绩效管理读书笔记

《绩效管理》①读书笔记

赫尔曼·阿吉斯的《绩效管理》这本书条理清晰，框架明了，内容全面，关于绩效管理的知识基本有所涉及，但我觉得关于绩效管理更多细节没有提到，比如我也比较感兴趣的KPI，平衡记分卡，是不是因为这几大块不是他所提出，所以没有涉及？看完这本书后，将知识以提问的形式进行梳理。

一、什么是绩效管理？它与绩效评价是什么关系？

在书中的定义：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队，并且使这些与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。根据定义，可以发现绩效管理有两个关键词需要注意，第一个是持续性过程，这说明绩效管理在企业的不是阶段性的，而是循环反复，从前期的前提条件，到绩效计划，到绩效实施，到绩效评价，到绩效反馈，最后到绩效的更新与重新制定，在一个成功的企业中此绩效管理过程是一个永不停止的过程；第二是与战略目标保持一致，企业里面的任何管理都是与企业的战略目标为基础的，绩效管理也不例外，绩效管理体系的建立必须以组织战略目标为基础，以完成组织战略目标为目的。一个好的绩效管理体系会将组织的战略目标层层分解到员工层面，通过将组织战略目标分解成部门目标，再将部门目标分解成岗位目标，这样就在员工绩效与组织目标之间建立起了一个直接的联系。

由此可见绩效管理不是时间点上的静态过程，而是动态永不停止的过程，同时绩效管理的实施需要将高层意图与员工岗位职责联系起来，绩效管理不只是人力资源部门一个部门的事，百是企业全员人的事。绩效管理是一个持续的过程，是持续提升个人、部门和组织绩效，完成战略目标，与绩效评价是不一样的，绩效评价是绩效管理中的一个环节，是绩效管理的一种手段，它的目的是绩效考评的成绩或者结果。如果一个企业一年对员工绩效只进行一次评价，而不进行后续的反馈和辅导来帮助员工改进绩效，则这个组织中没有绩效管理体系，只有绩效评价体系，一个完整的绩效管理体系，不仅仅是绩效评价，也包括后续的绩效反馈与绩效更新和重新制定，帮助员工取得个人发展，从而实现组织战略目标。

①《绩效管理》赫尔曼·阿吉斯著，刘昕，曹仰锋译﹒中国人民大学出版社，2008。

二、为什么要进行绩效管理？

组织为什么一定要进行绩效管理，可以从组织层面、管理者层面、员工层面三个方面去理解：

组织的存在和持续发展需要绩效管理。从整个组织的角度来看，组织的存在就是为了实现一些即定的目标。组织的目标被分解为各个部门的目标以及部门内各个岗位上的每个员工的目标；而个人目标的达成构成了部门目标的达成，组织的整体目标是由各部门的绩效目标来支持的，最终是由每个员工的绩效目标来支持的。绩效管理对于组织的重要性体现在以下两方面：1、组织需要将目标有效的分解给各个部门和各个员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的企业目标努力。2、组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作结果，监控绩效完成的过程，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

管理者实现组织的经营目标需要绩效管理。管理者承担着组织赋予的目标，而每个管理者都是通过自己的部门或者团队来实现自己的目标。管理者都渴望在管理上取得成功，因此需要通过绩效管理达成以下目的：1、管理者需要将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。2、管理者通过告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作是员工需要去做的，做的好坏的衡量标准是什么，让员工知道什么样的业绩有什么样的奖惩对应。3、管理者需要及时发现哪些目标没有实现，及时采取应对措施。

员工为了体现个人价值需要绩效管理。当理解了员工对工作的内在需要之后，会发现绩效评估与管理也是普通员工所需要的。表现在以下几个方面：1、每个员工内心都希望能够了解自己究竟取得了什么样的业绩，了解自己的工作做的怎么样，了解组织、上级、他人对自己的评价。2、员工希望自己取得的工作绩效能够得到他人的认可和尊重，能够得到公平的衡量和回报，能够“多劳多得，不劳不得”，能够“以业绩论英雄”。

三、绩效管理与组织的战略是如何匹配的？

前面提到绩效管理必须与组织战略目标保持一致，通过下图来看绩效管理与组织战略目标是如何连接。通过下图可以清晰明了二者的关系，在此图中。组织战略的制定需要各级管理人员广泛参与，同时组织的高层管理者要随时与下属各部门或各业务单元的负责人一起沟通，必须确保每一部门的使命、愿意、目标及战略目标与组织的使命、愿意、目标及战略目标相一致，然后对职位描述进行重新审定，以确保它们与部门及组织的重点任务保持一致，最后根据前面来构建绩效管理体系。这一连串过程就将组织战略细化到绩效管理中，实现组织战略与绩效管理的匹配。

图1 将组织和部门的战略规划、职位描述以及个人和团队绩效联系起来

四、绩效管理与人力资源管理其他模块的联系？

绩效管理体系是其他人力资源管理和开发活动的一个重要支持者。

首先，绩效管理体系为人力规划提供了关键信息。

然后，绩效管理体系为员工培训与开发提供了信息。通过绩效评价，可以知晓员工现有能力与岗位胜任能力之间的缺口，从而有针对性的对员工进行培训，组织就能将最有效的资源用在关键领域，提升培训效益。

其次，绩效管理体系对组织薪酬体系的建立提供了决策基础。实践结论得出，将绩效结果应用于员工薪酬的岗位级别划分，同时通过一定的时间跨度与薪酬挂钩，既可以促进员工改善工作，提高或保持较好的绩效，又可以减弱员工将结果换算成工作的想法。另一方面，

以战略为导向的薪酬体系要求部门收益与公司效益挂钩、团队收益与部门收益挂钩、个人收益与团队收益挂钩，建立一个利益共同体，达到一损俱损、一荣俱荣的效果。以战略为导向的绩效管理体系要求部门绩效与公司绩效挂钩、团队绩效与部门绩效挂钩、个人绩效与团队绩效挂钩，

形成一个个绩效合作伙伴关系，促进大家围绕企业战略目标，努力工作，既关注个人绩效，也关注团队绩效。通常采取的做法是，根据公司整体业绩表现确定当期公司整体薪酬发放总额，根据部门业绩表现确定部门当期整体可供分配的薪酬总额，根据个人绩效表现确定当期个人岗位浮动薪酬系数。此外，个人在岗位上的绩效表现也是确定个人年度奖金和长期激励的重要参考因素。构建岗位薪酬与岗位绩效挂钩机制，既在企业付出与企业收益之间建立一种动态平衡关系，又在员工付出与员工收益之间建立一种动态平衡关系，同时还促进员工关注企业战略目标的有效达成。

最后，绩效管理为员工职业生涯的提供了重要信息。员工职业生涯是组织绩效管理的重要目标，绩效管理的目标是以人为本，以员工职业生涯发展作为企业家绩效管理的最终目标，在辅助员工实现个人目标的同时，也营造一种以人为本的企业文化，最终带来组织绩效的提高和组织目标的实现。

五、绩效管理的过程是什么？每个过程里面又包含了哪些内容？

绩效管理是一个连续的过程，包括以下6个紧密相关的组成部分：（1）前提条件；（2）绩效计划；（3）绩效执行；（4）绩效评价；（5）绩效反馈；（6）绩效更新与重新签订，各部分之间的关系如图2所示，由图二可以看到绩效管理体系是一个循环反复的过程，永不停止。

图2 绩效管理过程

前担条件内容包括：第一是对组织的使命和战略目标一定要有清楚的了解；第二是对涉及的职位有清楚的了解；在每一个绩效周期，上级和下级应当会面讨论，就需要做什么及如何去做达成共识，而关于绩效计划的讨论不仅仅要包括结果，而且也应该包括行为，同时还要包括开发计划；在绩效执行阶段，员工要对达成目标做承诺，有持续性的绩效反馈和指导，和上级交流的时间，收集和分享信息，并为绩效反馈做好准备，而管理者需要在执行阶段观察并记录、更新、反

馈及强化绩效结果；绩效评价此阶段包括绩效评价表，绩效评价等级的确定，绩效评价对象，绩效评价周期；绩效反馈阶段需要员工及其上级面对面坐下来，共同对员工的绩效进行审议，也称之为绩效面谈，绩效面谈既要包括对现有状况的面谈，也要关注将来；绩效更新与重新签订，是根据绩效反馈中收集的信息，对计划做必要的调整，内容与绩效计划阶段相同。

六、衡量绩效的方法有哪些？

员工是在一个环境中工作，不同环境人的绩效会有较大差别，依据此可以用三种方法来衡量绩效，第一为特征法，第二为行为法，第三为结果法。对于特征法，它强调的是个体绩效完成者的情况，忽略特定的情景，行为以及结果，此种方法会遇到的问题有第一，特征是不受控制的；第二，某个人具备某种特征，而这种特征并不能导出组织所期望的那些结果和行为，也因为此在大多数企业并不使用特征法进行绩效衡量，而是采用行为法和结果法。对于行为法，它强调员工在工作中做了什么，而不考虑员工的个人特征和行业产生了什么结果，其最适用的情况第一，行为和结果之间的关系不是很明显；第二，结果发生在遥远的未来；第三，造成不良后果的原因不在被评价者的控制范围之内。对于结果法，它强调员工工作的产出和结果，它不考虑员工所具有的个人特征，也不考虑员工是如何完成工作的，其最适用的情况第一，员工很熟练在做出工作所需的行为；第二，行为和结果之间存在明显的联系；第三，结果会随时间的推移而得到不断改进；第四，正确完成工作的方式有多种。

这三种方法虽然有各自的适用情况，但是在实际的工作中，并不是将三者割裂开的，而是根据实际环境结合行为法和结果法来共同衡量绩效。而对于不同类型的员工，也会采用不同的衡量方法？比如某家企业对于管理人员的绩效衡量由两部分组成，第一为经营结果，第二为针对管理人员开发的管理领导力，这样来做使绩效衡量更关注结果是如何达成的，而不是仅仅重视达成了什么样的结果。

用结果法来衡量绩效，步骤为：第一界定岗位职责，第二确定目标，第三确定绩效标准，第四绩效评价，在这些过程中，岗位职责要界定清楚，不能模棱两可，目标要具体且清晰，可衡量，有时间限制，可实现和相关性，即所谓的SMART 原则。用行为法来衡量绩效，需要弄清楚胜任能力，衡量绩效的行为法也包括对

胜任能力的评价，胜任能力是一些可衡量的知识、技能和能力族，它包括客户服务能力、书面或口头沟通能力、创造性思维能力以及可靠性等。相对评价体系和绝对评价体系可以用来对胜任能力进行评价，相对评价体系的方法有简单排序法、配对比较法和强制分布法；绝对评价体系的方法有评语法、行为核查清单法和关键事件评价法。

七、绩效管理中，企业的各部门比如公司一把手、高管、人力资源部、基层员工在绩效管理中扮演的角色分别是什么？

绩效管理是企业一把手、高管、直线经理、人力资源部、基层员工等所有人的事，每个人都在其中扮演相应的角色，各级员工之间持续的互动沟通才能确保绩效管理获得成功。

首先，绩效管理是企业一把手的责任。企业一把手在绩效管理中主要责任可以界定为两条，一是支持，一是推动。所谓支持，就是一把手要鼓励人力资源部门从公司整体视角思考和设计绩效管理体系，当绩效管理体系设计遇到困难的时候，一把手要给予支持，帮助人力资源部度过难关。所谓推动，就是在绩效管理从前期规划设计到后期运行完善，一把手都要给予关注，不仅仅听汇报，作指示，更要深入其中，对关键问题点进行关注，并组织力量进行突破。绩效管理是落实战略目标、引导企业运营、指导员工职业发展的工具，实际上，绩效管理就是运营管理的纲，纲举才能目张。所以，绩效管理首先是企业一把手的事情，企业一把手要参与战略目标的讨论和确定，参与高层绩效考核指标的讨论和确定，参与绩效管理流程的讨论和确定，参与高层绩效考核和面谈，参与绩效管理体系的分析和改善。

其次，绩效管理是人力资源部的责任。人力资源部是绩效管理体系的建设者和维护者，是业务部门的合作伙伴，为业务部门提供思路、工具、方法。人力资源部要对整体绩效管理体系的设计和执行以及持续更新负责，为了保证执行过程中尽量少发生偏差，人力资源部要深入到各部门，了解他们在推行过程中遇到的困难和障碍，为他们提供改善的工具和方法。当体系推行过程，出现了障碍，需要高层支持的时候，人力资源部要积极与一把手保持沟通，争得他们支持。

第三，绩效管理是员工的责任。从员工角度讲，员工是自己绩效的主人，员

工绩效目标完成的好坏，与其个人职业发展和经济收益密切攸关。因此，员工一定要关心绩效管理，一方面，努力学习公司的战略目标和绩效考核导向，另一方面深刻理解各项考核指标的内涵，在考核指标的导向下不断调整自己的行为，与经理保持持续对话，在经理的帮助下不断获得提升，把对绩效的关注点从关注分数和工资转移到关注工作的完成和能力的提升上来。

第四，绩效管理是直线经理的责任。直线经理是绩效管理的中坚力量，向上，对企业整体的绩效管理理念的传导、绩效考核指标的落实负责，向下，对员工考核指标的完成和员工的职业发展负责。绩效管理是帮助直线经理分解公司目标，指导员工成长的工具，经理要和员工一起讨论公司目标，在思想上达成共识，要和员工讨论考核指标的目的、意义，结合考核指标为员工规划工作。为了保障员工有意愿和能力达成考核指标，经理要对员工进行绩效辅导，帮助员工提高认识、提升技能。考核结束后，直线经理还要对员工进行绩效面谈，帮助员工找到改进提升的关键点。

八、如何实施绩效管理体系？

在实施绩效管理体系之前，还需要采取一些重要的步骤，包括：第一，实施一项沟通计划和建立一套申诉程序，这将有助于争取到大家对该体系的认可；第二，对评价者进行培训，这将有助于使绩效评价误差最小化；第三，对绩效管理体系进行试点测试，这将使绩效组织能够在绩效管理体系真正实施之前对整个体系进行一番修订和完善。在绩效管理体系实施中，严格按照制定好的管理体系来执行，在绩效管理体系实施后，还应当有一个评价它多大程度上在按照预定设想运行以及在多大程度上达成了预期结果，评价办法包括通过匿名问卷调查检测员工对于该体系的认知和态度，还包括检测员工的绩效分数是否存在随时间推移而上升的趋势。

通过阅读《绩效管理》这本书和查找相关资料，有如下几点收获：

1、绩效管理在企业管理中起着重要作用。

2、绩效管理是一个持续过程，而非一个期间内的工作。

3、绩效管理是组织全员参加的管理过程。

4、绩效管理是一个科学而非全主观的过程。

5、绩效管理过程中，除了有绩效评价外，也需要有绩效反馈与绩效更新。

6、绩效管理体系只有合适，没有最好。