(完整版)项目管理体系文件

第一章项目综合管理

一、为了进一步提升我项目的管理水平和企业形象，提高企业竞争力，规范和加强对大型综合项目的管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，提高大型综合项目的综合效益，适应公司发展的需要，依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）和公司有关项目管理制度，结合项目实际，特制订本办法。

二、公司大型综合施工项目按照项目法管理原则进行管理。推行标价分离、项目经理责任制和项目成本核算制的管理模式，确保项目管理效益在全过程的全面实现。

三、公司大型综合施工项目的管理，根据项目运作流程实行全过程、分阶段管理。即从工程项目的信息跟踪、合同洽商与签约，项目组织机构设置与内部发包，项目施工过程控制与管理，项目结算、审计、考核与兑现等全过程进行管理。

四、公司大型综合施工项目的管理，实行公司领导下的各职能部门分工负责制。

五、本办法中未尽的罚则及其他事宜参照第一部分相关规定执行。

第二章项目范围管理

一、项目经理部经理是实现项目管理目标的第一责任人，是公司法定代表人在项目上的委托代理人，根据公司法定代表人授权的范围、期限和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

二、项目经理部经理有权对工程项目的人员、资金等进行协调，根据施工需要组织、协调各子项目和分包单位配置资源。

三、项目经理部经理负责实施生产计划进度、质量、安全、技术的管理和控制。

四、项目经理部经理统一负责对业主的相关业务往来，实施资金、预结算的统一管理。

五、项目经理部在项目施工过程中应进行进度、质量、安全和成本四大控制，并做好合同管理、现场管理、资源管理、信息管理、风险管理五大管理和组织协

调等工作。

六、严禁项目出现亏损。若项目出现亏损的，由公司按照有关制度给予项目经理部经理经济处罚或行政追究。

七、项目实行资金集中管理、材料集中采购、合同集中管理的“三集中”管理模式。

第三章项目时间管理

一、活动定义

将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。

二、活动排序

在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。

在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。

三、活动工期估算

项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。

一般说来，工期估算可采取以下几种方式：

1）专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。

2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。

3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。

4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。

四、安排进度表

项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。

进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。

在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。

关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。

时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。

五、进度控制

进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。在前几期中曾经对此进行过探讨，在此不再赘述。

六、巧用工具来帮忙

目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。第四章项目成本管理

一、项目经理部的主管会计实行公司委派制。公司委派会计的职责是：

(一)完成公司交代的各项任务，认真执行财务制度，保证会计数据的真实性，及时向公司财务部提供真实完整的会计报表等；

(二)做好项目经理部成本管理的各项工作，及时记账、算账、提供准确的会计信息等工作。

二、项目经理部应建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制订切实可行的项目成本管理责任制，明确各自的职责范围，提高全员成本意识。

三、项目经理部应采取技术措施控制项目成本。一是在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案；二是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；三是在竣工验收阶段，注意经济、技术处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。

四、项目经理部应采取预算措施控制项目成本。抓住以施工图预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目目标成本与实际成本进行比较分析，并控制在目标成本之内。内容包括：

(一)人工费控制。项目经理部一般应注意从劳动定额、用工量、加强班组的组织管理、提高生产效率等方面来控制；

(二)材料费的控制。项目经理部应从对材料用量、材料的价格以及材料的收发上严格控制；

(三)机械费的控制。项目经理部应尽量减少施工中所消耗的机械台班费，提高机械设备的利用率和完好率；配备技术素质高的设备操作人员，实行机械设备管理责任制；加强现场设备的维修、保养工作；加强租赁设备的管理工作；

(四)技术措施费用的控制。项目经理部全体人员应齐心协力，严格控制其他直接费的开支，树立抓质量、促进度、保安全、降成本的意识（如：施工现场材料的二次搬运费、工程定位复测费、工程点交费用、场地清理费用、临时设施摊销费用）；

(五)间接费用的控制。项目经理部应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。

(六)分包工程费用的控制。严格按分包工程合同执行。

五、项目经理部应加强对分包工程的成本管理。项目经理部要科学、合理地确定分包工程价格，与分包队伍签订合同时应明确履约保证金、预付款、工程款的支付和质保金的扣留等条款。

六、项目经理部应保证责任成本目标的实现。应定期报送财务报表，除按一般的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生差异原因作出分析和说明，以备公司财务部门对项目部责任成本执行情况进行检查。

七、项目经理部应做到帐务清晰、完整。对已完工项目，由该部会计将帐务余额核对清楚后按会计档案归集要求交公司财务部门归档存查，并按科目明细并入财务部帐上。

第五章项目风险管理

一、项目部应在施工前建立工程资料的收集、保存与管理制度，严格按照工程部门、经理办的管理要求与制度建立施工档案；

二、项目部经理与技术副经理、材料员、质量员、财务人员应对本工程的合同书中的专用条款部分与通用条款部分应认真、仔细的理解与掌握，结合该工程的特点与合同要求全面理解《合同法》，分析可能存在的风险并制定相应的风险预防对策。

三、公司法律事务管理部门负责对项目部法律事务的业务指导与帮助。

四、项目部在施工过程中，必须做好下述资料的收集与保管，为预防今后发生纠纷，保护我方权益而提供有利的证据支持。

(一)工程价款方面的资料搜集：

1.承包合同中的工程预算表、工程结算表；

2.双方就工程量和工程价款达成一致的文件，包括协议、备忘录、会议纪要等；

3.关于使用定额的解释、调价政策和取费依据等，经定额站批复的相关文件；

4.应认真仔细地进行工程变更与签证资料收集和整理，主要包括：经工地代表确认的工程量增减；经工地代表确认的设计变更或工程洽商；当地政府工程造价管理部门公布的价格调整；合同约定的其它增减或调整。

（二）工程质量方面的资料搜集

1.供应材料和设备的检验证明；

2.隐藏工程的检验记录及相应的通知单、签认单；

3.质量不合格项目的起因、处理结果、双方协议、及由此所产生的费用；

4.质量事故发生的现场文件、请示报告、处理结果及由此所产生的费用；

5.工程分期分段验收的记录；

6.质量监督管理部门做出的核定、批复及相关文件。

(三)工期方面的资料搜集

1.双方关于工期的承诺与奖罚的合同条款；

2.施工过程中双方对工期达成的变更协议等文件；

3.如期完成工程任务的相关凭证，如工作日记、进度计划表、施工报告；

4.工期顺延的资料；工程量变化和设计变更的资料；非施工方原因停水、停电、停气造成停工的资料；不可抗力的资料；未按约定按期完成“三通一平”工作影响施工方进场的资料；因施工方供应的材料设备未能保证施工或因交验时出现缺陷，需要修配代换，而影响施工进度的资料；发包方所报材料的价格，施工方（指分包方）未及时核定准予购买而影响工程进度的资料；发包方未按约定支付预付款、工程进度款或代购材料差价款而影响工程进度的资料；合同中约定或双方代表同意给予顺延的其它情况的资料；甲方供应材料与设备的，甲方未按期提供而引发的工期顺延资料。

(四)甲方与监理方人员职务的资料搜集

(一)用多种途径，收集甲方对其（筹建处或指挥部）工程技术人员、负责人、财务人员、全权代表人的身份职务的任命、聘用、授权或人员变更文件；

(二)收集监理方对其监理代表、人员的任命、聘用、授权或人员变更文件；

(三)收集甲方有关筹建处、指挥部、项目法人的组织机构设立文件。

五、项目部应建立好资料与文件的收发登记制度。必需在收发文本中标注明确的报送时间、文件名称、文件编号、报送人及监理方或业主方的签认人、签收时间等，该收发文本的登记内容顺序应与文件编报顺序、名称相一致，并要由专人妥善保管。在施工工程结束后，该收发文本资料及上述第四条中所要求的相应资料，应随同工程竣工资料一并递交工程管理部门。

六、甲方履约主体（合同缔约方）与结算主体发生不一致时，项目部应及时（发现时）将此情况上报公司经营主管领导与法律事务管理部门。

七、当甲方对工程结算的审批超过合同约定的时间后，项目部应及时（提前三天）将该情况上报公司经营主管领导与有关部门，由公司来决定是否催告甲方。

第六章项目人力资源管理

一、项目人力资源管理由人力资源部门根据公司职能划分和专业管理规定，对项目经理部的组织机构、用工管理、薪酬管理实施过程监管。

二、公司对项目经理部的用工管理规定：

(一)项目经理部所有管理人员由人力资源部门办理派遣手续，项目经理部不得自行与基层公司或其他项目部借调人员。

(二)项目经理部聘用外部管理人员，由项目经理部提出申请报人力资源部门审批。

(三)公司对项目经理和劳务队伍实行信用档案管理制度，对公司确定的项目经理人选及劳务队伍，如有信用不良记录，可向主管领导提出调整建议意见。

(四)人力资源部门要对项目经理部劳动用工情况进行监管，专业劳务队伍确定后要将劳务队伍基本情况报人力资源部门备案。

(五)人力资源部门根据情况对大项目用工情况不定期进行抽查，对发现的非法用工及用工法律风险及时提出整改意见。

三、公司对项目经理部的薪酬管理规定：

(一)项目经理部组建后，根据项目管理目标责任书，对项目部管理人员薪酬进行核定，项目部按季度将工资发放表报人力资源管理部门备案。

(二)项目经理部聘用外部管理人员薪酬标准，由项目提出申请，报人力资源管理部门审批。

(三)项目经理部管理层人员一律实行不定时工作制和岗位薪酬制，在项目部工作期间均不再计发加班加点工资。

(四)人力资源管理部门按季度向项目部下达各类社会保险费缴纳通知单，对不及时缴纳社会保险费的项目部，不得发放次月薪酬。

(五)项目部作业层人员原则实行计件薪酬制度，各项目部根据各自的实际情况和当地劳动力市场价格，合理确定劳动定额标准。人力资源管理部门及时掌握各地劳动力市场价格，作为对项目部操作层人员劳务费的审核依据。

第三章项目沟通管理

一、一般规定

1、组织建立项目沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与

相关各方进行有效沟通与协调。

2、项目部应充分利用现代信息与通信技术，以计算机、网络通信、数据库

作为技术支撑，对项目全过程所产生的各种信息，及时、准确、高效地进行管理。

3、项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部有关组织及个人，

包括建设单位和勘察设计、施工、监理、咨询服务、分包等单位以及其他相关组织。

4、项目部应根据项目规模与特点配备项目信息管理人员。

5、项目信息可以数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等载体方式表

示，保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。

二、项目沟通程序和内容

1、自签订合同阶段，针对预见性的可能产生疑问的条款双方协商沟通，明

确在合同文件中，项目成立后应根据项目的实际需要，针对现场实际情况预见可能出现的矛盾和问题，制定沟通与协调计划，明确原则、内容、对象、方式、途径、手段和所要达到的目标。

2、组织应针对不同阶段出现的矛盾和问题，调整沟通计划。

3、组织应运用计算机信息处理技术，进行项目信息收集、汇总、处理、传

输与应用，进行信息沟通与协调，形成档案资料。过程文件的收集作为沟通

途经的重要组成部门；为沟通提供真实的依据；

三、项目沟通计划

1、项目沟通计划应由项目经理组织编制。

2、编制项目沟通计划应依据下列资料：

（1）合同文件及招投标文件。

（2）项目各相关组织的信息需求。

（3）项目的实际情况。

（4）项目的组织结构。

（5）沟通方案的约束条件、假设，以及适用的沟通技术。

3、项目沟通计划应与项目管理的其他各类计划相协调，沟通主体重点放在质量、安全、进度实施过程遇到障碍的矛盾点上；

四、项目沟通依据与方式

1、项目内部沟通应包括项目经理部与组织管理层、项目经理部内部的各部门和相关成员之间的沟通与协调。内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行。

2、内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。

3、项目外部沟通应由组织与项目相关方进行沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规、伦理道德、社会责任和项目具体情况等进行。

4、外部沟通可采用电话、传真、召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告等方式。

5、各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜。

6、项目经理部应编写项目进展报告。项目进展报告应包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。

五、项目沟通障碍与冲突管理

1、项目沟通应减少干扰，消除障碍、解决冲突、保持沟通与协调途径畅通、信息真实。

2、消除沟通障碍可采用下列方法：

（1）灵活运用各种沟通与协调方式，选择适宜的沟通途径。

（2）充分利用反馈及掌握的实际情况；

3、组织应做好冲突的预测工作，了解冲突的性质，寻找解决冲突的途径并

保存相关记录。

4、解决冲突可采用下列方法：

（1）协商、让步、缓和、强制和退出。

（2）使项目的相关方了解项目计划，明确项目目标。

（3）搞好变更管理。

六、沟通原则

1、以合同条款为中心，充分利用各种资源；

2、加强自我言行修养与执行力度；

3、以不伤害双方既定合同利益为第一出发点；

4、以巩固双方关系及再次合作为第二出发点；

5、合理有效利用资金，并严格执行公司资金管理制度；

第八章项目施工技术和进度、质量管理

一、项目施工技术管理必须严格执行国家相关法律法规、标准规范和公司技术管理制度。在工程项目开工之前，项目经理部应依据《建设工程项目管理规范》规定的内容，编制《项目管理实施规划》（若用《施工组织设计》代替时，应能够满足项目管理实施规划的要求），报公司主管部门审核，经主管经理（总工程师）批准后实施。

二、项目经理部应认真贯彻执行公司《施工现场视觉识别规范》，创立

标准化的施工现场，根据工程实际情况积极开展创建文明工地、创建优质工程和创建科技示范工程（即“三创”活动）。要求承建的工程项目，凡是达到文明工地规模标准的，都要至少按市级文明工地标准规划布置，凡是具备创建条件的，均应积极开展创建活动，做好《创建文明工地规划》及《创建文明工地总结》的资料，并按规定上报公司主管部门，在取得《文明工地证书》、《批文》或《通知》后也应及时上报建设公司主管部门备案。

三、项目经理部在进度控制时应满足实现施工合同约定的竣工日期的目标，并应符合下列规定：

(一)项目经理部应编制工程总进度计划和单位工程进度计划，并将进度计划报公司主管部门审核，主管经理批准后实施。

(二)项目经理部应于每月25日前，向公司主管部门报送月度施工进度报告及在建工程月报表。

(三)项目经理部在施工进度计划完成后应进行施工进度控制总结，并报送公司主管部门。

四、项目经理部在质量控制时必须认真贯彻执行《建设工程质量管理条例》、《工程建设标准强制性条文》和建设工程施工质量验收标准、规范及公司“三标一体”整合管理体系文件，建立健全质量管理体系网络，配备专（兼）职质量检查员，并应符合和满足下列规定：

(一)项目经理部应坚持“精心策划，精细建造，提供满意服务”的方针，应在工程开工前组建项目质量保证体系，并由项目部经理主持编制项目质量计划。

(二)施工准备阶段的质量控制应坚持“公布一个清单，保留四个记录”即公布设计图纸和技术资料等有效文件清单，保留工程控制点复测记录，图纸审核会审记录，工程分包物资采购评价记录和全体施工人员质量知识培训记录。

(三)施工阶段的质量控制应在做好技术交底的前提下，重点抓好工程测量、施工材料、机械设备和工程的关键部位及特殊过程的质量控制。应满足工程合同的要求，公司质量目标的要求和《建设工程项目管理规范》规定的要求。

(四)工程项目竣工后，项目经理部应书面总结项目质量控制工作总结，报公司公司主管部门备案。

五、项目经理部要严格按照《危险性较大工程安全专项施工方案编制及专家论证审查办法》的规定，对深基坑工程，地下暗挖工程，高大模板工程、超过30米及以上的高空作业工程等，必须编制安全专项施工方案并经过不少于5人的企业内部专家组论证审查通过后，由企业内部办理审批手续和项目总监理工程师签字后方可实施。

第九章项目采购管理

一、大型综合施工项目材料的采购，执行《九冶建设有限公司关于选择供方

的若干规定》，大宗材料要进行招标，采购时严格在合格供方中选择材料供应商。

工程项目所需的材料（除甲供外的材料）由项目经理部统一采购，采购招标时公司派员参与招标过程。

二、项目经理部在工程项目中标后，应当组织技术人员根据施工图纸等相关资料，编制出材料用量计划书，并经项目经理确认，将材料用量计划书于距开工之日20日以前报公司主管部门，并注明材料的采购方式（甲供或自行采购）。

三、项目经理部在采购材料时，应当在诸多的供应商中对材料的价格、质量等方面进行比较，还应有对供应商的信誉、供货能力等进行评价的记录，保留其营业执照等证件复印件（必需是加盖其公章的原件），由项目经理签字确认后存留，同时报公司主管部门备案。

四、项目经理部在基本确定了合格的材料供应商后，应与合格的材料供应商之间签定材料采购供货合同，合同内容应注明诸如材料名称、价格、质量标准、到货地点、到货时间、付款方式等等条款，供货合同签订后报公司主管部门一份备案。

五、项目经理部在材料采购时应严格按照材料用量计划书的品种、数量进行采购，如发生工程变更所引起的材料品种、数量的变化，应及时书面通知公司主管部门，在征得公司主管部门确认后再行采购或退货。

六、项目经理部必须严格材料进场管理制度，杜绝不合格品进入施工现场，对于已经进入现场的不合格品应及时清理出现场，以保证工程质量。