的功效 “做比说更重要”——这是迄今为止许多职业人士的一致观点。然而，我们必须清醒地看到这样一个现实：当企业走向市场和改革开放的前沿时，人与人之间的沟通、企业内部、企业内部和企业外部的沟通，正日益显示出它巨大的作用来。时下十分走俏的企业信息化，事实上也正是为了加强企业内部各方的交流与沟通。因为准备不充分而手忙脚乱、漏洞百出；因为不小心说错话而陷入尴尬的僵局；甚至因为处理不当而得罪和失去客户等等，这是许多职场人士经常会遇到的疑虑和困惑。首先，沟通是工作重要的内容。我们在工作中，几乎没有一件事情是不用完全不与他人打交道就能完成的。一项权威统计表明，除去睡眠时间，我们80%以上的时间都用在传递或接受信息上。其次，有效沟通可以提高工作效率。领导交给你一件十分重要的工作，可是因为缺乏有效的沟通，你就有可能不能如期完成，从而失去一个客户；你因为工作而需要用到一些必需的资料和工具，可是因为沟通障碍就有可能不能尽快落实，导致耽误工作进展。影响达成有效沟通的各种因素称之为沟通障碍，由于沟通障碍导致的工作问题经常存在。二、管理沟通中的障碍在管理过程中，因为各种因素的影响而常常失去效率。这些因素主要根源于人际因素、文化因素、心理因素和组织结构因素等方面。（一）人际因素。管理沟通中的人际因素是指个体认知差异和人际关系。每个人的特性是不一样的。从对社会、组织的适应能力上将，低适应者的表现为紧张、自我怀疑、喜怒无常；从社交能力上讲，低社交者的表现为羞怯、不自信、退缩等；从团队合作上讲，低合作性的人表现为独立、冷漠、粗鲁等，从心智上讲，表现为迟钝、平淡、没有想象力等。人际关系即指双方的信任关系方面和它们关系网络的特性。管理者与被管理者双方的信任关系直接构成了管理沟通是否有效。当然，双方的相似程度也与信息的可靠性与准确性有直接关系。（二）文化因素。文化是人类特有的适应环境的能力，是人类各种行为背后的驱动力。当沟通信息从一种文化模式传递到另一种文化模式时，文化的差异就会造成管理沟通的障碍。因为双方没有“共同的经验区”。不同文化的差异通过自我意识与空间、交流与语言、衣着与打扮、食品与饮食习惯、时间与时间意识、

项目管理中的沟通管理

集成项目管理中的沟通管理付华－[证书编号] 2020年11月10日摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进行项目的沟通管理，并通过示例展现一个普通的集成类项目中的沟通方法。关键词：沟通管理系统集成项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标围完成项目的各项工作。项目管理的容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建设业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败，只有20%是成功的；二是在失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人士对网络系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同。总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：第一，沟通计划编制，包括确定项目干系人的信息和沟通需要，谁需要什么信息，什么时候需要，如何把信息发送给他们。

项目管理沟通会议_会议纪要

会议纪要主题：关于加强信息化项目过程管理的沟通会议日期：2016-5-23 16:40-18:00 参与人：软件开发部张三、李四一、会议主题及定位为了完善信息化项目管理，加强项目过程管控，建立统一的汇报机制，特组织召开此次会议。通过项目管理统一模板（EXCEL）实现项目全过程管理，其中包含前期需求调研、方案分析设计、方案开发测试、项目实施及交付等全过程管理。二、项目管理具体要求 1.项目管理过程迄今为止，部门所有项目必须按照项目管理模板要求统一管理，从项目需求接收到项目立项、需求调研、需求方案设计、方案开发、系统测试、项目实施、项目交付等所有项目建设过程均须纳入统一管理范围。 2.项目管理内容项目管理内容涵盖项目基本情况、资源配置、成本分析、需求变更、阶段汇报、风险预测、质量分析、现场实施、问题清单、项目交付等所有项目关键管控点。（具体可参考项目管理模板） 3.项目汇报机制定期汇报：每周五须须将项目进展情况通过OA通知到项目组、承建方、运营方、用户方的相关领导及同事。

?阶段性汇报：根据项目实际进展情况，项目阶段性成果须通过OA留言或项目进展模块，通知到项目组、承建方、运营方、用户方的相关领导及同事。 4.项目衡量标准要求在项目管理内容填写过程中，可定量衡量的内容必须定量填写，无法定量衡量的内容须有具体的定性描述性标准。 5.项目定义立项的或者任务周期超过一周的工作任务，都按项目管理的方式进行过程管控，按项目管理统一模板统一管理。 6.其他说明 ?项目管理模板中涉及到很多页签，大家在日常汇报及发送时，须单独将每个页签作为一份文件进行单独发送； ?项目管理过程中，须将项目各个阶段的任务落实到时间、具体人，其中人员包括运营方、承建方、用户方、外包方等。 ?常规性日常工作可按问题清单或工作日志形式管理工作过程。三、现阶段在建项目管理本周开始部门所有在建项目按上述要求进行管理。目前在建项目根据模板内容分别补充整理，并于5月24日下班前完成提交，其中包括：项目名称项目现阶段项目后续计划整理人资产管理系统平台选型阶段暂定在OA平台建设资产管理系统，借鉴简谱资产系统，与开发确认个性化开发工作难度及工作量，5月24日完成张三 CRM项目方案开发阶段按计划6月底完成开发及功能测试，7月进入项目实施阶段李四 GSP项目项目实施阶段静态数据收集及正式环境部署阶段，按计划 5月底完成项目实施王五**平台企平台选型阶段目前已初步选定两家供应商并完成招标文件张三

IT项目管理中沟通的技巧

浅议IT项目管理中的沟通【摘要】沟通不仅是人类社会生活的重要内容,也是项目成功的关键因素。成熟的IT项目管理者，应确保项目实施中业务参与的深度、全面性和权威性，沟通使其成为可能。沟通相对项目沟通有着更广的外延和更庞大的知识体系，沟通就是意义的传递和理解。这里的意义主要是指信息、思想与情感。项目沟通是为实现项目管理目标，项目团队与其他组织、项目团队成员之间信息、思想、情感的传递和理解的过程。沟通失败常常是项目——特别是IT 项目，成功的最大威胁。沟通是保证项目顺利进行的润滑剂。【关键词】项目管理 IT项目沟通 0.引言毋容置疑，沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。项目经理就项目总体目标的设定、项目计划的审批、各种资源的落实、项目进度分析汇报等要与管理层沟通，就项目计划的制定、职责分工、项目进展回顾及措施落实等需要与团队成员沟通，就项目方案、实施计划、进度汇报等需要与客户沟通，通过沟通协调处理项目团队内部的各种冲突、与项目有关的部门间的冲突，与客户之间的冲突。沟通贯穿项目管理的整个过程，是项目经理日常的主要工作。做到有效的沟通的确不是一件容易的事情。有时候会看到很多身居高位的人，或在政府，或在企业，也一样不知道有效沟通的奥妙，

开会时这些领导总是讲话最多的人，条条是道，滔滔不绝，从原因分析到措施方案一应俱全，最后的结果是要么会议无终而果，要么他老人家的措施方案就是结果。试想在这种环境下，谁还会去跟领导过不去，提出不同的建议，即使心里认为自己的方案比领导的好上十倍、百倍。久而久之，沟通会变成了通报会，领导由此树立了威信，下属也落个清闲，按领导的意见办好了，大家乐此不疲，但对事情或项目的绩效提高却是于事无补的。 1、项目沟通管理简述项目沟通是为了实现项目管理目标，项目团队与其他组织、项目团队成员之间信息、思想、情感的传递和理解的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素—人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。适量的沟通是项目的关键因素之一，Ludlow.R曾经说过“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”。项目沟通管理是项目整个活动过程中的神经中枢。项目沟通管理是建立在管理沟通的基础上，服务于项目管理及项目干系人的共同利益。有效沟通是在人、思想和信息之间建立连接，是进行项目各方面管理的纽带，是项目成功的关键因素。如果缺乏有效的沟通，项目注定要失败。项目需要有效的沟通，以确保在恰当的时间、以恰当的成本、恰当的方式使恰当的人员获得恰当的信息。沟通的重要性

[项目管理]项目沟通

（项目管理）项目沟通

项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。 1．3项目组成员对信息的态度项目组成员对沟通信息的态度是影响沟通的重要因素，如果项目组成员重视信息，不仅关心与本身工作有关的信息，而且关心项目目标、项目进度、业主要求等方面的信息，及时接收和发送信息，必然沟通效果就好；反之，则相反。 1．4项目组成员的相互信任程度沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在项目沟通中，当面对来源不同的同一信息时，项目组成员最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。项目组成员如果在性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。 1．5信息传递层次的多少沟通信息传递过程中如果中间层次过多，那么，信息在传递过程中就容易产生失真。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失达80%。这是因为，在信息传递时，各层次都会花时间把接受到的信息进行甄

别，一层一层的过滤，在过滤的过程中还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。 1．6工程项目各接口协调情况工程项目的接口主要包括：总承包方与业主、总承包方与分包方、总承包方与监理公司以及总承包方内部各专业组之间的协调问题，如果各接口之间的任务与责任明确，接口之间的相互推委减少，沟通的效果就好；反之，沟通的效果就差。 1．7沟通计划的完备性沟通计划是否详细而全面地描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等；是否做好了各利益关系人信息沟通的需求分析，他们各自需要什么信息、如何传递等工作，对提高信息沟通效果影响较大。2．提高工程项目沟通效果的方法和途径 2．1组建一个好的项目组在组建项目部时，要视项目的复杂程度，根据知识、专业、能力、性格等要素优势互补的原则选配项目组的主要成员。高效的项目组织能形成良好的“项目精神”，减少不必要交流和合作的数量，以提高项目组的沟通效果。一个好的项目组应当具备完成项目任务，实现预期目标的能力，即使在项目遇到困难时，项目组也能发挥集体的力量去克服各种困难，使项目始终良好运行，这是一种系统能力，是通过项目组成员间的良好沟通和协作而体现出来的。

(情绪管理)有效沟通、情绪和压力管理

有效沟通、情绪和压力管理目录第一节沟通和有效沟通第二节为什么要沟通第三节如何解决有效沟通第四节沟通要素第五节如何进行有效沟通第六节沟通技巧第七节管理沟通第八节情绪第九节调节和控制情绪第十节压力第十一节压力分类第十二节调节压力沟通技能是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理。管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。显然，沟通必然是维持企业良好管理状态，保证企业正常运行的关键过程和行为。当企业的运行或管理出现了新问题，管理者与被管理者以及管理者与管理者、被管理者与被管理者之间必须通过良好有效沟通，才能找到症结，通过分析、讨论、决策、及时将管理问题解决，在日常的管理中，作为组长这个角色，既要和科长以上管理者沟通，同时还要和组长、员工进行沟通。那么是否存在这样或那样的沟通问题，致使各项工作难以展开？假如我是顾客，你是服务员顾客：请来一碗面条 A 服务员：请问你需要加鸡蛋吗 B 服务员：请问你加一个鸡蛋还是二个鸡蛋？ A和B都是很优秀的服务员，但是你认为哪个是沟通，哪个才是有效沟通呢？科长问生产状况时： A组长：我不知道或者沉默不语 B组长：具体数字我不清楚，我去查了后就告诉你组长询问组长时： A组长：我放这里的配件怎么不见了，你看见谁拿了？ B组长：你都没看见，我怎么知道？我又不是帮你看东西的组长面对员工：组长：我已经说了N遍，你们怎么那么蠢啦，还有这样的问题员工私下抱怨：说什么，都没有讲清楚？出了问题都怨我们？有效沟通是企业经营管理和我们个人在社会生活经常需要遇到的基本问题。人与人之间要达成真正的沟通并不是一件易事。以下一些简洁而寓意深刻的故事，可能比我和其他沟通专家所著的专业文章对你更直接，更具有震撼作用和启发意义。有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷新者过来！”卖柴的人听不懂“荷新者”（担柴的人）三个字，但是听的懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才面前。

项目管理必备的沟通三大技巧

及时、有效的沟通对项目的成功至关重要。项目沟通是确保项目团队的相关信息能及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。为实施有效的沟通，需要建立沟通管理计划同时理解什么是沟通，沟通的对象是谁，沟通的目标是什么，难度在哪里，并选择合适的沟通方式。一、与公司领导之间的沟通首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。寻求领导的支持时一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。

作为一名项目管理者，需要不断的学习，不断的从外界吸收营养来加强自身各方面的能力。实际上在我们身边有很多的素材可以供我们学习。同时要注重于实践，实践有助于我们能力的提升。同时也只有实践才能验证我们学习到的东西是有否有用、是否实用。在实践的过程中要不定期的进行总结，做的好的地方的不断保持，做的差的地方要改正或摒弃。二、与项目团队成员之间的沟通要圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。 1、与项目组成员达成共识，明确建设目标。项目组成员要有一个共同的预期。 2、明确项目流程，计划以及关键时间点。计划指导工作。 3、分工协作；确定工作范围、明确职责；实时监督。

【项目管理知识】项目中的沟通管理

项目中的沟通管理项目管理中的沟通 ,并不等同于人际交往的沟通技巧 ,更多是对沟通的管理。如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者（业主）之间的沟通障碍 ,防范沟通危机 ,畅通沟通渠道 ,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈是项目沟通管理中的重要工作。、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团队。每个人的业务开展和工作开展 ,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知识经验背景、文化背景 ,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同 ,或多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异 ,完善他们之间的沟通和协作 , 对于工程来说是必不可少的 ,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内容沟通外 ,生活上的沟通 ,是管理者对成员深入了解的途径 ,增进情感的的方式 ,会使成员提高归属感、认同感 ,从而稳定队伍。因此 ,从稳定队伍、来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、要达到的加强队伍的角度（业主）的要求, 使用环境、

目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项目规划。二、项目中实现有效沟通的途径 1、加强团队培训,扫除沟通障碍。基于沟通管理的培训,主要是培训团队成员的沟通技巧、沟通方法,内部沟通制度、沟通方式、沟通责任,旨在提高团队成员的沟通能力、协作精神,形成沟通习惯、沟通文化,消除沟通障碍、防范沟通危机。促使每个成员在项目实施过程中能够与成员、与客户、协实现有效沟通,高质量的完成所承担的工作任务。在项目进展过程中,持续了解组织中沟通的效果、存在的问题,通过问题的反馈进行针对性的培训,在实践中不断提高沟通水平; 其次是项目背景以及相关信息的传递,使每个成员对项目有一个清晰完整的认识统一思想,统一认识。只有对项目有清晰的认识的了解,团队成员目标一致,才

管理沟通的问题和策略

管理沟通的问题和策略（一）管理沟通存在的问题造成企业管理沟通障碍的因素是多种多样的,上述中国式管理沟通问题的成因概括起来说,可以分为以下几点: 1、管理者和员工自身的原因:首先是因为中国的大部分企业管理者缺乏民主意识,官僚作风还比较严重,把权力完全集中于自己手中,很少与组织成员进行沟通,更谈不上向组织成员征求决策意见。其次,许多企业的管理者, 尤其是中高层管理者还没有从根本上认识到沟通对于企业管理的重要性, 也没有体会到沟通能力是作为管理者的最主要的能力, 因而对沟通没有足够的重视, 这是大部分沟通问题产生的根源。再次是因为管理者和员工都缺乏有效的沟通技巧,不善于传递和接收信息。 2、沟通渠道以及沟通方式的运用不当:首先,中国式企业中的沟通往往没意识到沟通的双向性,下行沟通多,而上行沟通的渠道过少;倾向于采用纵向沟通,而忽略了横向沟通重要性;没有加强对创新性渠道的运用;不能积极健康地引导非正式沟通。其次,目前大多数企业内部沟通还停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上,它们不能适应社会经济和科技的发展、企业成员的心理结构以及需求的层次变化,企业没有充分运用现代化的沟通工具,使沟通费时费力而又效率低下。案例：2010年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。问题分析：推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：

PMP项目管理之沟通管理练习题

沟通章节练习题 1.公司决定外包其技术支持中心。在一个概念项目验证后，许多用户抱怨沟通不畅，因此公司终止该项目并外包支持中心。这项决定的驱动因素是什么？ A.验收测试 B.产品审查 C.阈值控制界限 D.客户反馈 2.In a virtual organization, what should be done to manage the flow of project information during the planning stage? A. Develop a structured communications management plan B. Establish a formal channel for communications C. Assemble a team of people that work in the same time zone. D. Review lessons learned form previous virtual project 2.在一个虚拟组织中,应事先完成下列哪一项来管理规划阶段的项目信息流? A.制定结构化的沟通管理计划。 B.制定正式的沟通渠道。 C.组建一支在相同时区工作的人员团队。 D.审查过往虚拟项目的经验教训。

3.A project by ineffective weekly team meetings. Some more vocal team members are turning the meetings into lengthy discussions of areas they view as problematic. To improve the meetings' effectiveness, what should the project manager do? A.Increase the length of the meetings. B.Exclude the more vocal team members from the meetings. C.Ensure that no team members' feelings are hurt. D.Set clear agendas with specific time limits for each item. 3.项目经理对无效率的团队周会感到失望。一些发言更为积极的团队成员都将会议转向他们认为有问题的领域进入长时间的讨论。若要提高会议的效率，项目经理应该怎么做？ A.增加会议时间。 B不让发言更为积极的团队成员参加会议。 C.确保没有团队成员感觉受到伤害。 D.设定明确的议程，为每个事项限制具体的时间。 4.A consultant informs the project manager that an internal customer resource is working on the project and wants to be informed of project status. What document should be updated? https://www.360docs.net/doc/8b16847038.html,anization chart B.Procurement contract https://www.360docs.net/doc/8b16847038.html,munications management plan D.Meeting minutes 4.一位顾问告知项目经理，一名内部客户资源正在为项目工作，并希望获知项目状态。

【项目管理知识】项目中的沟通管理

项目中的沟通管理项目管理中的沟通,并不等同于人际交往的沟通技巧,更多是对沟通的管理。如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者(业主)之间的沟通障碍,防范沟通危机,畅通沟通渠道,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈,是项目沟通管理中的重要工作。一、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团队。每个人的业务开展和工作开展,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知识经验背景、文化背景,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同,或多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异,完善他们之间的沟通和协作,对于工程来说是必不可少的,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内容沟通外,生活上的沟通,是管理者对成员深入了解的途径,增进情感的的方式,会使成员提高归属感、认同感,从而稳定队伍。因此,从稳定队伍、加强队伍的角度来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户(业主)的要求,不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、使用环境、要达到的目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项目规划。

项目沟通管理与会议管理问题

项目沟通管理与会议管理问题收藏项目沟通管理与会议管理问题某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，他却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，他非常苦恼。请问产生问题的可能原因是什么？应该怎样提高项目例会的效率？你认为除了项目例会之外，他还可以采取哪些措施来改善团队氛围，促进沟通？题目：开会要有目标及结论作者：wxh (qerw xianghuiw@https://www.360docs.net/doc/8b16847038.html,) 1. 例会的安排可以包括一些例行的内容.其它的内容可以从与会者收集,相信参加会议者都有很多想法要表露的.同时可以增加他们参与意识. 2. 要有控制会议的能力,不能漫议. 3. 会议要达到目标,会上不能解决的,要记录下作为遗留问题,下次会议一定要跟踪.要不问题解决不了,打击提问题人的积极性. 4. 会议时间不能太长,频度也不要太密 5. 可以找一些轻松的话题交流. 总之,开会的目的就是为了解决问题,如果目标不明确,会议没有结论,该会不如不开. 分析时间:2006-03-02 题目：例会和非正式会议作者：张毅君 (Global Technology Center librazh@https://www.360docs.net/doc/8b16847038.html,) 原因可能有很多种，领导缺乏领导力，中间有员工煽动情绪，客户刁蛮。。。 1. 设定例会前要制定好完整的议程，因为例会是重复性的，所以制定一个框架就好了。这样不用每次例会都去想一个目标。时间要控制好，讨论如果偏离议题太远要及时纠正。 2. 例会的频率不能太密或太疏，一般一周一次是采用的比较多的。 3. 员工对于公司工作氛围的抱怨不是例会就可以解决的。一般这种问题是通过一些非正式的会议或单独沟通来协调的。比如说饭桌上的会议，或者在一些非正式的场合和员工单独交流交流。分析时间:2006-03-02 题目：定义环境和沟通问题作者：tao weijia (Channelon taoweijia@https://www.360docs.net/doc/8b16847038.html,) 可能，项目组人员有心理话要说却不知道怎么和管理层讲，只能说工作环境不好，沟通不好之类的话．说明管理者没有经常与组人员沟通了解组人员的环境，和个人问题．一个好的项目经理会很好的调动人员的情绪．例会只能解决一部分问题．大部分是觉得的工作细节问题．对于组员讲的＂环境和沟通问题＂没有太大帮助．也可能，组员对于项目实施的一些方法和制度不满意，这属于项目前期的工作没有做好，如果是开发队伍之间的信息输入输出不一致发生的问题，那么开发团队