构建战略性绩效管理体系的思考

构建战略性绩效管理体

系的思考

文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

关于构建战略性绩效管理体系的思考

关于构建战略性绩效管理体系的思考

企业绩效通常指企业从事经营活动的效果和效率。企业绩效包括两部分，一是企业整体的绩效，二是员工的个人绩效。战略性绩效管理体系是将企业的战略目标与绩效评价系统结合起来，使企业战略和目标转变为具体的绩效目标和评价指标，通过实施绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中层层分解，传递，引导员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献，通过持续的绩效管理活动，使公司每个员工按职业化要求和标准完成工作任务，通过绩效评价和绩效反馈，为员工的绩效改进、培训开发提供参照，为人员配置、薪酬调整等人事决策提供依据，并且强化各级管理者指导、帮助、约束、激励下属的责任，不断提升员工的价值。

在具体的实施中，很多企业都将绩效考核等同于绩效管理，仅仅关注对部门绩效和员工绩效的考评和管控，忽略了局部绩效与企业整体绩效的系统联系，导致目标和行动的脱节，使考核抓不住重点，无法反映企业的经营目标和业务重心，不能从计划、执行、监控、反馈的环节实现系统管理，反映在日常工作中，就是指标设置不合理、员工对考核采取排斥的态度、因考核职能不明确，HR的工作量徒劳增大，业务部门更是抱怨不断，企业高层看不到绩效管理实施的预期效果，企业也无法切实提高绩效。上述现象说明了绩效管理与企业战略脱节导致的严重后果。那么，如何从实现企业战略目标的角度来实施绩效管理，通过考评体现企业的经营战略和意图呢构建战略性的绩效管理体系是解决问题的关键所在。

随着中国企业从人事管理到人力资源管理的不懈探索，我们从西方引进了很多先进的管理理论，这些理论在西方经过多年的实践应用，为很多企业的迅速发展提供了动力之源，但是进入中国后，却出现了洋理论水土不服的现象。究其根源，于企业所处的发展阶段有关，中国企业与西方企业所处的发展阶段和面临的内外部环境不同，管理的主题和内容也不同，导致理论的应用存在这样或那样的问题。绩效管理理论也经历了传统的非系统化到现代的系统化的转变，从控制论、系统论、行为科学、管理学等构成绩效管理的一般理论基础到目标管理理论、管理控制理论等直接理论基础，同样面临着如何与中国的现实情况对接的问题。因此，构建战略性绩效管理体系首先要考虑企业管理成熟度的问题，要具备以下基础：

1、企业要有明确的价值观。

企业的价值观指企业决策者对企业性质，目标，经营理念、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观，也是全体员工的共同的行为准则。明确的价值观旗帜鲜明地代表了企业提倡什么，杜绝什么，以此来影响员工的行为模式，通过潜移默化的影响和渗透，使员工的心智模式在文化的熏陶中不断地改变，逐步地得到员工的认同，并趋向一致。在绩效目标计划的制定中，价值观是其目标和指标设计的内核，体现着企业的价值导向，因此，明确的价值观是战略性绩效管理体系设计的前提条件。

2、制定清晰明确的企业战略和目标。

企业对自身的发展和未来的经营方向、领域、面临的形势及变化要有清晰的定位和规划，确定战略及目标，在进行战略分析的前提下制定各类实施规划。并且，战略规划要付诸实施，必须同日常的经营计划的控制结合在一起，将作业性目标与战略性目标有机地结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，这个过程需要通过绩效管理来推动、实施、最终完成，因此说绩效管理是企业战略实施的重要工具。

3、组织机构设置合理。

组织机构设置合理是绩效管理实施的基础。根据企业的经营目标和业务重点设置精干、高效的组织机构，确保绩效管理体系顺畅有效地实施。绩效管理是一个系统性的管理活动，要求企业各个部门均要按体系的要求投入到考核的每一个环节当中，从横向联络到纵向指挥，牵动全局，遍及各个岗位，因此，通过组织架构的高效设置、部门职能的合理界定，业务流程不断优化，岗位人员的标准配置，能够降低组织内部的交易成本，提高组织的运行效率。

4、建立完善的人力资源管理系统。

建立分层分类的人力资源管理体系，实现绩效管理与各职能模块的相互衔接。通过建立任职资格体系、薪酬与福利制度、员工职业生涯规划体系、培训与开发体系等各项与之相适应的人力资源管理机制，使绩效考评获得运行的各类数据及信息支持，并且使考核结果能够在组织内部得到充分地应用和体现，强化绩效考评的循环推进和持续进行。

战略性绩效管理体系的核心是企业战略，依据企业经营管理目标与计划，制定绩效目标计划，通过绩效监控实施绩效考核，并对考核结果进行合理的应用。目标管理的理论是由管理专家彼得。德鲁克提出的，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，根据目标进行管理，围绕着确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。绩效目标体系以组织战略和目标为依据，将战略需要转化为企业阶段性的目标和计划，在此基础上形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划。在制定目标计划的过程中，关键词是“分解”，一是根据企业战略分解“企业——部门——个人”的目标体系；另一条主线是根据战略分解“企业——部门——个人”的指标体系。所以绩效目标计划就是战略目标的逐层分解和细化。绩效目标计划通常用目标责任书和绩效合约书等形式来表现，作为考核的依据。目标计划的确定是考核者与被考核者充分沟通达成一致的产物，在考核进行的过程中，双方需要通过绩效反馈及时地调整或者修改计划使之适应不断变化的形势，在确定目标和计划的同时，双方还应该就绩效衡量的标准达成一致。要特别说明一点，在战略性绩效管理体系中，对目标管理的着眼点不是目标，而是管理。一切管理行为的开始是确定目标，执行过程也是以目标为指针，但是管理行为的结束则以目标的完成度来评价管理效果。

目标和计划是绩效实施的起点，企业、部门和员工的目标计划形成了目标体系，确定了考核期内应该做什么，不应该做什么，做到什么程度、为什么要做、何时完成、对结果的评价标准以及其它的内容等。成功地实施绩效考评，要改变以往所有的活动都依赖或者推给HR部门的现象，每一级管理者在考核实施的过程中，要扮演好培训师、辅导员和教练员的角色，从团队成长的角度出发，管理者要充分地理解战略性绩效管理的思想观点、实施技术和方法，对员工展开系统的绩效

管理培训，从意识层面和实施作业层面系统地介绍绩效管理的理念和操作方法。在具体的考评

关于构建战略性绩效管理体系的思考

实施中，管理者要从计划、执行、监督、反馈等环节入手，针对实施过程中产生的具体问题，担当辅导员的职责，随时为员工答疑解惑，排除各类问题，以便于员工轻松上阵。从培养下属的角度来讲，管理者要对担当考核者的下属进行管理能力的演练，承当教练员的角色，培养和训练下级的综合管理技能，促进绩效管理按照标准实施完成。

绩效监控，是考核者根据被考核者考核周期内的指标完成情况进行分析、评价的过程，并根据存在问题进行辅导以保证绩效目标和计划的完成。企业一般通过侧重于反映绩效的相关会计统计系统对企业整体绩效、部门绩效、个人绩效状态进行监控，并且定期向各级管理者反馈监控结果。绩效监控是绩效实施的过程控制环节，由于战略性的绩效管理体系与企业的战略和目标紧密联结，因此，每一阶段的绩效监控都引导员工和部门绩效朝向企业的整体目标迫近，而且通过不断地调整其中的障碍和修正存在的问题，使实现目标的进度和效率迅速提高。绩效监控能够帮助企业在变化多端的环境中根据信息的变化不断修正目标，也能够为部门调整业务目标和计划提供支持，最终绩效监控为企业的决策层提供依据，为更好地监控企业管理与运营提供保障。

经过一个考核周期后，根据绩效监控体系反馈的各类数据，被考核者绩效目标和计划的完成状况，对被考核者的目标成果进行客观、公正的评价，并通过考核者

与被考核者面对面的沟通进行绩效反馈。绩效反馈是绩效改进的关键措施，考核者通过采取客观、公正、及时、为下属的成长负责任的沟通，既传递了组织重视高绩效的企业文化，也表达了对员工的价值创造的认可，对考核者工作中出现的问题进行分析探讨，制定改进的方法，指导双方制定和修订下一阶段绩效目标和计划，使考核者认识到考核并不是真正的目的，促进绩效改进才是绩效考核的目的。因此，战略性绩效管理体系对企业战略实现的贡献体现在经营检讨的过程中，传统的绩效考核强调考核过程的控制，不重视对经营目标的修正和调整，战略性绩效体系关注影响绩效提升的根源所在，从源头分析，找出症结，从改进方面想办法，拿出具体解决措施，并设计了从绩效目标计划的制定、绩效监控、绩效反馈、结果应用之间的一系列的路径与联接，使绩效考核实现系统性的循环。人员的获取与配置、薪酬管理、绩效管理、培训与开发、职业生涯规划管理等是组成人力资源管理系统的重要职能，而绩效管理在其中发挥着重要的作用。绩效考核的结果为人员的配置和薪酬调整提供决策依据，企业在制定员工的培养和开发计划时，绩效考核的结果为培训需求的确定、培训课程的设计提供参考信息，同时，组织根据中高层管理人员的绩效考核结果，为继任者计划、骨干培训计划等的推进收集重要的信息，更重要的是绩效管理的结果为组织修订整体的绩效目标，判断下一阶段的绩效态势提供了决策信息，因此绩效结果的应用是战略性绩效管理体系形成闭环的关键环节。

通过对企业绩效评价指标体系的演进过程分析，企业绩效评价经历了成本绩效评价时期、财务绩效评价时期和20世纪90年代至今的经营绩效评价的创新时期，平衡计分卡和关键绩效指标的研究应用为绩效评价体系的创新发展做出了重要的贡献。关键绩效指标（KPI）将企业战略转化为内部过程和活动，代表了企业运行

管理的价值导向和战略方向，通过引导员工的个人行为、目标与企业的战略相契合。关键绩效评价是对传统的绩效考核理念的创新，不仅是一种激励约束的手段，更重要是的发挥战略导向的牵引作用，建立KPI体系，企业首行要明确企业使命、愿景，确定战略、目标，找出经营价值评估重点确定企业级KPI，确定企业级KPI，依次确定部门级KPI，继而分解各职位的KPI并制定评价衡量的标准。应该说KPI始终聚焦企业战略目标和业务重点，系统地阐释企业的战略并在企业管理过程中通过指标下行逐级渗透，使战略与企业的每一个活动和过程紧密相联。平衡计分卡（BSC）也是将企业的战略与企业的经营评价结合起来一种系统的评价方法，通过把企业战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡同样突破了传统绩效考核以财务指标为主，其它补充性指标为辅的局限性，从企业整体经营的角度考虑企业绩效的提升，既追求财务指标的实现，又关注顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标的达成，使组织在追求财务结果的同时，关注使企业提高能力并获得未来增长潜力的趋向和可能。虽然说平衡计分卡在国内企业的应用存在管理成熟度的问题，比如平衡计分卡对管理信息质量要求较高，而有的企业信息管理及信息基础设施薄弱；部分企业人员在绩效管理认识上的有一定的差距，存在沟通与共识上的障碍等等问题，但是它关注长期和短期目标、注重外部衡量（股东和客户）和关键内部测评（内部运营、学习与成长）、追求结果和促进结果的内在驱动因素之间和平衡，是帮助企业更好地达成战略目标的一种科学的工具，因此企业要提高内部管理水平，练好内功，打好管理基础，积极地应用这些科学方法，使绩效管理发挥更大的管理效率。

综上所述，在绩效管理体系的实施中，虽然存在着诸多的问题，例如企业过分关注企业的短期绩效而忽视长期绩效；指标体系的建立求大求全，各级考核者不重视绩效面谈或者刻意回避考核者，导致考核结果得不到有效沟通；甚至很多企业的业务部门到现在还认为绩效考核是人力资源部门的工作，费力不讨好——但是建立基于战略的绩效管理体系应该是企业对未来发展的一种战略性的思考，是企业持续地改进绩效的一种有力的突破。有人说，传统的绩效管理体系眼光都是向内的，向下的，面向已经发生的一切，而战略性绩效管理体系则是以企业的战略作为出发点，眼光是由外向内的，并向前，指向未来。它将改变因一味地陷入事后控制的被动局面，导致管理的滞后性影响了企业的整体效率的现象，让管理者站在企业战略的高度，全面审视企业的绩效管理体系。正如吴春波教授所说：企业的国际竞争力是在国内培养的，企业的国内竞争力是在企业内部培养的，企业的内部竞争力是外部的竞争压力传递和内部机制生成的压力，绩效管理就是传递外部压力和生成内部压力的有效杠杆。