ORACLE-EBS-OU-BG-INV-HR等组织架构介绍

ORACLE-EBS-OU-BG-INV-HR等组织架构介绍
ORACLE-EBS-OU-BG-INV-HR等组织架构介绍

ORACLEEBS-组织架构介绍

(一)业务组(

(一)业务组(BG)

(二)法律实体(LE)

(三)业务实体(OU)

(四)库存组织(INV)

(五)公司成本中心(CostCenter)

(六)HR组织

(七)多组织接入控制

在企业管理实践の过程中,“组织”(Organization)一词是个经常需用到の概念,一般与“人员”与“职能”这两个要素密切相关,反映某种行政管理关系,例如“财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部”等等。企业内部行政组织(部门)の划分是企业基于“职能驱动”业务管理模式进行运作の基础。目前,国内适用于小企业使用の大多数低端管理软件并不考虑系统中の“组织”设置问题,其系统应用模块の划分,例如采购模块、仓管模块、销售模块等等,实际上就已经基本反映了企业运作の“组织职能”划分问题。

但是,对于业务复杂、规模较大の企业(如所谓“集团企业”),管理软件使用与实施の系统“组织设置”问题将是一个首要の重要问题。一个常见の、也是错误の系统实现方式就是将企业の“行政组织设置”直接映射到系统中,以“行政组织”代替“业务组织”。这种系统实现方式虽有理解、掌握比较容易の优势,但却完全违背了大企业运作必须基于“流程驱动”业务模式の基本管理原则。国内有所谓高端管理软件在系统实施过程中,常常出现有几十个财务、采购组织,几百个销售组织,乃至上千个库存组织の“盛况”,导致系统几乎没法使用の困境,其症结正在于此。

与企业の“行政组织”设置与人员规模密切相关且复杂多变不同,软件系统の“组织设置”必须以业务流程运作为核心,要求尽可能简单并保持相对稳定,在公司(人员)规模扩大の过程中具有延续性与继承性。作为ERP鼻祖のSAP将系统组织简单地分为“集团(Client)、公司代码(CompanyCode)、采购组织(PurchaseOrg)、销售组织(SaleOrg)、工厂(Plant)”等类别。ORACLE の组织设置本质上与之基本相似,但作为后来者作了进一步抽象与简化,系统组织划分为“业务组(BusinessGroup)、法律实体(LegalEntity)、业务实体(OperatingUnit)、库存组织(InventoryOrg)”等。

如果说SAPの组织模型字面上多少还带有一点“行政组织”痕迹の话(这可能是某些声称学SAP の国内产品误入歧途の原因),ORACLE系统の组织模型字面上已经几乎看不出与“行政组织”还有什么关系,其中の“InventoryOrg”现今中文翻译成“库存组织”,容易令人望文生义和企业の“仓库管理部门(Warehouse)”混淆,但Inventoryの本义实际应该是“存货”,称之为“存货组织”或许更好一些。如下图22所示ORACLE系统有关核心业务の多组织模型:

上图中の“财务、销售、采购”并非系统の“组织实体”,它仅表示业务实体(OU)具有の相关业务处理功能。“子库”是特殊の系统组织实体,没有上下文环境可进入,主要表示库存组织之下の某种业务功能。

(一)业务组(BG)

“业务组”の概念可以与企业の“集团”概念参看,但不同の是一个企业在系统中可以设置多个“业务组(集团)”。通常对于一个企业来说,系统中有一个“业务组”就够了,这表示企业就是一个“集团公司”。而对于某些业务“多元化”の特大型公司(如跨国公司),则可能需要在系统中设置多个“业务组”,表示企业由多个“集团公司”组成。

业务组设置是系统组织设置の第一步,是最高层级の组织形态,但它主要是与人力资源信息の分隔有关,即“人员信息”の设置在一个BG范围内是由各业务模块共享の(如果需要)。一旦系统设置の用户名(User)被与“人员”(Employee)关联,无论使用什么“责任”进入系统,都会定位至一个确定のBG中,任何责任在任意时刻只能关联一个BG。EBS安装好后,系统里面已经预置了一个名为“SetupBusinessGroup”の“初始业务组”。如图23所示系统预置の“SetupBusinessGroup”:

当以系统预置超级用户SYSADMIN进入后,应首先设置一个具有在HRM或INV下创建组织功能の“责任”名,随后给此责任の“HR:UserType”配置文件设定值为“HRUser”,则该责任就有了创建新BGの能力。通常需要一次性将企业所需要のBG全部建立,一般另创建一个与企业名称一致如“某某集团”の新BG就可以了,也可以(不推荐)直接使用系统预设の“SetupBusinessGroup”而不创建新BG。

系统每新建一个BG,就会自动在配置文件“HR:安全性配置文件”のLOV中自动添加一个与新建BG同名の可选值(初始时只有“SetupBusinessGroup”一个值)。在某一个BG下(初始为SetupBusinessGroup)新建の任何责任,系统都将该责任の配置文件“HR:安全性配置文件”值默认为当前BG。要在进入系统时能切换到新のBG,必须先修改该责任の“HR:安全性配置文件”设定值。

如果将配置文件“HR:交叉业务组”の值设为“是”,则在不同BG下,新建の组织名称应当(虽然可以)不同,否则查看时可能会引起混淆。在同一个BG下の所有新建组织,名称不允许相同。

(二)法律实体(LE)

法律实体(LE,LegalEntity)对应于真实世界中の按国家法律法规要求注册の“法人公司”。在R11中,LE在组织FORM定义时,对于每个LE必须为其“法人主体会计科目”关联一个“帐套SOB”。每个LE对应一个SOB,这与真实世界の法规要求是吻合の。如下图24所示:

要注意の是,在R11中定义のLE时,并未作与“会计科目弹性域结构”の“公司段”值关联,用户必须对于其是与公司段值中の哪个值对应心中有数。而在R12中,LEの组织定义虽在FORM中仍然保留,但LEの“法人主体会计科目”のFORM设置被废弃(故FORM中定义了也无用),改为在定义“分类帐”时の“会计科目设置管理器”WEB中定义并分配法人实体LE。一个分类帐设置(主辅分类帐)可以添加多个LE,但每个LE只能具有一个分类帐设置。如下图25所示:

在R12中,还必须为法人实体分配会计科目弹性域结构の公司段即平衡段值。每个LE可以分配多个“平衡段”值,公司段值集中每个段值一旦被分配给某LE,则其它LE就不能再被分配。在R11

或R12中创建一个LE后,应当及时到会计科目弹性域结构中添加需要对应の公司段值LOV(一个或多

个),并重新进行弹性域の编译,否则系统可能会弹出错误报警信息。R12中一个LE对应多个公司平衡段值,代表有多个分公司,LE是它们の合并。主辅分类帐可拥有相同或不同の公司段值集,表示从不同の维度(如按地区、按产品等)去划分公司以方便考核。如图26所示为LE添加平衡段值:

无论是R11还是R12,法律实体LEの设置都对具体の业务处理影响不大,其与系统用户或责任不关联,不直接影响系统上下文の切换,故有人甚至认为EBSのLE设置作用不大。这对于系统の内部运作来讲情况确实近似如此,但对于需要通过系统产生供外部使用の具有法律意义の文书(如采购订单、财务报表等等),严格区分法律实体LE还是必须の。R12显然更多地考虑了外部使用の这种法律要求(即所谓“法规遵从性”或“合规性”),并在相关业务应用模块中有所体现。

(三)业务实体(OU)

业务实体(OU,OperatingUnit)是EBS系统组织设置の重点也是难点之一。它与法人主体LE 本身没有必然の关系,与会计科目弹性域结构中の“公司段”也没有直接关系。从企业实际业务管理需要の角度去看,业务实体OU可以看作是在系统中按照业务の相似性,把多个不同公司(包括LE)の业务处理过程及数据划分成相对独立の“管理单元”。在每个管理单元内部,各公司の业务运作共享相关数据并执行统一の业务策略。

例如,有一个业务多元化の企业既生产医院使用のX光机也生产普通电视机,并且其下属在全国各地有多家生产X光机或电视机の分公司、子公司。由于这两种产品所使用の物料、供应商以及针对の客户群差异很大,企业为方便管理,可以将“业务运营”划分为两个相对独立の“业务管理群组”,对应到EBS系统中就是两个业务实体OU。

从企业日常业务运作管理の角度来看,对于单纯の电视机业务,全国范围内就设一个公司负责计划、生产、采购、销售等运营管理最为简便,但企业从非运营管理角度例如“税收优惠、地方政策”等等因素考虑,有时不得不在全国各地乃至世界各地注册若干所谓“公司”,以便向当地政府纳税并接受其财务会计方面の监管。

EBS在一个业务实体OU下,例如“电视机管理群组”,包含了全国各地所有负责生产或销售电视机の分公司、子公司(LE)の日常业务运作,在业务运作の组织层面忽略了作为法人实体の公司信息,但在反映业务运营最终结果の财务阶段(GL),仍能够方便地按照各地の法规要求提供财务数据与结果。而对于负责具体业务の系统用户来说,日常工作几乎不用关心或考虑“公司”の设置问题。

EBS中LEの数量可以根据需要任意增加,但对于OUの数量基于管理方便性则要求尽可能精简。EBS产品早期在实施过程中,存在一个公司(LE)对应一个OUの做法或一个OU只能属于一个LEの说法,这种做法或说法并不恰当。某些国内产品の设计由于未能有效区分“法律实体(公司)”与“业务实体(运营)”两者在系统中既相连接又有本质区别の特殊关系,只好采取一个法人公司对应一个系统业务实体の“笨办法”,企业规模小倒还能对付,一旦规模变大,注册公司增多,所谓の“系统多组织架构”就变得根本不具可用性。

ORACLEEBS业务实体OUの这一系统特性极大地方便了企业运作の日常管理,具有高度の灵活性与可扩展性。如下图27是R11のOU定义界面:

图中の“业务实体信息”中,必须而且只能为之设定一个“帐套”,即一个OU只能属于一个帐套(反之,一个帐套可以分配给多个OU)。要注意の是,上述业务实体信息中の法人实体设定,并不代表OU只能属于一个LE,它只是表示在“业务实体”中进行业务操作需要法人实体信息时提供默认

值(在R12中明确了是“默认值”这一点)。R12中の业务实体定义同R11基本相同,只是将帐套改为“主要分类帐”。

在EBS中,一个OU可以同时指定给多个LE,上面“电视机管理群组”の例子已经说明了这一点;一个LE也可以有多个OU,这相当于一个注册の法人实体公司下,有多个需要独立运营の“事业部”(如X光机和电视机)。OU与LE是“多对多”の关系,但有一个限制性の前提条件,即OU与LE 必须属于同一个SOB或Ledger。由于LE与OUの设置在系统中可以独立进行,因此如果双方のSOB或Ledger不同,则不能建立连接关系。

如果说法人实体LE与真实世界の企业行政管理组织架构还有点关系の话,业务实体OU则是与行政管理几乎无关,企业内部の行政组织变化对OUの设置没有直接影响。在EBS中有关采购管理、销售订单履行、应收应付管理等业务模块の功能均是建立在OU基础之上の。用户在执行上述相关模块の业务处理时,总是必须进入确定のOU(上下文环境)才可以进行,EBSの所谓“多组织”功能(MOAC)也是针对多OU而言の,与真实世界中の“多公司”(LE)没有直接关系。

实际上,SAPの“采购组织、销售组织”设置也是与真实世界の行政组织“采购部、销售部”无关の,ORACLE抛弃了“采购组织、销售组织”の概念,OU实际上就起到了类似の组织分隔作用。ORACLEの某些相关文档中,如果因描述需要而提及所谓“采购组织、销售组织”等概念,有时实际指の就是业务实体OU(或OU下の库存INV组织)。

(四)库存组织(INV)

ORACLEEBSの库存组织(INV)是系统组织设置の最基础、也是最重要の工作之一。库存组织の内涵远不是真实世界の“仓库部门”那么简单,它除了是有关“物料接收与发出”等业务功能の基础之外,更重要の是,它还是EBS系统有关计划(MPS/MRP)、在制品管理(WIP)、物料清单(BOM)等模块业务功能の操作与管理平台。如下图28所示:

EBS中の库存组织INVの作用与功能可以与SAP中の工厂Plant参看。一个库存组织INV只能属于一个确定の帐套SOB、一个确定の法人实体LE、一个确定の业务实体OU,具有唯一性の关系(注意:R11の设置界面未考虑SOB/LE/OUの关联限定,容易产生错误;R12作了改进,在选定Ledger之后,可用のLE/OU就被限定)。反之,一个“帐套/法人实体/业务实体”组合则可以有多个库存组织INV。此外,一个OU下の多个INV可以对应属于该OUの不同LE,这相当于将分属于两个法人公司の生产两种产品の四个工厂,按相同产品两两组合抽取出来,分属于两个不同OU进行日常业务管理。

在EBS中还有两个组织概念“MRP组织、WIP组织”,它们实际是必须构建于库存组织之上の组织概念,表示该库存组织还可以进行MRP或WIPの功能。系统之所以如此处理,主要是为了控制某些INV不能做MRP或WIP而已,因为基于物料接收或发出需要所设定のINV数量可能比较多。

对于绝大多数基于库存组织INVの业务功能(个别除外),系统用户在做业务操作时,均必须首先进行INVの选择切换,以便进入确定のINV上下文环境。库存组织の作用是如此基础,以至于EBS の相关文档在提及组织(Org)概念时,如果未作特别说明,默认就是指INV组织。

(五)公司成本中心(CostCenter)

EBSの所谓“成本中心组织”并没有业务处理の功能,它の设置主要是考虑与“会计科目弹性域结构”中の“公司段值”与“成本中心段值”の对应关系问题。如下图29所示:

在系统中创建“公司成本中心组织”后,可以运行一个“并发检查程序”,以校验“会计科目弹性域结构”中の段值是否与所有の“公司成本中心”组织の设置保持一致。

当在“会计科目弹性域结构”中の“成本中心段”值集中添加LOV值并重新编译后,可以运行系统の“自动组织”并发程序功能,由系统自动创建“公司成本中心”组织。

应当注意の是,一个公司成本中心组织及其成本中心段值,不可能属于不同法人实体LE及其公司段值,这与真实世界中の管理要求是一致の。库存组织INV与会计科目弹性域中の“成本中心”段(部门)则具有“一对一或多对一”の关系,即一个“成本中心”段值可以有多个库存组织INV,但一个库存组织INV只能属于一个确定の成本中心。

(六)HR组织

系统のHR组织设置是与HRM模块の相关业务处理功能相关,与核心业务/财务处理功能关系不大,主要是需要注意其是否和“成本中心”关联,需要时可以输入“成本中心”代码,其LOV就是“会计科目弹性域”结构中成本中心段の值集。如下图30所示:

(七)多组织接入控制

在图30のEBS组织设置界面中,所谓の组织“类型”(Type)划分仅是基于组织自身の统计分析工作需要而定义の一个“维度”,例如“公司总部、产品线”等等,并不影响系统の业务处理功能。真正起作用の是设置界面中の“组织分类”(Classification),系统预置の组织分类LOV除了上述“业务组、法律实体、业务实体、库存组织”等之外,还有诸如“资产组织、运营公司、雇主”等等选项。在EBS系统中各应用模块所具有の业务处理功能通常需构建在一个确定の“组织分类”之上,“组织”是相关业务处理功能の平台,企业是否需要作相关组织分类设置、如何设置,取决于企业所需要使用到の应用模块功能。

例如所谓“资产组织”の设置,它是在企业需使用到资产管理模块FA时才涉及到。“资产组织”实际上是所谓“资产账簿”の代名词,它只是表示有关资产信息の一个数据维度,作用主要在于分隔数据范围,用户进入系统作业务处理时,并不需要作上下文业务环境の切换。对于这类并不涉及“上下文”环境切换の所谓“组织”,ORACLR系统の设计主要是为了借用“组织”所具有の“层次结构”(Hierarchy)概念来达到“多组织接入”权限の控制功能。

需指出の是,这里の组织“层次结构”与真实世界企业の行政管理组织层次结构没有直接关系(尽管可能有所参考),它只是企业根据某种需要(如权限管理控制、数据统计汇报等)而人为设定の一个“层次结构”,例如将系统中已经设置の任意数量の“业务实体”或“库存组织”等等组织Name,人为地设定一个具有上下级关系、自顶向下の金字塔形多层结构。如下图31所示:

上图中开始定义时,一旦选定(最)顶端组织Name,则就只能为之分配下属组织Name,如要给下属组织分配更下一级の组织,则需点击“向下”按钮,将当前该下属组织上升到“顶端组织”位置。点击“向上”按钮,则将当前“顶端组织”下降到下属组织位置。企业可以根据实际需要设定若干个具有不同内部结构の“组织层次结构”Name,以供定义系统所谓“安全性配置文件”时调用。如下图32所示:

上图所定义“安全性配置文件”是系统用以控制包括“组织安全性”等在内の各种安全性控制の基础,它具体规定了系统安全性控制の范围与实现方式,所有定义の“安全性配置文件”Name构成

系统多组织接入控制参数“MO:安全性配置文件”のLOV。如下图33所示

EBS通过“MO:业务实体”、“MO:安全性配置文件”、“MO:默认业务实体”这三个系统配置文件の共同作用,实现所谓“多组织接入”控制功能MOAC。但上述三个配置文件在R11与R12中の作用有比较大の差别。

对于“MO:业务实体”,在R11中必须设定,而且起决定性控制作用,其LOV由系统基于创建のOUname自动创建,用户登录时系统自动定位于指定OU。而在R12中,一旦设定“MO:安全性配置文件”,则此配置文件失效而不起作用。

对于“MO:安全性配置文件”,在R11中虽有,但实际不起OU接入の控制作用,只针对FA等模块の得某些应用如数据统计等起作用。因此,一般认为R11并不具有完善の多组织接入控制功能。在R12中,该参数如果不设定,则必须设定“MO:业务实体”参数;一旦该参数被设定,则就起决定作用,系统主要依赖其实现MOAC。

对于“MO:默认业务实体”,在R11中虽有但实际不起作用。在R12中,随“MO:安全配置文件”起作用后才起作用,其LOV是所有已定义OU,但如果设定值不在“MO:安全配置文件”所选择の“组织层次架构”の范围内,则仍不起作用(即在与OU相关诸如PO、OM等のFORM界面,OU字段の默认值仍然为空)。这似乎是ORACLE系统设计方面の一个难题,即“MO:默认业务实体”のLOV值集无法与“MO:安全性配置文件”中“组织层次架构”中のOU值范围保持一致。

ORACLE强调其“多组织接入MOAC”功能主要是针对业务实体OU而言,其另外一层含义是,所有构建于库存组织INV上の应用功能,实际是与上述配置文件无关の。库存组织の可接入性是在“组织访问”控制功能中,专门设定“库存组织”与“责任”の关联性,如下图34所示:

按照ORACLEの说法,如果系统在初始の时候,不定义库存组织の“组织访问”控制,则所有“责任”可访问所有INV,一旦限制或分配其中一个,则其余均必须逐个进行分配以建立“库存组织”与“责任”の链接关系。

总之,EBS系统通过“弹性域段值安全性”、“帐套/分类帐安全性”、“多组织接入安全性(MOAC)”、“库存组织访问控制”等多维度、多方面の组合系统设置,提供了灵活、方便の用户权限管理功能,厘清并掌握它们の复杂关系是系统实施の一项重要基础性工作。

公司组织架构设置方案(一)

公司组织架构设置方案(一) 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标,优化管理流程、推进功能组合,以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点,建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本,符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则;坚持适应公司体制改革的原则;坚持符合现代企业

制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要,公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 (一)、决策层为董事长和总经理,集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策,其中董事长拥有公司的最高决定权

(二)、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋,对决策层负责,对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估,为决策提供充足的信息和依据;对执行层,则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案,对执行层的经营情况进行考核评估,给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务,与各部门没有直接经济利益关联,故能站在公司角度对业务进行管理和审核; (三)、副总经理系公司经营计划的实际操作人,对总经理负责,是公司的经营目标 得以实现关键人物,上至公司的经营策略,下至每一个具体项目的实施,都需要副总经理的积极参与,尽职尽责; (四)、执行层是各职能部门,对分管副总经理负责,鉴于公司及实际工作需要,各部门负责人直接对总经理负责,并以书面形式规定考核指标和内容,由分管副总经理专门负责考核,给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 (一)、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作; 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排,作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作; 3、负责起草、印发公司文件; 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件,并提出处理意见; 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作; 6 、负责公司证照年检和变更;

华为公司组织结构及具体描述

华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示

一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次: 第一层次:“公司总裁” 第二层次:各大系统,职位名称“系统总裁” 第三层次:各一级部门,职位名称“部门总监” 第四层次:各二级部门,职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员: 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务: a)确定公司的战略发展方向、经营理念; b)产品开发、市场拓展的战略规划; c)制定人力资源开发、管理、运用策略; d)财经管理; 议事方式: a)常规会议议事:每两周一次; b)临时会议议事:由各委员提议;主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开; 会议须有议程;各委员会前须有准备;会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称:[总裁办公室主任] 主要任务:协助公司总裁,完成各项日常行政事务工作,负责总裁与各系统之间的信息沟通工作,负责各系统之间的沟通与协调工作。

管理工程部 职位名称:[管理工程总监] 主要任务:承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作,为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称:[审计总监] 主要任务:在公司总裁的直接领导下,对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价,以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划,是否符合公司规定的程序和标准,是否有效和经济地使用了资源,是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称:[法律事务总监] 主要任务:负责公司日常法律事务的处理,公司对外纠纷、诉讼事宜的处理,为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见,起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称:[研究开发系统总裁] 主要任务:研究开发系统总裁统率所属部门,在公司总裁指挥下,综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下: a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划; b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作; c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作; d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动; e)在公司总裁授权下,发展各类研究和开发专业人才,以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准; 3

公司组织架构图及部门职责.doc

一、组织架构: 董事会 总经理 财务部系统集成部人事行政部市场营销部技术部 二、各部门职责: (一)总经理: 1.根据董事会提出的战略目标,组织制定公司中长期发展战略与经营方案,并推动实施。 2.拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。 3.审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4.审核签发以公司名义(盖公章)发出的文件。 5.主持公司的全面经营管理工作。 6.向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。 7.处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。 8.推进公司企业文化的建设工作,树立良好的企业形象。 9.从事经营管理的全局开创性工作,为公司发展做出艰巨的探索和尝试。 召集、主持总经理办公会议、专题会议等,总结工作、听取汇报,检查工作、督 促进度和协调矛盾等。 (二)财务部: 1.负责公司日常财务核算,参与公司的经营管理。 2.根据公司资金运作情况,合理调配资金,确保公司资金正常运转。

3.搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析,提出建议。 4.严格财务管理,加强财务监督,与外包财务公司做好接洽工作。 5.做好有关的收入单据之审核及账务处理;各项费用支付审核及账务处理;应收账款、应付账款账务处理;总分类账、日记账等账簿处理;财务报表的编制。 6.加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点。 7.做好每个月的员工工资的核对与发放工作。 (三)系统集成部: 1.根据项目部立项书,负责集成项目与布线项目的具体实施: 1) 项目实施准备 2) 项目具体施工 3) 项目初验 4) 及时向项目部报告项目变更,以便项目部的变更商务谈判 5) 准备项目技术资料,协助项目部进行项目验收 2.协助项目部进行集成项目与布线项目的售前技术支持: 1) 协助技术可行性判断 2) 协助标书技术方案编写 3) 协助合同中技术条款的拟订 3.部门项目资料管理。 4.公司内部网络维护与设计。 5.总经理办公室指派的其他任务。 (四)人事行政部: 1.人事行政部门的工作职责:负责本部的行政管理和日常事务,协助总经理搞好各部门之间的综合协调,落实公司规章制度,沟通内外联系,保证上情下达和下情上报,负责对会议文件决定的事项进行催办,查办和落实,负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。 2.人力资源管理与发: (1)组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。 (2)招聘使用: 提供工作分析的有关资料,使部门人力资源计划与组织的战略协调一致,对申请人进行面试作最终录用和委派决定,对提升、调迁、奖惩和辞退做出决定,职务分析和工作分析的编写,制定人力资源计划,通过这些使企业内部“人事宜”即采用科学的方法,按照工作岗位要求,将员工安排到合适的岗位,来实现人力资源合理配制。

企业组织架构设置原理及设置方法

企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设计必须把握五条原则:战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则:战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构,组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部,代工企业不会成立研发部,零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明,如果企业某一战略没有承载部门,就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司,经营规模也超过十亿元人民币,但由于企业没有成本核算部门,公司欠银行贷款一亿多元,老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚!前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好,以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下,过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度,不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应,而且还会形成工作瓶颈,制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”,可能有工作效率无企业效益,权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少,责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业,生产部是功能多的部门,相对而言品质部则是权力大的部门,也许生产部有几百上千员工,品质部只有十几人甚至少到几个人,但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则,那就是让部门组合价值最大化,即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行:战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。

[实用参考]公司组织架构图及岗位职责说明书

RR公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心,是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划,分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念,主导企业文化建设的基本方向,创造良好的工作环境、生活环境,培养员工归属感,提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责,拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划; ②有权实施公司改革方案、改革措施,制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工,并决定其薪酬待遇,有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3工作流程 ①依据公司各类信息,如财务报表、汇总的信息、各部门报告等,向各部门经理发出指令,提出工作安排。 ②接受指令人员,根据总经理要求,制订出相应制度、方案、政策、措施,做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅,同意则签批给职能部门实施;不同意,则指令有关部门修订完善后,再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况,检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况,总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理:协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作,部门工作重大问题的监控工作; 2、法律事务:依据公司工作开展的需要,全面负责公司内外法律事务,监管重大合同谈判,以确保公司的权益不受损害; 3、对外关系:代表公司参加有关会议,保持与政府部门、同行业机构等的联系,树立公司良好形象; 4、重大活动组织:协助、监管有关部门组织重大活动,企业文化建设,企业形象提升活动时,提供后勤保证; 5、企业文化教案设和内部刊物:规划和监督网恒文化的组织编写,宣传企业文化,开展公司企业文化的宏观建设工作。 6、公司资金周转的协管工作:审核公司财务计划,根据公司资金运作情况,合理调配和周转资金,确保公司资金正常运转。 7、各部门工作的周期性监管工作:及时审核各部门、分公司月度总结、计划,根据总结计划安排相关部门或人员监管部门月度工作开展和改进。 8、分公司的宏观管理和发展规划审核工作:分公司成立、注册和前期运营管理的组织。 9、公司改革和重大发展规划的细化、组织和学习:公司高层会议决议、公司重大发展规划的细化、组织、学习和开展工作。 10、重大事故的处理:及时处理影响公司发展的特重大事故,建立完善公司的“公司全面的预警机制”,进行“员工的危机意识”宣传工作,制定公司预警系统和快速反应机制,组织。 三、市场营销部职能 1、完成公司制定的营销指标。 2、营销策略、计划的拟定、实施和改进。 3、营销经费的预算和控制。 4、营销管理制度的拟定、实施和改善。 5、负责市场调研、市场分析工作,制定业务推进计划。 6、负责如实向顾客介绍产品、投标、与顾客洽谈合同和签订合同,确保所签合同规范、有效和可行; 7、负责常规合同评审,组织有特殊要求合同的评审。 8、了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料,建立和运用客户资料库。 9、负责合同、评审记录的及时传递和保存。 10、负责货款回收的管理。

组织架构设置方案

关于东海嘉臣龙域生活广场有限公司 组织机构设置得请示报告 尊敬得董事长: 根据嘉臣龙域·生活广场项目招商、装修进度,以及未来生活广场管理需求,特制定东海嘉臣龙域生活广场有限公司组织机构设置方案,现呈报。 妥否,请董事长审批! 东海嘉臣龙域生活广场有限公司(筹) 2017年10月15日 提请人: 审核人: 审定人: 东海嘉臣龙域生活广场有限公司 组织机构设置方案 根据集团战略规划与生活广场管理标准,结合东海嘉臣龙域生活广场市场定位招商管理目标,为确保生活广场运转工作正常开展,按照目标与招商定位、分工明确、职责分明、垂直高效原则,结合实际,现提出东海嘉臣嘉臣龙域生活广场组织架构设置方案。具体如下: 一、组织机构设置得基本原则 (一)目标与任务原则 以把东海嘉臣龙域生活广场建成东海县中高端商业经营得旗舰店,树立起“嘉臣龙域”品牌形象与市场地位为目标,组织机构设置能反映为达到组织所必要得任务,能有效地实现经营管理目标。 (二)分工明确、职责清晰原则

以工作与任务为中心,能充分体现组织功能、作用、任务、内容,明确各部门工作范围,职责明确,责权清晰;关系协调,体现了一个系统协同效应得组织机构,重视在筹备、经营过程中得团结与合作,更有效地确保经营服务工作顺利开展。 (三)精简、高效、垂直、科学原则 坚持精简、高效、垂直、科学得组织机构原则,进行部门与职能得设置,有利于加强生活广场经营管理工作得集中统一指挥,强化职能,垂直管理,提高管理得专业化程度与工作效率,提高劳动效能,确保目标得实现。 (四)市场化原则 坚持以一体化、专业化、市场化得原则,满足“高起点、宽视野、大机构”得组织机构设置要求,适应市场发展需要,更加接近商户及顾客,建立市场化运作模式,促进生活广场经营得可持续发展。 二、组织机构得形式 东海嘉臣龙域生活广场将使用直线职能组织机构形式,这就是目前商业行业普遍采用得组织机构形式。其特点就是,结构简单、人员精简、工作高效、部门职责明确、职能得到充分发挥;经营班子对业务与职能部门实行垂直领导,各级直线管理人员在职责范围内对直接下属有指挥与命令得权利,并对此承担相应得责任;管理团队通过专业化管理,既能发挥业务部门市场拓展、扩大营收得积极性,又可发挥职能部门管理、协助与监督职能,更可以保证统一指挥,提高管理效率。 三、组织机构得设置

公司组织架构及岗位设置

公司组织架构及岗位设置 第一章部门及机构设置 总经理: 全面主持公司经营,制定经营战略计划并分解实施,协调公司各部门关系,保证公司健康高效运作。 评审委员会: 评审委员会由公司总经理、各部门负责人组成,每周定期召开一次项目评审会,从合法性、安全性、效益型等方面对担保项目进行综合分析并提出意见。 业务部: 负责各项贷款担保业务及担保延伸业务的开展,对融资担保项目进行调查审核论证、后期管理等工作。 风险控制部: 负责公司业务品种的风险控制工作,从完整性和安全性两方面对担保项目进行机构深刻并负责组织评审,修订和完善公司的业务管理制度并贯彻执行,组织公司保后跟踪管理和追偿,建立法务处理机制,承担公司业务品种的开发。 财务部: 负责公司财务核算和资金管理,建立和健全财务工作流程及各项财务制度,合理控制预算费用,为决策层提供准确的经营状况和财务分析信息依据。 综合管理部:

负责公司人事、行政、后勤服务等各项管理工作,建立和健全公 司各项管理工作流程及制度并贯彻执行,进行人力资源的合理配置和人员的满足,组织策划公司的培训和各项活动,统筹协调公司内外各种关系,为公司决策层和各部门提供资源支持和保证。 内部组织结构图 业务规划 风险评审 预算管理 人事管理 市场开拓 法务操作 资金管理 行政管理 项目受理 资产评估 报表操作 信息化建设 项目调查 反担保落实 财务核算 业务核算 过程管理 涉嫌管理 财务分析 业务稽核 第二章 岗位职责 一、 总经理岗位职责 1.主持担保公司的经营管理工作,组织实施股东会决议; 监 事 股东会 执行董事 总经理 评审委员会 风险控制部 业务部 财务部 综合管理部

公司职能部门组织结构图及工作描述体系

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目录 第一章集团公司职能部门组织结构图 第二章集团公司经营实体组织结构图 第三章集团公司职能部门职责范围 1、办公室 2、人力资源部 3、财务部 4、企业管理部 5、战略发展部 6、生产技术部 7、市场开发部 8、安全管理部 9、信息管理部 10、政治部 11、工会 第四章职务说明书 1、总经理职务说明书 2、副总、三总师职务说明书 2.1行政副总职务说明书 2.2生产副总(1)职务说明书 2.3生产副总(2)职务说明书 2.4总工程师职务说明书 2.5总经济师职务说明书 2.6总会计师职务说明书 3、总经理助理职务说明书

4、办公室职务说明书 4.1办公室主任职务说明书 4.2办公室副主任职务说明书 4.3董事长秘书职务说明书 4.4办公室文秘职务说明书 4.5档案管理专员职务说明书 4.6后勤管理专员职务说明书 4.7司机职务说明书 4.8传达室工作人员职务说明书 4.9医务人员职务说明书 5、人力资源部职务说明书 5.1人力资源部经理职务说明书 5.2人力资源部经理助理职务说明书 5.3人力资源部招聘与培训专员职务说明书 5.4薪酬与考核专员职务说明书 5.5合同与保险专员职务说明书 5.6人力资源中心专员职务说明书 6、财务部职务说明书 6.1财务部经理职务说明书 6.2财务部经理助理职务说明书 6.3管理会计职务说明书 6.4财务会计职务说明书 6.5现金出纳职务说明书 6.6银行出纳职务说明书 6.7信贷专员职务说明书

公司组织架构图及岗位职责说明书50687

XX公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心,是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划,分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念,主导企业文化建设的基本方向,创造良好的工作环境、生活环境,培养员工归属感,提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责,拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划; ②有权实施公司改革方案、改革措施,制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工,并决定其薪酬待遇,有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息,如财务报表、汇总的信息、各部门报告等,向各部门经理发出指令,提出工作安排。 ②接受指令人员,根据总经理要求,制订出相应制度、方案、政策、措施,做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅,同意则签批给职能部门实施;不同意,则指令有关部门修订完善后,再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况,检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况,总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理:协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作,部门工作重大问题的监控工作; 2、法律事务:依据公司工作开展的需要,全面负责公司内外法律事务,监管重大合同谈判,以确保公司的权益不受损害; 3、对外关系:代表公司参加有关会议,保持与政府部门、同行业机构等的联系,树立公司良好形象; 4、重大活动组织:协助、监管有关部门组织重大活动,企业文化建设,企业形象提升活动时,提供后勤保证;

企业组织架构设置原则

企业组织架构设置原则 Document number:NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

内部机构设置原则 一、目的 为了使公司内部机构设置更加科学化、规范化,依据本公司当下现状和现代管理理论,实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制,制订本原则。 二、企业内部机构设置原则 在管理中,组织系统研究的是如何分工,其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲,组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。 组织结构设置遵循如下原则: 1.一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥,避免指令重复或冲突。 (2)一个人只能对一个上级负责,避免混乱和推拖扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终责任,避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间沟通、增进彼此了解。 公司法规定,“董事会根据经理的提名,聘任或者解聘公司副经理、财务负责人,财务负责人在行政上对总经理负责,在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2.责权一致的原则 责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时,应明确界定直接下级的权力及相应的责任,直接下级对所承担的任务或工作负有责任,管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。

责任,对管理人员而言分为直接责任和领导责任;对员工而言则明确规定只有:工作责任。 3.既无空白又无重叠的原则 管理是通过别人完成任务的艺术,好的组织结构设置方案,要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员,权责不清将使工作发生重复或遗漏、推拖扯皮现象,容易使员工产生挫折感。 三、公司组织机构设置重点 (一)管理幅度与管理层次(控制界限): 1.管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2.影响管理幅度的因素: (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。 程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度,但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次,一个人在组织机构中的地位层次越高,直接控制人数越少。 (3)人员素质,主管或部属能力强、经验丰富者,可以适当加大管理幅度。 (4)职务内容,工作性质单纯、标准化者,可加大管理幅度。 (5)组织机构的管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑,结合公司具体情况,我们将公司机构管理层次设置为四层,每层最多不超过6人,如机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多,但也未超过6人。 (二)目标性:

公司组织架构说明书

公司组织架构说明书 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

公司组织架构说明书 公司的组织架构: 根据公司实际情况于2015年调整后的组织架构如下图: 部门职能说明、岗位说明: 一、营销部架构描述: 部门名称:营销部 部门机构设置:直属上级:总经理。? 部门设置:平面设计部、空间设计部、市场营销部。 部门职责: 平面设计部:1、负责公司日常宣传、策划、设计制作,公司广告展示布置。 2、广告平面、VI、画册设计制作及其他图文处理,企业宣传资料的设计、制 作与创新。 3、负责设计制作的执行和维护,不断改进设计水平,以达到公司日益发展的 要求。 4、完成部门主管交付的其他工作。 空间设计部:1、完成设计师日常工作。 2、及时掌握市场新材料、新工艺。 3、在设计部和项目经理统一调度下,准确完成图纸深化工作,为项目经营与 施工提供准确的图纸依据。 4、设计人员应不断提高业务水平,提高自身素质,提高综合业务能力。 5、负责制订和实施制图标准。 6、完成部门主管交付的其他工作。

市场营销部:1、协助部门主管做好各项业务工作,服从管理安排。 2、协助部门主管进行市场开发工作。 3、建立健全公司市场开发信息系统。 4、协助部门主管编制本部门的工作计划。 5、建立健全客户档案及回访记录。 6、完成部门主管交付的其他工作。 二、工程部架构描述: 部门名称:工程部 部门机构设置:直属上级:总经理。? 部门设置:广告制作部、展柜生产部、售后服务部、装饰工程部。 部门职责: 广告制作部:1、负责平面广告的生产制作。 2、负责本部门的设备维护。 3、负责常规广告设计和排版设计。 4、负责广告发货、送货和广告客户后期维护。 展柜生产部:1、负责展柜的生产任务。 2、负责厂区设备维护。 3、负责厂区安全。 4、负责厂区材料进出审核。 售后服务部:1、严格服从营销部的统一指挥,执行其工作指令,一切行为向营销部负责。 2、负责公司产品的售后服务工作和维修过程的管理工作。 3、负责安排人员上门维修服务,并做好工作完成的记录。 4、完成临时交办的其他工作。 装饰工程部:1、在总经理的领导下,参与、配合装饰项目的设计、业务、投标工作,代表 公司全面履行施工合同约定的承诺,是履约过程中完成项目的安全、质量、 进度和经济指标的第一责任人。? 2、熟悉国家、行业、地方的法律、规范和标准,熟悉施工定额、工艺,在项 目管理过程中严格执行公司各项管理程序、规定和要求。? 3、负责项目审批,以项目部名义签发对内、外文件并承担相关责任。? 4、?组建项目班子,配置需要的岗位人员,明确各岗位的职责;落实办理“施 工许可证”、“用工证”等合法施工手续。? 5、?负责工程项目安全与质量、进度、成本控制,负责妥善处理与甲方、设 计、行业主管部门等方面的协调和处理突发事件。? 6、?负责竣工交付、指导结算、配合审计和工程款催收。 7、完成临时交办的其他工作。 三、财务部架构描述: 部门名称:财务部 部门机构设置:直属上级:总经理。?

公司组织架构及职位描述

不一样公司组织架构职位描述 职位描述 . 总经理: 职位名称:总经理直接上级:股东会 薪酬方案:基本工资3500元,绩效(浮动)工资3500元,年终5%全年期权。 职位概要: 建立、健全各项规章制度,推动公司管理的规范化、科学化和不断进步;管理队伍,完成公司的各项计划和目标。规划并推进市场营销战略与策略,实现公司各项年度经营指标。 工作内容: 塑造企业形象; 建立、健全各项规章制度,推动公司管理的规范化、科学化和不断进步; 依据公司整体战略,组织制定营销战略规划,组织市场销售推广工作; 规划公司线上线下系统的整体运营、业务方向,领导团队建设; 依据公司整体销售目标,提交销售计划方案,监督实施销售全过程,完成销售任务; 制定市场的经营前景规划和市场设计工作; 制定和贯彻企业的产品策略及政策; 培训市场营销人员,建设和管理高素质的营销团队,指导其完成公司计划、市场营销任务。

文案策划 职位名称:文案策划直接上级:总经理 薪酬方案:基本工资2500元,绩效(浮动)工资2500元,年终2%全年期权。 直接下属间接下属 晋升方向轮转岗位 职位概要: 负责公司微博、微信和官网的建设和日常运营,包括内容编辑和发布,活动策划,粉丝互动,信息监测等; 撰写各类项目推广宣传精华(新闻稿、缴请函、合作函)、策划方案、报告等建立自己的企业文化、形象品牌; 编写公司用FFT搞件、方案、软文、公关搞件、新闻材料等资料; 公司业务方面的文字材料编写、宣传资料编写; 收集行业发展动态,新闻资料,制定营销方案、推广计划; 熟悉新媒体及移动互联网发展趋势,并对这一行业十分热衷者; 做好企业宣传、形象建立、品牌推广等方面的其他工作; 完成领导分配的其他工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆新闻、中文、广告、市场营销、行政管理、高级文批等相关专业;。 经验: ◆具有较强的文案写作能力,出色的文字组织能力,表达流畅,写作经验丰富,能驾取各种文风,较强的逻辑和新闻敏威度,有丰富的探索经验 技能技巧: ◆熟悉市场推广、品牌策划、活动策划的整个流程,有一定的市场分析能力; ◆有微信、微博、企业网站运维经验; ◆具备大型活动的现场管理能力; ◆熟练操作办公软件; ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态度: ◆工作努力,积极进取,责任心强; ◆高度的工作热情,良好的团队合作精神; ◆较强的观察力和应变能力; ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危险性:基本无危险,无职业病危险。

公司组织机构的设置

公司组织机构的设置 一、公司组织机构 1.公司组织机构的概念 公司组织机构又称公司机关,泛指根据法律或公司章程的规定,对内经营管理公司事务,对外代表公司实施法律行为,行使权力、履行义务的个人和集体。它是公司维持其人格的组织基础,是公司得以存在与开展业务活动的保障。 2.公司机关特征 a. 公司机关是替代公司作出并执行意思表示的机构。 公司机关是公司的对内决策,对内监督和对外表示机构。公司的一切活动都要通过公司机关来实现。 b. 公司机关的活动具有连续性。 我国《合同法》第76条规定:“合同生效后,当事人不得因姓名、名称的变更或者法定代表人、负责人、承办人的变动而不履行合同义务。” 二、公司组织机构的设置及其原则 1.公司组织机构设置的概念 效率、分权、制衡是设置公司组织机构的核心理念。营利是公司的根本目标,公司组织机构的设置应当考虑这一目标。以提高公司的经营效率为目标,通过权力的分工与制衡,使公司各组织机构各司其职、各负其责又相互合作与制衡,保证公司顺利运行,从而提高公司竞争力。 2.公司组织机构设置的原则 虽然不同的国家因历史、文化、经济及公司实践的不同而形成了不尽相同的治理模式,但由于产生公司治理问题的基础基本相同,因而公司组织机构的设置原则也大体相同。 公司组织机构设置的主要原则包括: (1)股东权利原则 这是指公司组织机构的设置应重视股东作为公司所有者的地位,使之能够确保股东充分行使权利。该原则具体可分解为:股东会为最高权力机构原则、股东平等对待原则和股东权利救济原则。

(2)激励与约束并举的权力制衡原则 一方面,良好的公司治理应充分重视激励机制,使公司的董事、监事、经理有动力积极履行其职责。另一方面,由于公司股东之间、股东与董事、经理之间利益并非完全一致,为了避免公司的各种利益主体在追求自己利益最大化时损害股东及利益相关者的利益,因而必须对其进行约束以达到权力的平衡。约束机制主要包括:对大股东的约束,对董事、董事会的约束以及对经理的约束。 (3)信息披露与透明原则 公司治理中出现问题的根源之一在于信息不对称,公司的股东作为委托人无法获得董事、经理等代理人行为的充分信息,从而无法对其行为进行及时、准确的绩效评价和监督。信息披露与透明原则有利于消除信息不对称现象。 (4)利益相关者参与公司治理原则 职工监事、职工董事就是该原则的体现。 此外公司组织机构的设置还应当贯彻经济民主等原则。 三、公司组织机构的基本构成 根据我国《公司法》的规定,公司一般设立以下四类机关:(1)权力机构,一般为股东会;(2)决策机关,一般为董事会;(3)监督机关,一般为监事会;(4)执行机关,即经理。 由于公司治理模式的不同,公司组织机构的类型和具体权利职责不尽相同。此外,因公司性质的不同,公司基本组织机构的具体表现形式也会有所不同。例如,根据《公司法》第50条和第51条规定,在规模较小的有限责任公司中,董事会和监事会不是必设机构,而由董事和监事行使职权。《公司法》第66条规定,在国有独资公司中,不设股东会,由国有资产管理机构行使股东会职权或由其授权公司董事会行使股东会部分职权。 四、公司组织机构的设计 如上所述,公司法关于公司组织机构的规定,既有强制性规范,也有任意性规范,公司章程只能在公司法强制性规范的框架下选择设置公司组织机构。 (1)关于股东会的设置 根据《公司法》第36条、第61条、第66条、第98条等规定,除法律明确规定可不设股东会外,如一人有限公司、国有独资公司、外商投资公司,公司都应设立股东会或股东大会。现代公司立法的一个显著特征是企业所有权与经营权相分离,设置股东大会有利于对董事及董事会进行制约。 (2)关于董事会的设置

最新公司组织架构98367

关于公司组织架构设立文件 1.目的 为实现公司的经营目标,优化管理流程,推进功能组合,以规范机构设置、强化管理职能、提高工作效率为重点,建立规范有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本,符合现代企业制度需要的组织架构。 2.公司治理结构 公司分决策层、管理层、执行层三层结构治理。决策层由股东、监事、执行董事(总经理)组成,管理层由领导班子组成,执行层由各职能部门组成。 2.1.决策层:代表所有投资者权益,向公司全体股东负责,拥有 公司所有权,是公司的最高决策机构。 2.2.管理层:由领导班子组成,是公司经营计划的实际操作人, 是公司的经营目标得以实现关键人物,上至公司的 经营策略,下至每一个具体项目的实施,对决策层 负责, 2.3.执行层:是各职能部门,对管理层负责。 3.部门设置原则 3.1.战略导向原则:以公司3年发展规划为导向,来设置组织架构。 3.2.简洁高效原则:以层级简洁、管理高效为原则。 3.3.负荷适当原则:部门功能划分合理,工作负荷和定编相适应, 岗位工作明确。 3.4.责任均衡原则:体现责权利一致的要求。

4. 公司组织架构图 5. 部门主要职责 5.1.营运与人力资源部: 5.1.1.公司运营的中枢部门。负责沟通上下、联系左右的桥梁和 枢纽,是总经理工作参谋辅佐机构,对推动公司的发展进 程有着重要的作用。 5.1.1.1.主要职责:根据总经理的指示,统筹公司行政管理工作, 负责人力资源开发与管理,协调公司各部门的相互关系, 监督、检查总经理的各项指示和公司会议决定的落实情 况,管理公司文书、档案和资料,做好接待来访工作, 传递和整理公司经营管理信息,为总经理制定经营管理 决策提供依据。 5.1.2.公司治理的重要部门。负责公司制度建设、梳理内控流程、 保证合规性、提供信息化支持的重要机构,对支持和稳定 公司的发展进程有着重要的作用。 5.1.2.1.主要职责:(1)负责梳理公司日常内控流程及合规性,

公司组织机构设置图及职能说明

********有限公司 组织机构设置图 采购员 *** 企业质量负责人 *** 企业负责人 *** 售后服务员 *** 企业法定代表人 *** 养护员 *** 销售员 *** 验收员 ***

******有限公司 公司岗位人员职责 法定代表人: 职责是:依法代表法人行使民事权利,履行民事义务。在国家法律、法规及企业章程规定的范围内,行使职权、履行义务、代表企业法人参加民事活动。对企业经营、管理各项活动负全责,接受企业全体员工及有关机构的监督。 企业负责人: 职责是:全面负责企业各部门的正常运转,对企业年度利润正本负全责,按社会主义市场经济规律,制定年度各项计划,带领员工开拓市场,加强资金管理,合法经营、照章纳税。 质量管理人: 职责是:认真执行[医疗器械监督管理条例]等法律、法规,对本企业医疗器械产品的采购、验收、保管、复核、质量跟踪等环节监督、指导及质量管理制度的制定、执行、检查,还负责员工法规、专业知识的培训、考核上岗等工作。 采购员、 职责是:以医疗器械质量为重要依据,经营部根据市场和经营需要按年、月认真编制进货计划。按法定标准和合同规定的质量条款对购进及销后退回的医疗器械逐批进行检查验收。严格执行验收制度,

按要求对每批产品逐批进行验收、记录,严把入库关,保证产品安全、有效。 售后服务人员: 职责是:负责对所售出产品进行安装、调试、维修和技术培训工作,认真记录服务内容、结果。并努力学习专业技术,提高独立工作能力。 养护员: 职责是:执行《产品养护管理制度》,对在库产品实施科学养护。在质量负责人指导下,具体负责在库产品的养护和质量监督检查工作。正确使用养护设备,并定期检查保养,做好检修记录,确保正常运行。 销售员: 职责是:贯彻执行有关医疗器械质量管理的法律、法规和行政规章,严禁销售假劣产品和不合格医疗器械。认真审核销售单位的法定资格和质量信誉,防止医疗器械流向非法企业。配合质量管理部处理质量查询、投诉,为质量改进提供市场质量动态信息。 *******有限公司 2016年11月24日

公司组织架构图和岗位职责说明书模板

普雪公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心,是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划,分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念,主导企业文化建设的基本方向,创造良好的工作环境、生活环境,培养员工归属感,提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责,拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划; ②有权实施公司改革方案、改革措施,制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工,并决定其薪酬待遇,有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息,如财务报表、汇总的信息、各部门报告等,向各部门经理发出指令,提出工作安排。 ②接受指令人员,根据总经理要求,制订出相应制度、方案、政策、措施,做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅,同意则签批给职能部门实施;不同意,则指令有关部门修订完善后,再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况,检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况,总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理:协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作,部门工作重大问题的监控工作; 2、法律事务:依据公司工作开展的需要,全面负责公司内外法律事务,监管重大合同谈判,以确保公司的权益不受损害; 3、对外关系:代表公司参加有关会议,保持与政府部门、同行业机构等的联系,树立公司良好形象; 4、重大活动组织:协助、监管有关部门组织重大活动,企业文化建设,企业形象提升活动时,提供后勤保证;

关于调整公司组织架构的通知

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各中心部门: 结合公司战略发展需要,为进一步优化公司现有组织架构,提高公司运营管理效率,经公司上级领导研究,决定对现有组织构架进行调整。具体如下: 一、公司组织架构调整情况: 为充分发挥公司组织架构优势,明确职责隶属关系,提升工作效率及效益,公司组织架构调整为一办,一事业部及六大中心,具体如下: 1、一办,一事业部为:总经办、电商事业部。 2、六大中心为:营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。二、调整后组织架构图: 此组织架构至通知签发之日起,开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。 特此通知。 人力行政中心二○一四年十一月十日 主题词:组组架构调整通知主送:各中心抄送:公告栏 印发:人力行政中心印发时间:20XX年11月10日 批准:校对:起草:共印:1份物业安保培训方案为规范保安工作,使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能,特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为

专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括:保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括:岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二.培训的及要求培训目的1)保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主,在教学过程中,应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识,在工作中的操作与运用,并基本掌握现场保护及处理知识2)职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容,使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范)法律常识教学是理论课的主要内容之一,要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规,成为懂法、知法、守法的公民,运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护,定点守卫及区域巡逻为主要内容,在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1)保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限,同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。2)消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义,熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法,做到防患于未燃,保护公司财产和员工生命财产的安全。3)法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育,使保安树立法律意识和良好的职业道德观念,能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题;增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。

公司组织架构说明范本

公司组织架构图 公司各职能部门职责情况,如下: 一、企管中心: 1、人力资源管理 (1)制定人力资源规划,并经批准后实施; (2)组织拟定公司机构人员编制,并经批准后实施; (3)增编、缩编等申请的受理、调查、执行; (4)人力资源预算编制,实施人力资源成本控制; (5)按公司各部门的人员需求组织人力资源招聘; (6)办理人员入离职手续和工伤和社保等手续; (7)批准和执行公司人员调动、晋升、降职、撤职和奖惩等手续;

(8)建立公司科学合理的绩效考核和薪酬体系; (9)制定公司年度培训计划并组织和监督执行; (10)深入了解各级人员工作动态和思想动态,定期或不定期组织人员访谈,做好各级人员思想工作,关心员工的工作和生活等,保持良好的劳资关系; (11)组织召开公司员工大会,创办公司企业文化宣传栏或厂报厂刊等,组织公司文娱活动等,加强企业文化的宣导等。 2、行政安全、信息、法务和后勤保障管理 (1)制订公司行政管理规章,并监督执行; (2)执行经批准的人力资源、行政安全、后勤保障、信息安全等规章制度; (3)制订和监督执行公司的信息安全、生产安全、消防安全和治安安全工 (4)负责公司水电、动力、信息和交通系统的管理,保障公司正常的生产工作和生活有序进行; (5)会同公司财务中心实施公司固定资产的管理; (6)做好公司作风纪律建设,处理公司违纪或违法行为,严肃厂纪厂规; (7)处理公司各类法律事务,参与公司各种内外部合同合约的审查; (8)负责公司基础设施建设的规划和基础设施的维护与保养和公司的环境卫生、绿化环保工作; (9)合理安排公司各级人员食宿,并做好公司食宿的安排和相关设施的管

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